基于財務共享的營運資金管理模式及績效研究

劉永玲

摘 要：市場經濟的高速發展，為我國企業的創新和改革帶來了機遇和挑戰。如何抓住機遇，應對挑戰，在激烈的競爭中站穩腳跟，仍然需要注重內部財務管理。基于財務共享的運營資金管理模式成為一種新時期全新的管理模式，能夠幫助企業提高內部管理效能，獲取更為強勁的競爭力，也能夠有效降低運營、資本管理中的風險及成本，更能夠提高企業發展的績效。鑒于此，本文將著重分析基于財務共享的運營資金管理模式、績效情況。并提出具體優化策略，旨在更好地促進企業內資金管理水平的提升。

關鍵詞：財務共享;營運資金;績效研究

近年來，越來越多的企業開始先后嘗試成立建設財務共享中心，希望能夠引進先進的信息技術，打造一種信息化、動態化的管理模式，將原本相對分散的財務信息更好地集中起來，打破時間、空間的限制，整合公司資源的同時降低成本，提高資金管理效率。也正是因為如此，很多企業在紛紛介紹了財務共享中心，推進了財務轉型升級以后，取得了長足的發展，更是為內部的運營資金管理績效產生了積極影響。營運資金管理的理念是應該將企業集團的整體利益放在第一位，在此基礎上再根據集團企業內部的實際問題選擇資金管理模式。財務負責人委派制度是一種新型的財務管理模式，實施委派制度能夠產生眾多有價值的意義。特別是在保證集團企業的財產流失、防止集團企業內部貪腐行為的發生、對集團企業的資產實現保值增值等都具有積極地作用。

一、相關概念界定

（一）財務共享作用機制

財務共享是指企業內將原有相對分散的財務管理資源及模式集中在一起，引入先進的信息技術，打造一種現代化的共享平臺，更有利于實現資源的優化配置，提高財務管理水平。而財務共享的作用包括以下幾點，首先是預算管理，作為運營資金管理中最為關鍵的部分，也決定了企業內部運營資金管理績效的好壞，具有全面控制及約束資金流轉的一系列作用及管理的效果，也會直接影響甚至決定著后續的控制管理、考核管理和監督管理等等。而在財務共享模式下，共享中心進行統一的預算管理，能夠對各個公司的預算情況進行下達和分析。也能夠滿足運營資金的預算管理、差異性、靈活性等多方面的要求，更能夠加強預算執行預警效果。其次是控制管理。作為運營資金管理中的又一重要組成部分，會貫穿于整個企業運營的始終，也是企業內部控制中的關鍵與核心，對于運營資金風險防范而言有著積極作用。各個子公司、分公司通過財務共享中心系統上傳融資申請，節省了層層審批的時間，各個專業化的模塊展開分工核算，每項業務也有著多重的審批程序，能夠盡量的減少錯誤的發生。特別是在結算管理過程中，建立專門資金結算中心與銀企互聯平臺，是一方面能夠降低收支管理風險，另一方面也能夠提升企業的綜合績效，最后是考核管理。企業規定的資金在接受考核管理時，只是數與實際完成數的對比，例如關于資產報酬率、成本費用率等等，都可以列入到考核管理的范圍中。而財務共享中心通過采用信息化、集成化的模式，能夠計算出統一的考核標準，并且細分到具體的業務部門中，更能夠強化財務工作人員的個人意識。

（二）運營資金管理分析

運營資金管理實質上是對于流動資產及流動負債的一種管理，能夠提升資產使用效率，確保公司經濟效益的最大化。通過一系列科學合理的計算，合理規劃企業內所要持有的資金和流動負債，并對其進行充分的應用，實現企業呈現出一種良好發展的態勢。因此，企業運營資金管理，最終目標及財務管理的目標是趨于一致的，都是需要通過加速資金周轉速度的方式來有效的改善運營資金管理的績效情況。一般來講，對于運營資金管理績效進行評價時，需要明確績效評價的指標。具體來講，是指運營資金中各個單元的要素充分表達出來的情況加以評價，主要是用來計算生產運營時的周轉周期，并通過具體財務指標衡量績效評價效果。但是，在尚未進行改良之前，各個指標的研究中，研究范圍相對固定，無法對于每一個指標進行逐一的分析，甚至會造成整體的運營資金管理效果，脫離了公司運營實際情況。而基于全新的渠道理論下，運營資金的管理績效評價指標變得更加豐富，擴大研究范圍的同時也增加了關于運營資金的要素，提高結果分析的精確性和準確性。更能夠幫助企業盡早的發現實際問題，提高運營資金管理水平。

二、基于財務共享的營運資金管理模式現狀及績效影響分析

（一）現狀分析

在企業以往的營運資金管理的過程中，往往會存在以下幾點問題，首先是營運資金信息不夠及時透明，無形中降低了最終的決策效率。由于許多企業以網上為名打造一種信息化的平臺，使得營運資金信息很難及時，有效地傳達到公司的管理層中。特別是對于許多大中型企業而言，一旦信息傳遞不夠及時，再加上復雜的組織結構和廣泛的業務領域，更會導致最終決策難度的增加，或是出現資金信息分散之后的情況，內部無法實現一種共享信息的模式，也很難充分發揮出財務管理中的核心價值，更是難以形成資源整合模式。再加上信息孤島、信息不透明以及組織結構復雜，一部分子公司有大額融資需求，而另一部分子公司的運營資金顯示，這種情況更是十分常見，內部資金無法形成一種良好的流動，也無法為企業注入更大的活力。其次是全流程的監督管理力量較為薄弱，且運營資金管理的效率低下。許多大中型企業對于內部營運資金由于缺乏事前、事中和事后的有效控制，監督管理力度明顯不足，導致整個集團因管理方面的費用持續性上升，但是管理的效果卻不夠理想，運營資金觀念意識薄弱，對于資金分配使用缺乏規劃以及相應的知識和技能。還有一些企業的管理層人員輕視信用政策，再加上監督管理力度，很容易導致企業內應收賬款中出現壞賬的風險，資金不及時，難以做到連續有效的監控。各個子公司若是按照月份或者季度進行報告時，會因為信息系統平臺不完善導致信息出現誤差，更是嚴重降低了其信息可靠性。

