EPC總承包模式下的成本優化路徑探析

文／汪陳棟 中鐵十一局集團第四工程有限公司 湖北武漢 430051

引言：

EPC總承包項目的逐步落實過程中，建議工作人員要根據工程實際情況，充分考慮可能出現成本風險的環節，著重關注這一環節的設計、采購與施工，提升各階段的費用控制水平，從而實現本項目的整體成本優化目的，獲取更多的社會效益與經濟效益。

1、EPC總承包模式有關概述

1.1 EPC總承包模式

EPC總承包模式是一種涵蓋了設計、采購、施工的項目運行模式，建設單位作為業主方，將建設項目發包給總承包單位，之后由總承包單位負責整個建設項目的設計、采購與施工工作，對所承包項目的建設質量、建設安全、工期、成本等負責，最終向業主方提交符合合同約定與地區建要要求、具備齊全功能、經過驗收合格的建設工程。

1.2 EPC總承包模式下的成本管控特征

第一，高效合同管理特征。相較于其他建筑項目運行模式，EPC總承包模式對業主方而言較為便捷，具有合同關系簡單、組織協調量較小的特點。在這一模式中，業主方與總承包單位達成總承包合同，監理、施工、采購、設計等均由總承包單位負責與協調，大量協調工作轉移到總承包單位、分包單位內部，最大程度發揮了總承包單位的工作潛力與技術優勢。

第二，成本優化特征。EPC總承包模式的本質是充分發揮總承包單位的集成管理作用，利用總承包單位的設計能力、施工能力，分別進行設計優化、施工優化。由總承包單位考慮各個階段的成本控制問題，在設計階段進行限額設計、在采購階段科學選擇采購方式，在施工階段做好技術與材料的控制、優化施工方案，盡可能減少施工變更，從而減少成本風險水平，有效降低成本費用[1]。

第三，風險承擔特征。項目建設中風險是無法完全規避的，傳統建設項目模式之下，業主方是承擔建設風險的主角，承包商負責合同內約定部分的風險。在EPC總承包模式之下，業主方通過與總承包方達成合同約定，將風險轉移給總承包單位。此時總承包單位需要承擔設計、采購、施工等環節的風險，也需要承擔由于社會環境、政策變化、市場價格變化都能夠因素引起的各種風險。這種風險承擔特征不僅分散了業主方需要承擔的風險，更調動了總承包單位的主動性，促使其能夠主動關注風險、加強項目建設中的控制[2]。

第四，經營主導特征。傳統項目承包模式下，業主方參與到設計、采購、施工各個環節的成本控制中；EPC總承包模式下，總承包商成為成本控制主體。這也代表著總承包方成為項目建設過程中的經營主導力量之一，其可以充分利用自身綜合實力開展項目管理，實現項目經濟效益與社會效益的最大化。

2、EPC總承包模式下的成本控制模型

成本控制模型是EPC總承包模式中成本管理與控制的重要工具，也是在項目設計、采購、施工等各個環節落實成本管理、降低成本風險的模型。EPC總承包模式之下的常見成本控制模型構成如下。

2.1 WBS結構

WBS結構全稱是“Work Breakdow Structure”，是一種工作分解結構，核心思想是“化整為零”。WBS結構認為管理的有效性取決于管理系統的掌控能力、管理對象本身的難度，要盡可能獲取管理系統的優勢，才能夠提升管理效用。因此，WBS主張通過合理的分解，將復雜的、難以控制的項目分解成為若干規模較小、難度較小、容易控制的單元，簡化控制對象，這樣可以有效降低控制對象的管控難度。WBS工作分解結構，需要圍繞特定的項目主題，進行單元性分解，而不是具體的、詳細的事務性分解，這樣既可以有效弱化控制對象難度，也避免了增加管控成本[3]。在EPC總承包模式中，WBS分解結構的運用，可以根據項目本身，分別分解出三級控制單元，其中一級控制層包括項目管理、施工圖設計、物資采購、施工；二級控制層包括管理計劃、執行計劃、項目設計圖中的內容；三級控制層包括項目施工中的內容、工藝與分項（如圖1）。

圖1 呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目的WBS分解結構

2.2 OBS結構

OBS是一種組織分解結構，其核心思想是對項目管理團隊/組織進行分解。OBS組織分解結構，是在對任務分解的基礎之上，對相對應的組織結構進行分解；這一分解結構的構成是由WBS分解結構決定的[4]。在EPC總承包模式的項目運行中，為了更清晰界定責任與分工，明確各部門工作職責與范圍，需要根據已經完成的WBS結構框架，搭建OBS框架，在項目經理下方分設三級控制層，一級控制層包括常務副經理、項目副經理、項目總工程師、安全總監；二級控制層包括控制部、設計部、采購部、施工部；三級控制層包括進度控制人員、費用控制人員、合同控制師、線路工藝師、工藝工程師、自動化工程師、采辦協調工程師、施工管理工程師等。

