農商行數字化素質全流程體系建設的思考和探索

胡榮安

摘 要：以互聯網、大數據技術為標志的金融科技時代下，各農商銀行正積極探索數字化改革，通過大數據、AI等金融科技賦能，改變服務模式、創新產品研發、優化產品流程，致力為客戶提供更加足額、便捷、便宜的全方位普惠金融服務。但在數字化改革過程中，農商行普遍在技術、人才、管理等方面存在弱勢，且缺乏統一規劃，各行推進步調不一致。數字化素質全流程體系建設是數字化改革的根基和藍本，具有重要的意義。

關鍵詞：農商行;數字化素質數字化改革

當前，農商行的發展面臨多重壓力。從宏觀上看，國內外形勢日趨復雜嚴峻，新冠肺炎疫情的全面爆發、地區社會安全的不穩定性和貿易戰等，對經濟發展產生了巨大的挑戰。從行業上看，國有銀行、股份制銀行以及互聯網金融不斷下沉服務重心，農村金融服務競爭日趨激烈，農商行物理網點多、分布廣、服務半徑短的競爭優勢不斷減弱。從客戶來看，第三方支付平臺的崛起以及客戶群體的年輕化和應用使用偏好促使客戶行為趨近數字化，來物理網點的客戶日益減少。從自身看，農商行科技力量薄弱、數字化人才缺乏，服務體系無法快速響應和滿足客戶需求，數字化素質全流程體系建設迫在眉睫。

一、數字化素質概念

就自然人個體而言，數字化素質指如何應對生存方式、生活方式和工作方式的數字化。它包括數字化信息獲取能力、數字技術的掌握能力及新環境下的自我調適能力。

就法人主體或非法人組織而言，數字化素質是法人主體或非法人組織決定數字化改革成效的內在因素，在推動數字化改革進程中具有深遠影響。它包括頂層設計的適用化、組織架構的合理化、人才儲備的充足化、數據治理的先進化、科技實力的創新化、資源整合的開放化及文化理念的共識化。本文主要就法人或非法人組織角度，研究數字化素質的建設體系。

二、數字化素質全流程建設舉措

（一）規劃頂層設計

數字化改革是一項全行性、系統性的工程，明確頂層設計是推進數字化改革的首要發力點。高層重視和全面統籌是決定數字化改革成敗與否的關鍵一環，各行應成立數字化改革領導小組，由“一把手”親自抓，集中分析判斷自身數字化改革的優劣勢和改革需求，匹配相關的人力、財力、技術等政策，從全行層面制定數字化改革戰略，瞄準改革痛點難點堵點，明確改革目標和實施路徑，對組織架構、資源配置、人才建設等進行合理規劃。積極學習借鑒外部優秀做法，借助外部先進力量資源，推動數字化改革更加有序高效。【1】

（二）優化組織架構

1.保持高度重視和認知統一。成立以班子成員為牽頭領導的專班團隊，加強對相關改革工作的落實和開展，推進人力、財力、運營等管理的支撐，引領中層干部對數字化改革具有使命感、責任感，進一步促使基層員工能感知到每個人都和數字化改革密不可分。

2.調整和優化組織架構。這是解決行內各部室、各條線溝通協作難、資源共享難，推進數字化改革可持續運行的基礎和保障。可結合實際，成立專門的數據部門或數據團隊，對全行數據和相關系統平臺進行規范化的集中運營和管理，為業務發展、管理決策等提供數據和科技支撐。

3.組建跨職能敏捷團隊。聯動科技人員和業務人員，建立跨職能的敏捷團隊，主要集中解決員工管理端、客戶體驗端等產品、服務弊端。通過實施派駐制、項目制向業務輸出數字化人才，促進科技與業務的深度融合。同時與外部科技公司建立長期人才培養合作機制，打造敏捷團隊，進一步提升科技服務能力。

4.創建開放共享的平臺。考慮管理成本的平衡和整個組織架構的靈活性，打破傳統組織結構的信息不暢通，以開放的心態，通過資源共享的整合能力與不同條線、不同業務、外部賦能、兄弟行甚至其他金融或非金融機構進行業務的合作與交流，形成業務聯盟融入科技共享，實現改革共進步，不僅能降低不同團隊間的協同成本，更能有效提高工作的協作效率。

