企業數字化轉型實踐研究與探討

信 文｜郭 利 何冰梅

在眾多企業“前赴后繼”進行“數字化”的過程中，企業對數字化轉型的理解、實際做法、取得的實效等都不盡相同。根據工信部相關單位的統計，企業數字化轉型前期，見到的效益是非常有限的，只有當企業數字化的應用更加深入并達到一定的程度，數字化產生的經濟效益和社會效益以及競爭力才變得顯著

謹慎型企業一般都是按部就班地對企業某單項業務進行改造和優化，通過單項業務的優化提升單項業務效率，根據需求再進行業務的整合。等慢慢嘗到數字化的“甜頭”，再根據實際情況對整個企業進行數字化轉型和革新。謹慎型企業循序漸進地進行數字化轉型，最終也能取得很好的效果，只是有的可能需要花費比較長的時間。

新一代信息技術在各行各業的廣泛應用，很大程度上改變了產業競爭規則，很多行業正不斷發生著劇烈變化，企業作為市場主體，該如何應對這種變化，如何利用新一代信息技術獲取自己在數字化時代的核心競爭力，成為每一個企業必然面對的問題。而在這個過程中，不同類型的企業也表現出了各自不同的敏感度，給出了不同的應對策略。例如，引領型企業主動尋求數字化轉型，追隨型企業謹慎開展數字化轉型，被迫型企業不得不開啟數字化轉型。

企業數字化轉型的路徑和模式

眾多企業在開展數字化轉型的過程中，除了不同的企業開展數字化轉型的動因不同以外，不同企業對數字化的理解不同，也會導致數字化轉型實施的路徑和模式有所不同。各類型企業根據自身基礎設施、經營模式、管控方式等方面的基本特征與核心需求，差異化開展數字化轉型探索與實踐。

單點突破：單一業務的改造和優化。囿于對信息技術應用的前景琢磨不透、測算不明，對企業的數字化轉型沒有統一、整體的認識，認為數字化就是業務的簡單數字化。這樣的企業在進行數字化轉型時，將信息技術作為業務優化和改造的手段，利用信息技術支持單一職能范圍內的能力建設，僅僅用于單項業務的改造和優化，比如傳統的ERP、CRM、SRM 在企業中的應用與實施。很多這樣的轉型企業，容易導致項目的失敗或者效益不清晰。如聯想集團在1996—1998年，歷時兩年耗資百萬實施制造資源計劃系統（MRPII）后，并未實現其預期成效，其中結賬周期需要30天，而且數據不準確。這對于一個年營業額超過200億元的公司而言，無疑是非常危險的。直到1998年底，聯想實施了ERP系統，才慢慢走出這個泥潭。

系統轉型：全業務全要素互聯互通和組織優化。隨著企業對數字化的認識愈加清晰，對企業數字化轉型的理解愈加深刻，服務企業數字化轉型的經驗愈加豐富，更多的企業在實施數字化的過程中，能夠從企業整體發展的角度去考慮數字化的問題，將數字技術與企業業務與發展深度融合，不僅僅局限于業務的優化和創新，而是用系統性的方法，從戰略、技術、數據、業務創新和轉型等多個角度統籌考慮，并利用“統籌規劃、分步實施、循序漸進”的方法，最終實現企業關鍵業務全面優化、核心能力的創建以及數據的共享應用等，從而實現網絡化協同、服務化延伸、個性化定制等新業態新模式。如西門子憑借其優秀的數字化轉型能力，實現從自動化領袖到工業軟件霸主的轉變。“百年老店”西門子在數字化到來之時優先布局，通過收購各國優秀工業軟件服務商，將工業行業核心技術、行業知識與經驗集成到西門子的數字化平臺，為客戶定制化提供優秀的解決方案。

生態共贏：實現與生態合作伙伴的協同合作。還有更多的大型企業或是行業內的龍頭企業，利用數字化手段實現集團財務、業務、資源的精細化管控，同時帶動整個產業鏈的協同，以數據為核心轉變生產經營和管理運營模式，實現了在數字世界中的“霸主”地位。這類企業首先“一把手”非常重視數字化轉型，同時制定了以數字化構建生態系統、壯大數字業務為目標的發展戰略，通過建立開放的數字化平臺，實現與生態合作伙伴間資源、業務、能力等的開放共享和協同合作，共同培育數據驅動的數字化新業務，實現生態共同發展。如通用汽車的生命周期管理（PLM），通過設計統一的技術標準，將分布在全球的19個設計中心以及全球1500余家應用不同系統的供應商，如微軟、思科、IBM等連接起來。設計及工程人員可以通過PLM系統即時獲取所需資料，并與外部供應商共同制訂設計、工程和制造計劃，實現了1萬余個設計數據同步，使通用汽車與供應商在整個生態系統實現共贏。