2.3 成本計劃

EPC總承包模式中成本控制的最終目的是落實項目成本計劃，而成本計劃重點是通過優化項目管理方案降低項目建設中的費用支出。一般來說，成本計劃是按照時間線路制定的，通過構建時差模型輔助開展EPC總承包模式運行中各階段、各分項的成本費用。

時差模型原理：不影響EPC總承包模式合同總工期的基礎上，為了達到優化資源利用效益所采取的成本計劃（項目資源：人工、材料、機械設備等），此時項目資源的消耗量對項目成本規模起到了決定性作用。在項目資源消耗的過程中，資源消耗的總成本受到資源總量、時間軸上分布的資源消耗情況決定的，可以通過控制資源消耗的方式達成項目成本計劃的目標。舉例來說，本次EPC總承包項目的施工中，機械設備的使用數量可以始終穩定狀態，也可能會發生劇烈的數量峰值波動，這兩種不同方式均會受到資源消耗總量的限制，但是二者的時間成本費用不同，比如：機械調遣費用、工作界面狹窄導致的效率較低等，最終導致兩種不同機械設備消耗方式所造成的成本不同[5]。根據本次呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目，按照時間差模型進行資源優化，具體過程為：（1）根據項目關鍵線路優先確定項目所需資源；（2）按照“總時差從小到大”、“階段時差從大到小”的原則調整非關鍵線路上的工作，錯開各項工作的時間，以此減少同時間段內資源消耗量的峰值波動程度。（3）反復調整時差模型，優化平衡時間軸上的資源安排，獲取資源最優方案，提高資源利用率。

2.4 成本控制關鍵線索

如何利用關鍵線路解決成本控制問題，以最小成本支出解決合同工期問題，是需要重點思考的。在EPC總承包項目實施過程中，關鍵線路內容包括：（1）考慮EPC總承包項目中各工作周期彈性，通過增加資源投入縮短工期；（2）工期彈性是可以通過控制關鍵線路上的工期影響的。（3）分析關鍵線路工期與成本數據，根據工期—成本數據表內容，對壓縮成本代價更小的工期內容進行控制，之后檢查調整后的關鍵線路是否偏移，若偏移，則重新調整關鍵線路；反復重復這一過程，直到滿足工期要求。

3、EPC總承包模式下的成本優化路徑

本次研究中，選擇呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目作為案例。本項目是在圓呼圖壁氣田基礎上的改建工程，是國家重點建設項目，項目主要建設內容為西氣東輸二線大型儲氣庫，總庫容107m3，生產庫容約為45.1m3；工作量包括：集注站、集配站、單井、管線、外輸管線、變電所等。本項目合同周期60個月，具有投資規模較大、工期長、建設單位多、施工難度大等特征。在項目建設中引入了大量新工藝與技術，成本控制節點較多，需要優化成本控制模型。

3.1 立足實際情況，搭建EPC模式成本控制框架

開展成本控制之前，需要了解EPC總承包項目的實際情況，立足實情搭建成本控制框架。呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目，以原有氣田為基礎展開假設，主要功能為區域內季節調峰、保護區域內用戶用氣穩定、為西二線供氣提供儲備。本項目建設內容包括：（1）30口單井，35.2km單井注采管線，15.2km注采干線；（2）35.4km雙向輸氣管線，8.8km706泵站外輸管線，8臺集中站誒注氣壓縮機，3臺外輸氣壓縮機，4套氣處理裝置及其他輔助設施。本項目總造價為27億元。根據上述的WBS結構、OBS結構，分別將項目建設內容、項目建設組織進行分解，結合關鍵線路獲得EPC總承包項目成本控制框架；框架包括設計成本控制、采購成本控制、施工成本控制，之后在項目實施過程中對每個部分進行控制，促使其中一個部分為另外兩個部分提供便利，讓三者相輔相成，從而實現對本EPC總承包項目成本的總體控制。

3.2 從設計階段入手，奠定高效成本控制基礎

在EPC總承包項目中，設計成本占比大約為3%-5%，但是設計階段工作能夠直接影響后續采購、施工階段的成本控制效果，是項目成本控制中的關鍵部分。根據表1可以看出，在EPC總承包項目中不同階段工作對項目整體成本影響的概率。可以看出，設計階段對EPC總承包項目總成本控制的影響最大，這一階段也是成本控制能夠成功的關鍵階段，因此，需要加強設計階段的成本控制。