（三）加強人才儲備

1.完善人才培養機制。一是搭建數字化人才引進渠道，滿足數據分析與應用工作需求。可借助地方政府人才招引政策，出臺相應配套措施，全力吸引“金融 + 產業”、“金融 +IT”復合型、高水平人才。二是建立內部數字化人才能力模型和培養規劃，加強內部核心數字化人才梯隊的培養。打造針對數字化的學習型組織，加快互聯網思維和金融思維的相互融合。加強不同條線員工數字化改革（科技）能力的提升，盤點行內具備潛質的數字化人才，實施專項培養規劃，為銀行數字化改革打造一支專業能力強的復合型數字化人才隊伍。

2.構建考核激勵機制。一是營造鼓勵創新、支持創新、支持數字化改革的薪酬導向，為重點數字化改革攻關項目建立專項獎勵，營造重視數字化改革的氛圍。同時加強數字化改革項目考核機制，督促項目進度、鑒定項目成效，確保數字化改革成果的價值。二是暢通人才晉升通道。重視、認可數字化改革人才的付出，加大關鍵人才的提拔和任用。構建專業任職序列通道，鼓勵數字化專業能力強的人才在專業上精進。

（四）推進數據治理

各農商行多年來積累了大量內部數據，但絕大多數數據沒有被分析應用。要建立完善數據治理機制，整合數據資源，挖掘數據價值，全方位推進數據治理可落地、有實效。

1.明確數據治理架構。從總行決策到執行操作，分層確定數據治理職能，建立數據治理完整生產線。決策層主要負責全局統籌和工作的協調解決;執行層主要負責具體工作的推進管理;操作層主要負責數據治理的落地實施。

2.完善數據治理制度。制定數據取用、數據分析、數據管理等規范化流程，明確數據治理的問責機制，開發數據治理統一平臺，推進數據治理標準化、專業化。

3.加強外部數據管理。通過總對總平臺，拓寬外部數據引入渠道，將外部數據納入全行大數據建設體系。

（五）創新科技賦能

以賦能業務發展為導向，建立適合自身發展的科技應用體系，發揮金融科技在業務發展、內部管理、風險防控等方面的效用。

1.客戶管理。通過大數據和人工智能，將省農信聯社下發數據、行社自建數據、外部政府數據、外部第三方數據等所有數據加工，構建體系化的客戶標簽，標準化、快速輸出全景客戶畫像，打造客戶360度視圖。各行可以根據客群實際情況，自行定義客群分類，打造特色產品和精準服務，持續鞏固客戶關系紐帶、增加客戶粘性，增強差異化經營核心競爭力。

2.產品管理。一是數字貸款體系。以傳統線上貸款和新興線上場景消費支付為兩大引擎，對客群進行精準定位，匹配個性化的產品額度、利率、期限、還款方式等，優化系統、流程體驗，實現“擴面”+“提額”雙線并進。例如，在數據信息獲得安全及合法的情況下，可依據客戶的網頁瀏覽記錄、支付活動軌跡、產品咨詢及購買記錄等，進行深度分析，推出符合客戶習性及需求的專項產品。二是財富管理體系。在存貸利息逐漸縮窄，線上金融逐漸多元化的大環境下，布局財富管理業務轉型也是農信系統長遠發展的關鍵點之一。各行要根據市場競爭及客戶分層，打造精細化運營及分層化運營模式，從流量運營、金融產品、資產配置、開放生態及平臺建設5大方面著手提升數字財富管理能力，差異化服務于大眾客戶、富裕客戶以及高凈值客戶，【2】實現產品風險收益和客群相匹配、客戶體驗和客群延展雙提升。

3.營銷管理。一是線上營銷。基于微信、抖音、短視頻等強流量平臺，在以上平臺中嵌入業務辦理鏈接，讓客戶直接觸達業務辦理界面。二是做強做優手機銀行應用。通過紅包、優購、權益等運營手段，吸引更多客戶打開手機銀行;在首頁增加客戶經理聯系版塊，可更直觀聯系到服務人員。二是外拓營銷。建立營銷追蹤系統，記錄客戶經理走訪軌跡，通過派單形式向客戶經理推送附近客戶金融需求，一方面可以對客戶經理營銷進行監督，另一方面有利于就近為客戶提供金融服務。三是場景營銷。拓展政務、交通、旅游、醫療、校園等平臺，開通各類繳費服務及便民服務，延伸客戶營銷深度和廣度。圍繞商圈廣場、小型商戶，建立金融生態圈目標，積極推行一碼通、智能付、掃碼槍等收單產品布放，實現“銀行+商戶+客戶”的三方共贏。結合數字化改革大潮流，與政府相關部門或知名平臺合作，提高渠道推廣權威性，通過構建“智慧系列”“數字系列”場景，打造聯名產品，將合作方用戶流量引入自身平臺。

