紅星美凱龍的第二曲線：做C端生意里的B端生意

劉潤

2021年5月，紅星美凱龍在上海真北路開了家智能電器生活館，專門賣高端電器。我的同事們去體驗了一番，回來后一直對那里的場景念念不忘。

同事告訴我，如果你想買咖啡機，可以先體驗制作咖啡;你想買烤箱，工作人員可以給你提供食材，教你烤披薩、烤魚，還可以品嘗自己參與制作的美食。

聽起來很高端，體驗感很好，但我還是嚴肅地問了一句，生意好不好。因為現在電器行業已經進入紅海，選擇在這個時候入場，還要做高端電器，在我看來可能有一點冒險。他們說生意好像不錯。

真北店開業4個月，銷售額達到了2億元。后來，他們又在鄭州開了家智能電器至尊館，2.6萬平方米，比上海真北店大了1萬平方米。據說也是目前國內經營面積最大、經營品類最全的高端電器生活館。

這個現象挺有趣?，F在大家都在網上購物，很多線下店生意并不好，他們是怎么做到的，到底做對了什么？

我很好奇，帶著一堆問題和紅星美凱龍家居集團執行總裁朱家桂朱總約了個電話訪談。聊聊他們到底是怎么做的，做對了什么。

和朱總聊完，我發現，紅星美凱龍的底層邏輯，其實是做C端生意里的B端生意。

什么是C端生意里的B端生意？就是決策難度更大，決策成本更高的生意。比如，高客單價的生意，實施成本比較高的生意。

客單價高的商品對消費者來說，購買成本高、決策難度大，購買前需要的信息相對較多。比如，30萬元一個的酒柜，購買成本很高，所以你需要更多的信息，如顏色、尺寸、材質、細節、做工等等。這種決策難度大的商品，你大概率不會直接去線上購買。

網上買東西時決策難度是一點一點增加的。比如，剛開始在網上買書，只要知道書名，知道作者是誰就可以了;后來在網上買衣服，決策難度增加了一點，你要知道款式、尺碼、顏色，甚至質感;再后來，短視頻興起，可以買一些決策難度更大的東西，比如幾千元的手表，幾萬元的空調。越到后面，通過互聯網，獲取的信息就越豐富，購買商品的客單價也越高。

而紅星美凱龍相當于站在終點，反著來，只做高端產品，不再與普通商家競爭，站在了中間點甚至終點。如果電器市場有8000億元的生意，他們做的是其中決策難度更大的30%，也就是2400億元的高端電器生意，所以賽道沒那么擁擠。

有一類商品如前裝電器的實施成本很高，購買前需要花費大量時間溝通，甚至測量。

比如，中央空調、嵌入式的電器，這些商品無法從線上購買，因為前期需要大量的溝通才能做出購買決策。

舉個例子。你買完房要裝修，要先找設計師，確定裝修風格，要中式還是輕奢，現代還是復古。風格定好之后，設計師會根據戶型出效果圖，劃分功能區，哪堵墻需要敲掉，敲掉之后怎么改。

然后進入水電施工，這時候就會牽扯到中央空調、地暖、凈水等等。你要找品牌商測量高度，比如房頂要留多高，是25公分還是30公分，線路怎么走，出風怎么設計？你會發現，這時候電器成了家裝的最前端，如果不先確定這些東西，你無法裝修。

然后，問題來了，你去哪買這些前裝電器？

去線上嗎？你很有可能買不到，買到了也不會有人上門提供全套的解決方案。去線下店，很多店品類不齊。你需要去城北買中央空調，城南買地暖，買齊所有東西，要耗費大量時間成本和溝通成本。

這時候你特別需要一個賣場，在這個賣場你既可以買到中央空調、地暖、凈水設備，還能買到冰箱、彩電、洗衣機。買完后，還有人提供全套的解決方案。

紅星美凱龍做的是什么？朱總說，他們以前賣中高端家居，現在通過拓展品類，把智能電器、軟裝陳設、系統門窗、設計客廳這些裝修時可能需要的高端電器、家居品牌商都聚在一起。