表1 不同進展階段對總成本的影響概率

（1）優化工藝、科學布置方案

根據呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目，在設計中采用模塊化思想，設計了“撬塊模式”，內容包括：集中總站、集氣站內部泵、部分閥門等設計，形成設備一體化裝置；這一裝置能夠在工廠內加工完成，能夠提高建設效率、控制安裝費用。相較于傳統設備安裝模式需要花費140萬元，這種撬塊一體化模式安裝成本僅為132.23萬元，很明顯其成本支出更低。

（2）選擇合適設計標準

EPC總承包項目合同中明確規定各專業的設計標準，在施工圖設計環節，需要嚴格執行合同中提出的設計標準，避免出現成本控制風險。因此，需要科學合理地選擇設計標準，既要關注設備技術指標情況，充分考慮技術方案的可行性與經濟性；又要多角度評估設備技術經濟指標，分析成本影響要素，做出調整。設計環節，需要考慮各專業之間設計標準的契合性，比如：管件材料指標中要求的管壁厚度與施工工藝中的管壁厚度要求，二者要具備統一性，避免二者偏差增加施工成本。

3.3 從采購階段入手，貫徹落實成本計劃

采購階段是EPC總承包項目中成本控制的直接環節，主要是在設備、材料采購中對費用的控制。根據項目情況，設備材料采購的成本會占據項目總成本的50%-60%，能夠直接影響項目的經濟效益。因此，在呼圖壁EPC總承包項目采購階段，需要嚴格執行預算編制，按照材料預算采購材料，落實材料采購計劃，合理招標供應商，獲取良好成本控制效果。一方面，需嚴格執行材料預算審批，在審批過程中，審批人員要熟悉設計圖紙內容，與設計方、施工方、監理方人員共同會審圖紙；詳細編制材料預算，保證預算編制的精準性，避免出現材料漏報、錯報的情況；控制材料儲備與需求之間的比例，避免項目完成之后大量材料剩余的情況[6]。另一方面，要制定詳細具體的采購計劃，充分考慮設計、施工進度安排，根據材料預算編制文件，結合工程進度計劃、市場價格變動，確定采購計劃，為本項目的物資采購提供依據。此外，要嚴格選擇材料供應商，采用招標的方式與資質良好、信譽良好、經驗豐富的供應商達成合作，與供應商達成長期合作關系。通過優選供應商作為合作伙伴，能夠更大程度上獲取材料價格優惠，更便捷地控制材料質量，商議供貨時間、獲取材料方面的技術支持，從而有效減少間接成本支出，有效控制成本。

3.4 從施工階段入手，全過程控制施工成本

施工階段是成本控制的重點環節之一，也是達成EPC總承包項目利潤目標的關鍵環節。第一，優化施工組織設計。施工組織直接影響施工方案、施工人員配置、施工設備選擇、施工工序安排。科學的施工組織設計能夠全面保障EPC總承包項目的質量、進度、安全與效益，保證成本費用波動在合理范疇內。根據呼圖壁儲氣庫EPC總承包項目，按照“先地下后地上”、“先土建后工藝”原則，優化設計施工組織，組織各專業小隊交叉施工，保證施工連續性與連貫性，避免由于工期問題引起成本費用的增加。第二，加強施工變更管理。在項目施工過程中難免會出現工程變更，此時需要做的就是加強對變更的控制，詳細了解變更的原因，分析變更必要性，研究變更所引起的材料、設備、人力投入，評估其產生的費用情況。根據呼圖壁EPC總承包項目中“總管廊”施工，若這一環節出現工程變更，變更之后需要使用Class900 D800雙旋塞閥，但是這個設備是國外進口的，無法滿足臨時變更的施工需求，此時就需要進行多方協商，調整工程變更內容，確保工程施工的順利進行、控制變更造成的各項費用支出，從而達成成本控制。

結語：

綜上所述，成本管理控制對于EPC總承包模式而言具有重要意義，對EPC總承包模式進行成本控制，能夠在極大程度上降低項目決策、建設與施工過程中的風險水平，控制建設費用支出，提升項目決策與建設中的科學性與系統性。因此，在今后的EPC總承包模式中，要根據項目搭建成本控制模型，不斷優化成本控制過程，有效識別項目風險，減少項目落實過程中不必要的損失，保質保量完成工作的同時獲取積極效益，進一步提高EPC總承包企業的運營效率，為其實現項目目標提供保障。