數字化對眼鏡行業有意義嗎？

文 陳威如 趙麗縵

編者按：

談及眼鏡行業的數字化轉型案例，寶島眼鏡無疑是成功的典范：2021 年，寶島眼鏡通過7000 名員工在各社交平臺設立了8000 多個賬號，并在微信公眾號、企業微信號上累積會員超過1000 萬，直播團隊一次會員日的直播可觸達15 萬人。

關于寶島眼鏡在專業化、數字化方面的布局，以及在私域流量運營方面的創新，我們此前已有過相關報道。在數字化、私域流量運營日漸普遍的當前，中歐戰略學副教授陳威如和資深案例研究員趙麗縵拆解了寶島眼鏡的數字化打法，聚焦“服務型零售業的數智化未來該如何發展？”“數字化真的能夠對行業經營產生幫助嗎？”等話題進行了深入探討，希望能夠為探尋服務型零售業的未來提供一些啟發。

在轉型過程中，寶島眼鏡強調“圍繞用戶的服務”，也反映了對數字化閉環的核心關注點的轉移——由“銷量”轉為“服務”：從前，銷售額是寶島眼鏡最為關心的目標，顧客復購或裂變無從談起，有效場景非常少。自2019年始，從售前、成交和售后多個環節提供的服務支持和對運營人員的激勵成了重點關注的方面。

對于寶島眼鏡，驗光師、銷售、店長等組成的線下門店，其實就是一個服務消費者的團隊，社群是一家門店的延伸，企業微信是線上團隊服務社群的承載容器，通過持續觸達、有效互動，線上和線下共同完成服務，提升其全流程體驗。

2020年，突如其來的新冠肺炎疫情使得寶島眼鏡線下業務受到了影響，一些門店關閉，然而疫情也為寶島眼鏡的私域流量運營帶來了契機。截至當年年底，寶島眼鏡私域帶來的交易總額同期增長了5倍以上。

對于未來的發展，星創視界董事長王智民認為，私域流量運營的終局是將所有的導購都變成所在行業的專家（KOP）或意見領袖（KOL），能夠回答用戶80%以上的問題。“我們不能再停留在私域流量這個層面了。私域流量只是未來零售的一個組合，或者一個模塊，我們現在更應該進一步探索未來零售。”

那么，寶島眼鏡這家服務型零售企業的未來是什么呢？王智民認為，寶島眼鏡的發展邊界將超越零售業本身，會具有更多的醫療服務屬性，亦有情懷探索平臺化賦能戰略。但他也很清楚，企業還將面臨著各種問題和挑戰：

于外，觸達醫療服務邊界，勢必會使寶島眼鏡直接面對很多正在向配鏡業務延伸的眼科醫院的競爭，同時還會面臨行業政策影響。

于內，若想進一步落實“專業化+數字化”戰略，必須持續提升員工能力，改變商業模式與激勵機制，但如何能保證近1100家直營門店和7000余名員工“換腦袋、變行為”，共同邁向數智化的未來呢?

這不僅是王智民對寶島眼鏡未來發展的考量，也折射出無數服務型零售業的經營者對未來的思考……

中歐國際工商學院戰略學副教授 陳威如

寶島眼鏡的數字化轉型案例給予我們很多啟發

首先，數字化轉型一定要先把握好核心價值目標與定位

過去十幾年，寶島眼鏡一直在電商銷售、私域用戶運營方面引領行業，但同行也發出疑問：眼鏡是低頻消費，投入大量營銷費用從線上引流，消費者到店配完眼鏡后1～2個月內利用數字化回訪用戶體驗，但2～3年后，消費者再配鏡時早就忘了你，關注互聯網化流量轉化無助于復購率，數字化到底對眼鏡行業有沒有意義？

我們看到近兩年寶島眼鏡所做的嘗試，是利用專業的眼視光掃描設備加上云端的智能圖像識別技術，幫助消費者管理好眼睛健康。星創視界董事長王智民提出：“數智化能幫助企業從賣眼鏡產品的價值定位邁向為消費者提供眼視光健康解決方案的價值定位”。這是一個邁向未來世界的前瞻思考。

其次，轉型需要有切入點，讓員工看到信心

戰略定位的轉型是宏圖大愿，如何讓其落地？寶島眼鏡聚焦打磨一個創新業務，針對青少年近視進行防范度數增加的青控方案，包括配鏡后每3個月回門店進行的視健康檢查，套餐收費每年600～700元，因為防范青少年近視度數增加是家長的剛需，只要有效果，即使是幾千上萬元消費者都愿意出。這個聚焦青少年的新業務，讓員工深刻地洞察到，其實消費者要的不是換一副更貴、更好的眼鏡，而是能夠減緩換眼鏡的時間，甚至能不戴眼鏡。這個業務也與傳統的配鏡業務互補，為公司帶來后續增值服務的額外收入。

最后，激發員工的能力與動機，一起參與公司的數字化轉型

寶島眼鏡進行組織結構與機制的調整，利用多年積累的數字化工具與客戶關系，幫助門店員工更好地聯系、運營、服務客戶，產生正向激勵的增長飛輪：員工對消費者提供配鏡服務的態度、專業度越好→消費者返店進行視健康保養的轉化率越高→員工的收入提高→消費者控制近視度數增加后更加滿意。

數字化轉型過程就像是歷經十年以上的星際探索與萬里長征，需要帶領全員有方法、有步驟地前行。我們可以提煉一個“看十年，想三年，做一年”的過程模型：“看十年”就是要創想未來十年產業的發展前景，包括客戶未來的需求（十年后消費者還需不需要眼鏡矯正近視？）、企業的核心競爭力（十年后寶島眼鏡還以賣眼鏡產品為主要收入，這樣公司能不能持續保持行業領先？），用以指導當下的想法做法，以終為始；“想三年”就是用三年的節奏發展一個新業務，該業務要面向未來、可持續發展、數據驅動，且能跟生態圈共贏，給員工帶來信心（例如，寶島眼鏡從青少年近視管控切入，這是家長的剛需，家長也愿意為服務付費）；“做一年”就是目標與任務拆解，組織機制與流程保障落地執行，全員討論年度必贏之仗，團隊清楚分工，切實按照計劃完成每個部門與每個人的目標和任務。

數字化轉型猶如二次創業，所有行業都值得重做一遍。轉型帶給企業的不僅是技術升級，更重要的是，企業能借轉型之機重新洞察客戶的需求，并以此為核心推出新業務，帶來增量、帶來信心，進而推動組織結構和企業文化的刷新。數字化不是只能帶來降本增效，而是經營模式與組織能力的重新思考與淬煉，需要整個團隊設定一個路線圖、凝聚一顆心，齊心合力打一場仗。