相當于給了消費者一個場景，在這個場景消費者的購買需求都能被滿足。換句話說，他們提供的是一站式服務，除了品類齊全的商品，還有解決問題的方案。

相當于你逛一家店，就能買到所有裝修需要的商品，品牌商還能根據你家的布局，為你提供合適的解決方案。

這就是C端生意里的B端生意。

從商業角度來看，C端生意里的B端生意，其邏輯是成立的。但它有一個前提，在這個領域一定有未被滿足的需求，你們比別人更早發現了需求，更早進入這個賽道。

我問朱總，你們創造性地滿足了哪些人的什么需求呢？

朱總告訴我，隨著消費升級，消費者對電器的購買需求已經發生了變化。

朱家桂很早就進入了電器行業，經歷了電器行業從2000—2012年，十多年的高速發展。到2013年，他從電器行業轉型到了家居行業。一直到2018年，他通過消費者調研，發現國內一些高凈值人群，他們有購買高端電器的需求，但卻遇到一個問題：他們沒有合適的渠道，不知道去哪里買。

比如，你想買一個30萬元的酒柜，20多萬元的烤箱，你能很快做出去哪買的決策嗎？你肯定找不到特別合適的平臺，不知道在哪能買到。所以，這部分對高端電器有需求的消費者，他們的需求其實沒有被很好地滿足。

還有很多消費者，他有配套電器的購買需求。比如，新房裝修好了，買冰箱的時候，想順便把洗衣機也買了;買餐桌的時候，想順便買個烤箱。但是一般賣場品類可能沒那么全，很難一次性買齊。

除了消費者層面，紅星美凱龍還注意到了一種沒有被滿足的需求——品牌商的需求。

比如，有些高端進口電器的品牌商，想借助平臺和渠道，讓有購買需求的消費者快速了解、信任，甚至產生偏好，提高品牌影響力。但是國內消費者對這些品牌還很陌生，這時候品牌商就需要一個被消費者認可的平臺，幫助他們打入市場。

比如，紅星美凱龍有一個合作的品牌德國美諾（Miele），也是目前整個進口電器里最高端的品牌之一。

之前，美諾在中國主要做工程端，2021年開始才發展零售渠道。紅星美凱龍的電器館是他們重點發力的方向。美諾于2021年5月入駐上海真北電器館，4個月就做了400多萬元，相當于一個月能達到100多萬元的銷售額，這個成績相當不錯。

此外，美諾與紅星美凱龍的消費者有很大一部分是重合的。紅星美凱龍以前是中高端家居品牌的集合地，來這兒買高端電器的人和原來的消費群體有一部分是重合的。

比如，來買沙發的人，看到一款不錯的電視機，順便把電視機買了;來買書桌的人，看到一款洗衣機不錯，順便把洗衣機買了。紅星美凱龍有九大品類，可以滿足消費者對不同品類的需求。這些品類之間可以相互賦能，形成了巨大的流量生態。

紅星美凱龍做的就是持續不斷地滿足消費者和品牌商的需求，把彼此增益的事做好。

聽起來這是一件三方獲益（消費者、品牌商、平臺）的事情，但這些品類之間是怎么相互導流的呢？

紅星美凱龍有9大主題館，代表了9個品類。比如，智能電器、潮流家具、精品衛浴、睡眠生活、設計客廳、進口國際、系統門窗、高端定制、軟裝陳設，這9大品類其實就是9個流量入口。相當于1個商場有9個品類，1個品類有9個流量入口。

A品類的消費者，有可能是其他8個品類的潛在消費者，其他8個品類的消費者，也有可能是A品類的潛在消費者。

比如，系統門窗館的消費者，可能會來高端定制館逛一逛，順便買點東西;高端定制館的消費者，也有可能來智能電器館逛一逛，產生購買行為。

此外，紅星美凱龍的每個品類又有上百個品牌。比如，智能電器這個品類，紅星美凱龍和海爾、方太等一百多家頭部電器品牌達成了合作。

假設一個品類有100個品牌，9大品類就有900個品牌，相當于紅星美凱龍可以滿足1個消費者的9種品類需求，900種品牌需求。不同品類之間可以相互導流、相互賦能，不斷有新的流量并入，消費者新的需求不斷被觸發。

最后，9大品類中，對任何一個品類有需求的人，都會被匯入到這個流量池，形成一個更大的流量生態。

以智能電器品類為例，未來，紅星美凱龍會在每一座城市，每一個紅星美凱龍的商場，構建一個智能電器館。根據經營面積，把電器館劃分為4個級別，S（大于2萬平方米）、A（大于1萬平方米）、B（大于7000平方米）、C（大于5000平方米）。