數字化轉型不僅僅是技術和業務的問題，重點是技術和業務的融合，并通過融合實現業務的轉型和創新，帶動整體業務的優化提升，是螺旋式上升、漸進式發展的過程。在這個過程中，互聯網、產業、信息技術等不斷發展帶動互聯網跨界融合不斷向更深層次、更大范圍延伸。

不同路徑數字化轉型的最終結果

隨著企業對數字化的認識愈加清晰，對企業數字化轉型的理解愈加深刻，服務企業數字化轉型的經驗愈加豐富，更多的企業在實施數字化的過程中，摸清了思路、找準了方法、解決了問題、取得了成效、實現了價值。而不同的企業由于基礎不同、理念不同，實施的路徑和方法也不同，導致數字化轉型的效果也大不相同。可以看到，更多的企業實現了企業成本的降低、效益的提高、產品質量的提升等，還有很多優秀企業在實施數字化過程中，脫胎換骨、重塑企業的價值體系，如海爾等。

保守者注定失敗。企業是否可以成功實現數字化轉型，由很多因素決定，某一因素、某一環節的缺失都有可能導致轉型失敗，轉型戰略的制定、體系的認知、技術的選擇、人才的缺乏等往往都是造成轉型失敗的因素。比如1995年成立的雅虎，2000年市值就已經超越 1300 億美元。然而，當全球互聯網加速轉向技術驅動內容甚至一切時，雅虎卻回歸傳統，將大量精力放在了人工做內容之上。這導致了2016年7月雅虎的消亡。還有一些企業面對數字化革命的沖擊，固守自身原有業務不想轉，結果被市場無情淘汰。比如曾經將成功神話延續上百年的柯達公司，在上世紀90年代末數碼技術風靡世界時，卻舍不得拋棄膠卷，直到2003年開始轉型時，一切為時已晚，傳統膠片的巨額投資成了向新興產品轉型的龐大包袱，導致公司業務雪崩，2012年不得不申請破產保護。

謹慎者按部就班。企業的本質是為客戶提供價值，具體來說是產品或服務。更多的謹慎型企業關注的核心是為客戶提供更好的價值或服務，利用數字化進行改造也是希望能夠為客戶提供更高質量、低成本、更有競爭力的產品和服務，以獲取更大的市場和更多的利潤。這種企業一般都是按部就班地對企業某單項業務進行改造和優化，通過單項業務的優化提升單項業務效率，根據需求再進行業務的整合。等慢慢嘗到數字化的“甜頭”，再根據實際情況對整個企業進行數字化轉型和革新。謹慎型企業循序漸進地進行數字化轉型，最終也能取得很好的效果，只是有的可能需要花費比較長的時間。比如蒙牛乳業的數字化轉型之路，轉型初期進行集約化和標準化，為數字化轉型深化奠定了基礎；轉型全面加速期構建全產業鏈數字化管理體系，實現乳品質量問題追溯和訂單的全電子化；轉型高級階段打造了集研發、檢驗、生產、倉儲等于一體的智能化工廠，并利用知識圖譜和大數據技術，實現精準營銷。2021年上半年，蒙牛實現五年來的最高收入459億元，同比增長22.3%，這些成績與蒙牛的“數字化戰略”密不可分。

海爾探索了工業智能化平臺——COSMOPlat平臺。

創新者永立鰲頭。技術從本質上來講，只是解決問題的工具和手段，數字化技術也是如此。數字化轉型不僅僅是技術和業務的問題，重點是技術和業務的融合，并通過融合實現業務的轉型和創新，帶動整體業務的優化提升，是螺旋式上升、漸進式發展的過程。在這個過程中，互聯網、產業、信息技術等不斷發展，帶動互聯網跨界融合不斷向更深層次、更大范圍延伸。工業云、工業大數據、協同創新、眾創眾包、工業電子商務等跨界融合產生的新產品、新模式、新業態呈現爆發式增長。比如從網上書店起家的亞馬遜就是充分利用了信息技術實現創新和發展的一家公司。亞馬遜于2004年提出云計算項目，2006年開始提供云服務，是全球最早實現云服務商業化的公司，也是當今全球市場份額最大的云計算廠商。迄今為止，只有27年歷史的亞馬遜市值相當于沃爾瑪、Costco和Target等傳統零售商市值的總和。

