基于6M體系下的現金預算管理分析與研究

摘 要：為了能夠解決現有預算管理體系中管理缺乏，預算考核脫節以及模式僵化的問題，下文將在6M體系視域下對于公司現金管理預算問題進行全面的研究。首先介紹該體系的具體運作模式以及預算編制的工作流程，其次就日常出現的主要問題展開分析和研究，希望能夠幫助有關公司解決財務資金管理問題。

關鍵詞：6M體系;現金預算;管理分析

引言：本文從2021年2月開始實施調研，搜集了2021年6個月的基礎數據，將搜集的數據整理成具體的資料應用到現有的現金預算體系中，總結經驗，組織項目驗收。在研究6M體系的過程中發現該體系能夠以現金預算管理為基礎，探索現金預算的全國過程管理，對于企業的現金收付起到了很大的效果。

一、6m體系的運作模式以及編制

6m管理體系是一個完整的工作系統，該系統由6個不同的部分組成，可以應用于多種類型的投資活動中，在產品選擇的過程中能夠幫助投資者從項目選擇，資產評估等多個方面進行選擇從而實現最大程度的營利。下屬的六個模型主要由資產評估，風險管理，投資管理，資產盈利以及審計模型等多個方面。6m管理系統最大的特點在于專業化，規模化和制度化。資金的預算管理能夠以動態的表現形態體現在經營活動的方方面面，是一個全方位，全過程的管理方式。企業應用6m管理體系能夠有效進行預算分析，決策，控制等工作，不斷在管理中提高自身應對財務風險的能力，強化企業內部各個部門之間的聯系，建立相對明確的業績指標。隨著現代經濟社會的不斷發展，企業體系之間的業務合作關系逐漸密切，原本傳統的單一管理模式已經逐漸無法滿足日益增長的業務需求，當前引入6M管理體系，通過現代化的信息平臺進行科學管理不僅能夠提高企業的未來經濟收益，同時對于社會市場經濟的穩定進步能夠提供更多的保障。

該預算體系的編制工作主要由九個不同的部分組成。首先需要企業負責人確定公司的未來發展目標，將該目標的實現列為預算的起點;其次圍繞該目標建立相應的內部組織構建，將開始的預算目標逐級分解到下層。然后對于未來經營計劃進行籌備，并且編制各個時期各個部分的預算。最后建立預算分析以及預警機制，從預算中發現問題，找到問題，通過設置預警機制能夠及時采取相應的應對措施。同時應該積極打造會議體系以及評價體系，能夠在總結中實現分析和進步。

二、6m體系中實施全面預算前的準備工作

實施全面預算之前首先需要做好充足的前期準備工作，具體事項主要包括如下幾個方面

（1）組織框架建立

現金預算是未來發展戰略的主要指導參數，公司負責人需要根據年度的資金預算將公司下一階段的發展目標，各種資源費用重新分配給下一級的部門。因此完善的組織框架才能夠保證工序有效進行。建立公司組織框架應該能夠從集團入手，建立一個五個等級層次分明的管理機構，分別有預算管理決策層，預算組織機構，預算執行單位，預算監督部門以及業績考核部門等組成。各個部門結合企業下達的工作任務再根據自身的工作職責撰寫年度經營計劃以及報告，實現數字化記錄。

（2）基礎數據搜集

企業現金預算編寫不僅需要參考前年的財務數據同時還需要廣泛搜集社會中正在發生的即時數據。無論何種類型的預算都應該結合年度財務數據具體安排下一個年度的預算，基礎數據的搜集需要公司部門能夠充分足夠重視，通過建立信息化的交流平臺，強化部門之間的信息流通速率，才能夠保證信息的可靠性以及真實性。

（3）會議體系以及制度建立

如何經營和發展自身的業務體系是一個企業未來經營的主要戰略目標，這同預算和績效屬于一個工作部分，而會議體系是所有工作的銜接節點。企業人力資源管理層應該能夠按照月份，季度以及年份等通過會議將各種事項連接起來，發現執行預算和實際預算之間存在的具體差距，在實際工作中找到問題，從而保證未來戰略任務的順利完成。另一方面建立科學完善的制度流程是保證各種預算安排能夠有效推進的基礎條件，只有打好制度地基才能夠保證上層建筑不會出現其他意外問題。

三、傳統模式下資金預算管理存在的問題

（1）管理缺失

財務預算管理在很多規模較大的企業中往往都是由財務部全權管理，高層領導人員沒有加強對于預算工作的重視。雖然部分公司在財務總監下面單獨設置了一個預算經理，但是很多的預算工作的落實以及實施往往沒有賦予這個部門單獨的工作權力。全面預算是一個比較系統的工程，企業的負責人應該能夠對其進行管理和控制，當前很多企業的管理缺失是造成全面預算難以有效推行的主要問題

