后疫情時代臨空經濟區如何有效推動航空維修產業發展

曹微 林家禾

航空維修產業，是我國大多數臨空經濟區都在規劃發展的核心產業之一，對于激活本地航空資源、集聚高端產業要素，具有重要戰略意義。然而新型冠狀病毒（COVID-19）疫情的爆發，給全球航空業造成了沉重的打擊，航空維修業也受到影響。在疫情影響下，旅客的出行需求受到極大的抑制，在低谷時全球機隊只有約13000架飛機在服役，不到2020年1月新冠大流行之前服役飛機數量的一半。飛行機隊的減少以及機隊利用率的降低，直接導致航空維修（MRO）服務需求的減少，相關企業投資、擴產的積極性大大降低。

在此背景下，各地臨空經濟區若想更有效地推動航空維修產業的落地，就必須采取更加積極有為的招商策略，通過更精巧的合作模式設計，緊密地整合各方資源和訴求，真正幫助機場集團、航空公司和MRO企業實現降本提質增效、合作互利共贏。

1 航空維修產業的發展時機判斷

根據國際知名咨詢公司奧緯咨詢最新預測數據，結合全球機隊規模增長情況以及波音、空客飛機訂單交付情況，基本可以推斷：“十四五”將會是我國航空維修行業最后一個高速增長期。從全球市值來看：2019-2026年全球民航維修市場市值平均增速將保持在2.4%左右，而2026-2032年平均增速為2.8%，總體增長后勁略顯不足；從國內市值來看：2019-2026年，我國民航維修市場市值平均增速將保持在9%左右，是全球增長最快的區域市場；而到2026-2032年，平均增速將下降到3.4%，增勢顯著放緩。

因此，對于有志于將本地飛機維修產業做大做強的地區而言，這一時間窗口無疑值得高度重視；在此之后，除印度、中東市場以外，中國乃至全球航空維修市場市值將長期保持低速增長，競爭壓力將進一步加大。各地臨空經濟區發展航空維修產業正當其時。

2 潛在合作對象及其合作訴求分析

在目前的市場環境下，除了當地已有MRO企業擴充產能以外，一般臨空經濟區能夠招引到全資項目的可能性并不大。為了提高項目落地成功率，臨空經濟區還需要進行必要的市場策劃，深入了解各方需求、廣泛整合市場資源，多方合作共同推動產業的發展。當前，可供參考的合作對象主要有三類。

2.1大型MRO企業

現有MRO企業參與航空維修產業的發展，主要有兩大訴求：

一是加強業務布局、拓寬業務來源。由于我國飛機維修產業早期的發展高度依附于航司，其產能的分布與航司運力的分布重疊度較高，多數MRO企業的業務布局存在市場空白點。隨著本區域業務量、跑道資源和土地資源的逐漸飽和，以及城市用工成本的升高，未來MRO企業在一線城市或樞紐機場以外的地區擇地建設機庫、轉移產能，將會是大勢所趨。

二是形成差異化、專業化的維修業務分工。對于一家大型MRO企業而言，隨著其業務規模不斷壯大、在全球各地維修站點不斷增多，如何更高效地管理和組織全球維修資源，將成為其未來必須要考量的關鍵問題之一。從資源集約化管理的視角來看，MRO企業在全球各地的維修站點，除了可以按市場進行分工以外，還可以按照所開展的業務類型、所維修的機隊機型等專業技術維度進行分工，從而提高維修資源的分類管理效率。

2.2當地機場集團

當地機場集團參與航空維修產業的發展，主要有兩大訴求：

一是增強機場運營保障能力。對于機場而言，高品質的維修服務能夠盡量減少延誤、保障航班正常。尤其對于國際樞紐機場而言，由于存在多樣化的維修服務需求，僅僅依靠機場下設的維修服務體系是遠遠不夠的；如果缺乏足夠實力、產能充足的MRO企業作為支持，機場將無法提供中性、公平的服務給予有需要的航空公司，航司就需要尋求其他機場基地的幫助，從而在運力投放上勢必有所顧慮。從全球國際樞紐機場的發展經驗來看，機場在支持基地航空公司建設維修基地外，還應積極引入第三方MRO企業，為其他航空公司提供專業、穩定的飛機維護服務。