紅星美凱龍計劃，2022年完成200家，2023年覆蓋全國。截至2021年10月，已經在全國46個城市，連續開業了50家定位高端的智能電器生活館，和100多家品牌商達成合作。

我還有一點疑惑，對消費者來說，去逛紅星美凱龍會不會是一個比較靠后的決策？可能他是因為其他途徑都試過了，買不到合適的，才會去體驗店。

朱總說，其實不是。因為紅星美凱龍選擇了和與別人不同的賽道，當這個細分領域的消費者有購買需求時，他會先來體驗，再決定購買。這就相當于，紅星美凱龍抓住了一個新的流量鏈條入口，體驗店成了消費者做出購買決策的第一站。

雖然線上購物是大勢所趨，但在未來的消費過程中，高端產品還是離不開體驗店，高端人群離不開體驗。

舉個例子。紅星美凱龍有一款意大利品牌福戈米蘭的烤箱，客單價很高，品質也很好。它的品質體現在細節、工藝和功能上，必須親自體驗才能感受到。一般烤箱的溫度是240℃，這款烤箱的溫度能達到350℃，可以同時烤兩塊披薩。

你聽著可能覺得還不錯，但你不會做出購買決策，因為你沒有獲得足夠的決策信息。但如果你親自去體驗呢？

你喜歡雞肉披薩，你太太喜歡水果口味，那就烤兩塊。350℃溫度下，剛好2分35秒，拿出來的披薩還冒著熱氣，芝士味撲鼻而來，你對這款烤箱的印象馬上就不一樣了。如果你想試試烤魚，也可以，工作人員會為你提供新鮮的食材。

烤完了，再用旁邊的咖啡機制作一杯咖啡，在一旁的餐桌上，享用你參與制作的美食。我相信，等你吃完披薩，就會對這款烤箱產生興趣，甚至會對旁邊的咖啡機和餐桌感興趣。因為你通過體驗，獲得了更多決策信息。

所以，體驗店其實提供了一個生活場景，在這個場景里，有足夠多的信息支撐，激發了你的購買需求，甚至是潛在的購買需求。你本來是去買烤箱的，結果又順便買了餐桌和咖啡機。

其實2016年，耐克就做了一次很大的轉型。他們把全球大概三四萬家代理商合并了，然后形成了幾十家代理商，要求他們在線下開店，開的都是體驗店。

所以，未來消費者不一定要在線下買東西，但可以去體驗店，看看工藝如何，品質是不是有保證，然后選擇去線上購買。

體驗店可以提供更豐富的決策信息，很有可能會成為消費者做出購買決策的第一站。只要在經營過程中堅守高端定位和打法，解決好線上線下利益分配的問題，就能讓這種模式長期健康地存在，就能在2400億的高端電器市場，分到30%的生意。

和朱總聊完，我有兩點感受。

第一，在每一個細分的用戶背后，都有龐大的市場需求，關鍵在于你創造性地滿足了用戶什么樣的需求，幫助用戶解決了什么樣的問題。

電器行業進入紅海的時候，紅星美凱龍拓展了高端電器這個品類，而且做得還不錯，因為他們發現了這個領域，細分用戶未被滿足的需求。通過幫助這些用戶解決更難的問題，提供更好的服務，找到了一條新的賽道。

第二，一個業務、一個商業體能不能成功，最關鍵的底層邏輯其實是用戶價值。

商業是有底層邏輯的，它可以是幫用戶省錢、省時間，或者讓用戶花同樣的錢買到更好的東西。如果你做這件事比別人做這件事更能讓用戶獲益，你就能比別人走得更遠。

比如，當你把盡可能豐富的商品用盡可能方便的方式賣給客戶，其他人做不到的時候，你就比別人有優勢。

從消費層面來說，新消費時代已經來臨，電器行業正從過去的低效費時費力的零散式電器消費，向家居電器一站式購齊的便捷高效消費方式轉變。看似已經進入了紅海，其實消費者新的需求還未被滿足，新的問題還未被解決。這時候，誰先發現了需求，誰先提供了解決問題的方法，誰就抓住了紅海中的紅利。

祝福所有認真幫用戶解決問題的企業，也祝福紅星美凱龍。