（2）預算和考核不掛鉤

現金預算屬于財務部的本職工作，預算部門首先由財務部負責，由人力部門負責監督實施。二者在職能調度上屬于平級的身份，但是卻不適于同一個單位。因為財務負責預算，人力負責考核，二者沒有建立一個統一的溝通平臺，常常會出現各自為政的局面。很多管理層當前在市場經濟發展繁榮的階段會出現急功近利的心態，在實施全面預算時更加注重短期的經濟效益，因此考核的科學性也就偏向短期的經濟效益，導致公司發展畸形。

（3）預算僵化不靈活

一些中小型企業的財務預算控制往往會受到外部商業環境以及自身經濟條件的影響，管理較為嚴格，只要有預算就審批，沒有規定的審批流程。再或者部分公司根本就沒有注重財務預算流程，即使設置預算規定，最終也只是流于形式。隨著公司規模的不斷擴大，部分公司的發展模式顯然已經無法滿足自身業務的增長需求，在此背景下制度的僵化以及預算體系的保守性將會直接影響到公司未來多元化的經營模式，嚴重阻礙了現代化改革的進度和效率。

四、6m管理體系在現金預算管理中的應用

6m管理體系既是商業社會時代下必然的經濟產物，同時更是工業時代中大企業運行必須遵守的制度流程。6m管理體系從管理思想和制度兩個方面進行分析。

（1）把握管理思想

現代社會中企業的盈利能力是支持其有效發展的核心動力，整個交易過程分別由生產，傳播以及渠道兩個環節實現。任何一個環節又可以被分為生產成本和效率兩個指標。在工業文明時代，機器以及管理上的創新直接提高了現代人類的生產效率，降低生產成本，解決了困擾人類社會發展的主要問題。但是工業社會中的傳播效率和質量成本問題遲遲沒有解決，新型的互聯網公司正是利用這個邏輯漏洞圍繞產品的生產，傳播以及渠道問題展開研究。

另一方面我們在推動全面預算的過程中首先應該制定一個全局的工作戰略。戰略擬定主要可以采用集中民主再集中的方式。如果將戰略目標的擬定視為一個博弈的行為，則博弈開局應該由企業董事會下面的戰略委員制定，代表著整個企業股東層的主要利益。而后預算委員代表整個企業經營層的利益。在二者利益發生很大沖突的時候往往會出現博弈的現象。為了降低矛盾惡化帶來的影響，整體的戰略目標應該被逐級分解到下面的事業部以及子公司，平均將資源分布到相應的子公司以及部門。在全面預算中往往存在大大小小，性質不同的預算，在日常的招聘活動中也會因為薪酬的問題出現各種博弈情況，調和矛盾的過程本身就是一種博弈，因此企業管理者應該能夠善于洞悉人性，將人的本質特性納入到綜合管理體系之中。

（2）有效銜接預算和績效考核

傳統企業體系中預算管理往往都是由財務部門統一負責，具體的實施情況往往由人力資源部門進行監督，如何保證二者能夠針對手頭工作進行有效銜接。在6m管理體系中可以將其拆分為三個不同的責任部門。第一個部分為利潤中心，這部分主要落實到企業的銷售層，以創造利潤為首要的工作目的。其次成本責任部門，在產品研發，售后服務方面降低成本;最后一個責任中心為辦公以及費用中心，如財務和人事管理部門等。在利潤中心進行考核的過程中，需要重新調整經營指標各個部分的權重比例，適當提升管理指標的參數。經營指標主要反應當地的具體收益，適當提高管理指標的比例能夠有效降低不當損益對于當期正常經營的影響。其次在費用中心中，該部門因為每一年的財務預算較大，但是如果發現內部出現過度節約的情況則應該重新審視費用部門的工作進展情況，通過建立相應的考核指標，如人員到崗率以及業績完成情況給與相應的獎懲。

（3）營造精益價值范圍

6m管理體系在推動企業內部經濟進步發展的同時能夠營造一個相對精益的企業管理文化氛圍。通過定期展開組織會議，建立網絡信息共享平臺以及相關刊物的發表從而加強該管理理念的社會宣傳效果，讓基層員工能夠在工作中領會到精益管理的實質，樹立正確的管理態度。部分企業根據自身實際的運作情況，明確了在公司中6m管理體系的工作責任和義務，從立項，實施，發表，評價以及人才激勵等多個方面分別規范了管理流程，細化6m體系五個階段的工作要求，建立和完善成果固化的流程以及工作機制，在發展中不斷完善和改進6m管理體系存在的問題。

五、結束語

通過上文構建基于6M體系下的現金預算管理體系，可以提升基層單位預算編制質量、提升預算執行效果、提升預算管控的整體一致性，實現對現金預算的全方位管理、全過程管控。其他基層可以在此基礎上建立符合各單位經營狀況的現金預算管理流程，從而達到提升市局（公司）現金預算管理整體效果的目的。

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作者簡介：武云霄 （1987.4-），女，漢族，山東肥城人，大學本科，職稱：中級會計師，研究方向：財務管理、黨建。