二是推動機場集團業務發展。我國民航“十四五”規劃中提出要依托臨空經濟區建設，支持和引導航空研發制造、航空維修等“產業化升級”。所謂“產業化升級”，很重要的一點就是要進一步打破原來相對封閉的市場環境，推動機場和航司下屬航空維修部門市場化運作，大力扶持第三方MRO企業的建設和發展，推動航空維修產業集群的建設。尤其在新冠疫情之際民航機場普遍面臨經營困難甚至巨額虧損的大背景下，“航空維修”對于機場集團而言，將不僅僅是作為一項“保障能力”而存在，未來完全可以朝著更專業化、更市場化、更具盈利性的方向邁進，為機場業務發展營造更多的可能性。

2.3中小航空公司

中小航空公司尤其是貨運航空公司參與航空維修產業的發展，主要有三大訴求：

一是加強機隊保障、提高利用效率。對于中小型航空公司而言，自建維修體系、尤其是自建維修機庫，往往并不經濟、劃算；反而，通過與外部合作伙伴合資建設，將更有利于提高航空公司維修機庫及相關設施設備的利用效率，減少機庫投用初期、產能尚未飽和情況下的資產閑置和浪費。按照行業慣例，在一般情況下，對于股東航司的機隊，MRO企業的維修計劃可以按照較高優先級進行安排，最大程度保障股東航司業務的時效性。不僅如此，股東航司往往還能夠享受到合資公司所能夠給予的最惠維修價格，不僅在同等維修質量下相較其他供應商費用更低，甚至相比自建維修體系，最終的綜合運營成本也會更加劃算。

二是加強行業交流、提升業務水平。對于中小型航空公司而言，選擇與具備一定維修實力的MRO企業共建項目， 還有利于促進行業交流，提升航空公司現有維修團隊的技術實力。一方面，航司將有機會派出股東代表入駐合資公司，共同參與公司的日常經營管理，在實踐中培養一批具備較高行業水準的“技術+管理”復合型人才；另一方面，航司還能夠以勞務派遣的形式，將一部分有條件的技術人員臨時借調到合資公司，借助專業MRO企業成熟的技術、管理和培訓體系，進一步鞏固提升現有維修團隊的專業水平，快速積累在維修機庫運營管理、維護保養、資源調度等方面的專業經驗。BCC1C276-DA1E-40AA-BF21-0C37DABB7D23

三是拓展業務渠道、謀求遠期發展。一方面，出于降本增效的考慮，未來航空公司的運營模式一定會往更精細化的方向發展，二手客機的租賃、翻新、改裝，將會越來越成為業務常態。通過與MRO企業共建合資公司，憑借其成熟的信息渠道，未來可幫助航司時刻洞悉退役客機的流向情況，在需求明確的情況下，第一時間安排維修計劃，幫助航司快速完成飛機的檢測、翻新或改裝，降低時間、精力、費用成本。另一方面，從更長遠的角度看，合資公司如能增加飛機拆解及航空部附件維修業務能力，將業務延伸至飛機循環再制造領域，還有利于豐富航司退役飛機的處置選擇，充分挖掘飛機殘值，從而謀求更大的向上發展空間。

3合作模式分析

一旦合作對象確定，決定項目談判效率和效果的關鍵因素就在于合作模式。良好的合作模式設計，能夠更快更好地促成合作意向的落地。一般而言，航空維修項目的合作要素主要有以下三點。

3.1業務分工

業務分工指的是，合資公司即將開展的業務，與各股東當下所開展的業務，如何分工合作的問題。簡單來說，有三種處理方式：第一種是“統一經營模式”，即機場集團或航空公司將現有航空維修業務資源（包括客戶資源、維修團隊、設施設備等）全部劃轉到合資公司中進行統一經營管理，并向合資公司收取一定的特許經營費用。第二種是“市場化競爭模式”，即機場集團、航空公司與合資公司各自獨立開展航空維修業務，保持充分的市場競爭。第三種是“分類分工模式”，即機場集團或航空公司將某一類特定業務劃轉到合資公司進行統一經營管理，并向合資公司收取特許經營費用，而其他業務則仍然獨立開展、保持競爭。

綜合來看，第三種模式是更常見的處理方式，既保留了統一經營管理所帶來的資源整合優勢，有利于合資公司前期業務的培育；同時，又規避了其可能帶來的人員安置、團隊融合等風險。在實踐中，以航線維護/基地維修進行業務分工，或者對于航線維護和飛機勤務業務按照國內/國際航班或者航司進行分工，相比其他業務分工方式更具有可操作性。