4.風險管理。一是客戶風險預警。通過數據聯動和系統整合，建立客戶風險預警機制，將風險前移，為業務拓展樹牢風險防控屏障。以蒼南農商銀行為例，該行開發了客戶風險預警系統。該系統融合大信貸平臺、核心系統、人行征信系統等多個農信系統內系統，同時外接信用溫州、個人數據寶、稅務納稅、法院公開網等公開信息查詢系統。客戶經理只需輸入客戶身份證號碼，即可實現客戶貸前風險的“一鍵查詢”，包含當前貸款情況、歷史逾期或欠息記錄、大信貸“黑名單”客戶、法院點對點信息、征信“禁入類”客戶等70個指標維度，不僅充分有效了解客戶風險信息，更大大縮短貸前系統查詢時間，提高了辦貸效率。二是信貸資金預警。在信貸資金嚴監管的背景下，多家銀行被銀保監局開出罰單。各行可以通過分析客戶貸后資金流向等數據，構建數據分析模型，分別對信貸資金流入“三市”、信貸業務保證金、企業增資驗資等，流入保證人、關聯人、行社員工及其配偶賬戶等資金進行監測，運用“T+1”模式每天將可疑數據抄告基層，限時整改到位，加強信貸資金流向管理。三是一碼通動態費率監測預警。隨著生態圈建設的加快推進，商戶利用收單二維碼進行套現、洗錢、詐騙等風險隱患日益突出。針對此類等問題，各行可以開發“豐收一碼通動態費率監測系統”，通過綜合分析商戶日均存款貢獻情況、單筆交易金額、日累計交易金額、同一個付款ID支付筆數及總金額等字段，對商戶交易的真實性及合規性進行排查，通過調整費率等舉措規范商戶收單行為。

（六）聚合文化理念

文化理念的統一和思維方式的轉變是決定數字化改革推進速度和成效的內在因素。

1.濃厚數字化文化氛圍。需要采取主題宣講、培訓座談、簡報宣傳等形式，讓人人都樹立數字化改革理念，人人都參與數字化改革。

2.設立數字化宣傳專崗。改革過程中，要定期做好數字化改革工作的宣傳，擴大數字化改革成果推廣應用。

3.建立數字化發展驅動。開展數字化優秀案例評選、數字化改革實踐應用等，引導更多員工注重數字化、接觸數字化，培養數字化的習慣。

三、構建數字化素質建設成效評價體系

數字化素質建設是為了更好地推動數字化改革，如何評估數字化素質建設成效，本文認為，以數字化改革成效來倒掛評估數字化素質建設成效，是數字化素質建設成效的重要評估方法。

數字化改革是一項長期、逐漸深入的過程，從前期數據治理到中期數據驅動業務，再到數驅管理決策，每個階段應對改革成效進行評價，以確保能及時調整、順利推進，因此需創建衡量指標來評估數字化改革成效。

數字化改革成果體現主要在于科技系統、數據的應用以及賦能科學決策、業務發展、員工管理等方面的成效。因此，各行的數字機制建設、科技投入、對于省聯社重點項目的開通及應用數、數據合作及應用能力等可作為評估數字化改革的基本指標;客戶數字金融可獲得性、客戶經理管貸能力、數字金融拓展能力、數字場景運營能力、柜面可分流率、業務短板提升、人均創收能力、單位盈利能力等可作為評估數字化改革的延伸指標。

盡管各行正加速推進數字化改革，總體上已取得一些成績，但不同行的改革進程仍存在著很大的差異，并且仍面臨著觀念、機制、人才、技術、數據等諸多挑戰。即使數字化改革之路充滿困難險阻，可以相信數字化改革定是決定農商行未來發展速度的關鍵因素，惟快惟先者立，惟干惟實者成。

參考文獻

[1]韓剛，李敏.中小銀行數字化改革路徑研究[A].新金融.2020，12（383）：28-32.

[2]財富管理數字化改革，他們是怎么做的呢？