顛覆者打造全新價值體系。“雞蛋從內打破是生命，從外打破是食物。”過去幾十年的數字化轉型浪潮中，企業數字化大多是“由外而內”展開的。隨著新一代信息技術的迅猛發展，以及數字化轉型的經驗越來越豐富，現如今數字化轉型更多的是企業“由內而外”地實現全新價值體系的創建。在這個過程中，不僅僅是業務的數字化，更多的則是對原有組織模式、管理模式、運營模式、生產模式、營銷模式等的顛覆。比如利用信息技術打造“人單合一”的海爾公司，實現了從負債百萬到信息化王國。“人”即員工，也是海爾創客，“單”即用戶需求，“人單合一”即讓員工與用戶融為一體，管理者成為資源提供者，實現員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值，實現面向互聯網經濟時代的全員自主經營的企業治理體制，構建起強大的具有全球競爭力的全新價值體系。在這個過程中，海爾探索了工業智能化平臺——COSMOPlat平臺，構建了以用戶為中心的智造模式。海爾打造了PC版海爾商城、App順逛平臺、農特電商平臺、快遞柜平臺、物流接單平臺、物流配送平臺、巨商匯平臺、海貿云商平臺等，打通了用戶的前端獲取、購買、配送、接收的全流程交互體驗，極大增強了客戶黏度和品牌忠誠度。

隨著新一代信息技術的迅猛發展，以及數字化轉型的經驗越來越豐富，現如今數字化轉型更多的是企業“由內而外”地實現全新價值體系的創建。在這個過程中，不僅僅是業務的數字化，更多的則是對原有組織模式、管理模式、運營模式、生產模式、營銷模式等的顛覆。

對未來企業數字化轉型的建議

用數字化思維統籌規劃數字化轉型。所謂的“數字化思維”就是用數字化的方式來思考，是一種系統性、顛覆性、開放性的思維。要認識到企業數字化轉型不是簡單的信息技術應用，而是戰略思維、組織架構、業務流程、能力體系、商業模式等全方位地轉變和顛覆，要勇于推翻過去的舊體制，建立數字經濟下的新體制。要通過認知和遵循數字化的發展規律，以系統、全局的思維統籌謀劃企業數字化轉型的戰略目標、能力體系、業務流程和組織體系、技術實現、數據收集、人才培養和薪酬體系等，建立一套貫穿企業價值鏈全流程的數字化生態系統，實現生態系統內所有組織的價值共創。

將數據治理作為企業數字化轉型的基礎。企業數字化轉型的最終目的是通過新一代信息技術賦能企業業務轉型和創新、創造企業全新價值，而在這個過程中產生的數據成為企業進行業務創新、服務轉型、管理決策的重要基礎。數據治理是組織中涉及數據使用的一整套管理行為，關于如何制定和實施針對整個企業內部數據的商業應用和技術管理的一系列政策和流程。數據治理的最終目標是提升數據的價值。數據是企業數字化轉型中的基礎性要素，而數據治理就是要通過對數據獲取、處理、建模、分析等環節，形成新價值的過程。同時，通過數據治理，還能夠打通企業內部不同層級、不同系統之間的數據壁壘，填平業務之間的鴻溝，提升數據潛在價值向實際業務價值的轉化率。

建立數字化轉型是“持久戰”的認知。過去幾十年的數字化轉型經驗告訴我們，數字化轉型只有起點沒有終點，企業數字化轉型的最終結果就是將數字化轉化為企業業務的一部分。伴隨著數字技術的不斷發展，企業數字化轉型也需要遵循過程管理方法和系統工程理論，圍繞數字化場景下的業務轉型和創新，建立數字化轉型的PDCA循環，提升企業的數字化新型能力，構建數字化企業的全新范式，打造數字環境下的全新價值生態。也就是說企業需要不斷利用新型的數字技術，對企業進行系統性的變革和創新，包括發展理念、治理體系、組織體系、價值創造體系、管理模式、崗位和技能等，構建適應數字經濟發展的商業邏輯和運作模式。所以說，數字化轉型伴隨著數字技術的革新和發展，是一個螺旋式上升的過程，是企業的“持久戰”。

新一輪科技革命和產業變革的大趨勢下，數字化轉型成了所有企業的“必修課”，然而，“櫻桃好吃樹難栽”，企業數字化轉型是不斷利用數字技術重新定義產業發展模式和企業業務戰略模式的持續過程，伴隨著數字技術的不斷創新和發展，企業的數字化轉型也注定只有起點沒有終點。在這樣的大趨勢下，企業一定要堅定信心，認識變化、適應變化、主動變化，才能抓住數字化時代賦予的嶄新機遇。