3.2運營模式

運營模式指的是，合資公司在前期業務開展上，如何處理機庫建設的投入問題。最直接的方式自然是自建機庫，即合資公司通過自籌資金，直接參與維修機庫的投資和建設。但由于機庫投資成本較高，在疫情之際航空類企業受到普遍沖擊的情況下，各大企業往往較難以通過“重資產”“絕對控股”的方式進行對外投資，或者對于該類投資方案審批程序的持續時間較長，不利于項目的推進。

另一類操作方式是作價出資入股，即在合資公司成立之初，合作股東將已有機庫以作價出資的形式進行入股，由合資公司最終持有機庫產權。該方案采用現成機庫，使得合資公司能夠迅速啟動、快速開展相關業務，避免了項目投資建設期的固定時間花費，提高了項目時效性。如果當地恰好存在適合的機庫、機庫的尺寸規模，恰好又符合合資公司的運營要求，則該方案完全值得進一步商討。

在以上兩種模式均不可行的情況下，臨空經濟區就需要承擔更多的組織工作，通過“輕資產運營模式”推動項目的落地。所謂“輕資產運營模式”，即合資公司前期并不直接參與機庫的投資和建設，也不直接持有機庫固定資產，而是選擇合適的第三方代為投資建設、由合資公司整體打包租用；遠期，根據合資公司具體經營情況選擇擴建或回購。一般而言，在“輕資產運營模式”中所采用的租賃方式是經營性租賃，出租方主要負責出資并持有機庫固定資產，而機庫的具體規劃建設、日常運營維護均可交由承租方（即合資公司）負責，租金按年或半年的方式預支付。考慮到機庫屬于必要生產保障設施，建議以“成本補償”作為定價原則（即租金定價不考慮盈利性，僅用以覆蓋投資本金及其財務成本）。不過，由于該方案公益性較強、盈利性較弱，社會資本的投資意愿一般不強烈，通常須由當地政府和機場集團擔任投資方，或向投資方讓渡部分股權，使其在獲取租金收益的同時，還能獲取到一部分的股權收益。

3.3人員安置

人員安置問題，往往是多方利益主體合作、尤其是政府和社會資本合作過程中舉足輕重的關鍵問題，合作各方需要保持更加緊密的溝通，確保各項工作穩妥、有序推進；否則，項目的推進速度將會大大延緩，甚至影響到合資公司的日常經營。在此，有三個建議可供參考：

第一，盡可能地減少人員的變動。對于航空公司、機場集團原有定檢維修或航線維護人員，合資公司原則上不主動接收。對于確有意向的人員，可通過合資公司的正常招聘程序進行報名，合資公司可擇優錄取。

第二，對于不可避免的人員變動，須保障待遇、妥善處理。對于因業務合并、機庫作價出資等造成的人員變動，合資公司應在自愿、自主的基礎上，盡可能地予以接收。對于擬接收人員，應先解除原有人事關系，后與合資公司重新簽訂勞動合同；在同等崗位職級條件下，合資公司應提供不低于原公司的薪資待遇。

第三，加強技術、管理人員的溝通交流。在合資公司人力緊張的情況下，航空公司或機場集團可通過勞務派遣的形式，將一部分有條件的技術人員臨時借調到合資公司，既提高了合資公司經營管理的彈性，同時又可以進一步鞏固提升現有維修團隊的專業水平，快速積累在維修機庫運營管理、維護保養、資源調度等方面的專業經驗。

4 總結

眾所周知，航空維修具有高專業、高成本、高時效的特點，“質量、成本、時間”是影響航空維修市場的三大關鍵要素；尤其“成本”和“時間”，往往是一個地區吸引航空維修企業集聚、吸引國內外航空公司飛機在此地開展維修的關鍵所在。

早期，在“成本”和“時間”維度，MRO企業看重的是航材進口的關稅稅率和通關手續，對于臨空經濟區的建設者而言，如能在“航材稅率”和“監管流程”兩個方面發力，創新維修監管制度，建立符合國際航空維修業通行規則的稅制，將極大地促進本地區航空維修產業的發展。

未來，隨著航空維修產業進入到新發展階段，“降本增效”將越來越成為全行業的普遍共識； 而MRO企業在投資、擴產的決策上，也將越來越看重項目建設的敏捷性和經營管理的靈活性。因此，臨空經濟區的建設者必須更加積極有為地進行招商市場的策劃，通過更精巧的合作模式設計，緊密地整合各方資源和訴求，真正幫助機場集團、航空公司和MRO企業實現降本提質增效、合作互利共贏，最終推動本區域航空維修產業乃至整個航空產業鏈的發展。BCC1C276-DA1E-40AA-BF21-0C37DABB7D23