（二）影響分析

在企業日常經營管理的過程中，運營資金往往會起到十分重要的組成部分，而財務共享服務也需要作用于企業運營資金管理的始終。來財共享模式對于運營資金管理績效有著以下幾方面的影響。

首先是基于采購環節方面的影響。當財務共享服務能夠幫助企業獲得更為理想的溢價優勢時，通過利用先進的信息技術，依托互聯網平臺，能夠在短時間內知道所需要采購的成本的價格以及供貨商承受范圍，更能夠有目的、有計劃的提高營業資金管理水平。通過企業與原材料供貨商彼此之間出現的交易關系，對于采購成本的控制而言至關重要。因此，在完成財務共享服務中心建設以后，實現一種財務發展的智能化，結合行業數據和歷史數據，對于供應商的數據庫進行優化管理，以后也能夠從中選擇出質優價廉的供應商。此外，財務共享服務也進一步增加了企業管理中應付賬款的能力，確保企業能夠對即將到期的應付賬款做出及時處理，在增加供應商方面信譽的同時，形成了一種良性的議價循環。在這個過程之中，需要企業對整體進行把握，對整體進行控制，這就要求企業在進行資金管理的過程中也要遵循整體性的原則，保證企業的正常運營和發展。在對企業資金運營進行管理的過程中，不能夠把具體的營運項目割裂開來，因為每個環節之間都有一定的關聯系，一旦某個環節出現問題，這對于企業的資金管理都會產生非常大的影響，例如在對采購流程項目進行資金管理的時候，不能夠把預付賬款和應付賬款項目分割開，充分保證各個項目之間的聯系，這樣對于整個流程的運行有非常重大的意義。

其次是生產環節，當內部的財務共享模式應用到生產環節中，也有利于打造一種信息化的平臺來實現采購環節的最優化。生產環節作為企業經營管理中最為重要的環節，過程是指通過購買供應商原材料、生產成本，并且將其銷售給其他的客戶企業。而企業管理者也需要對于企業內部的生產環節、流程進行客觀的評價和分析，提前改造并不利于財務共享服務模式的部分，為今后的財務共享服務打下堅實良好的基礎。再加上財務中心與企業經營活動和所屬行業等一系列的內容緊密相關，因此在建設財務共享服務時，往往要使用自己所研發的系統，或者根據企業所使用的財務共享服務進行適當的修改。這樣不僅有利于企業在整個價值鏈中掌握主動權，更能夠實現采購和供應鏈環節上都能夠搶占先機。

最后是營銷環節，通過營銷環節構建財務共享中心，能夠加速應收賬款周轉效率，進一步改善企業運營資金管理績效水平。在營銷環節中，商品轉變資金的速度也直接影響甚至決定著營銷環節中，資金周轉的速度，更能夠很大程度上提高營銷環節中運營資金周轉的效率。因此，在實施共享模式以后，在財務共享中心建設、業務往來以及資金管理中心加快應收賬款周轉效率時，都能夠實現信息的實時共享。

三、基于財務共享的營運資金管理績效優化策略

基于財務共享這一大環境下，為了更好地推動企業營運資金管理績效優化，則需要從以下幾方面入手。

首先，要加強信息系統的建設力度，提升資金風險的管控能力，提供充分的信息支持。通過上述分析得知，許多企業內部因為信息技術應用的力度不足以及觀念的滯后性而影響了資金績效的管理，因此，更是需要在新時期充分借助財務共享服務平臺，這種新型的平臺優勢來進一步提升運營資金的效益。也要注重其中的重要條件則是信息技術平臺的建設，包括當前業務特征重新設計、財務信息系統、ERP以及銀企直聯等等，做到搭建跨集團以及打破時間空間的限制，形成一種數據云計算框架，從而更好地對于企業以及各個子公司之間的無障礙溝通負責。構建財務共享服務中心是可以利用數據緩存、數據分析、分布處理等一系列的模式，對于現有的財務系統加以改造，選擇符合自身經營實際情況，最為匹配的模式，建立一個低成本的共享中心。而共享中心在后續發展時也要不斷的加強新先進信息技術的引入，不斷的完善報表系統、資金系統等等。而在進行財務共享中心建設，使資金結算方面，雖然平臺的構建能夠從某種程度上緩解資金的壓力，但是大額資金集中處理所帶來的風險仍然是不容忽視的。這更是需要注意將資金統一集中在共享中心進行調度。格外關注的是，對于資金結算平臺的使用細則和公司章程也務必要加以明確，做到嚴格規定，不斷的加強資金管理水平和預算執行的力度。特別是對于一些下屬的單位，資金申請方面要加大監督和管理和審批的力度，確保在制度范圍內實現資金的有序流通。出現盲目性、無計劃性的項目投資，提升優質融資投資的決策率。

其次，財務共享模式的建設需要滿足所在行業的特征，加速促進資金管理模式及績效管理的轉型、優化和升級。由于財務共享服務模式所實施的并非是單一固定的模式，而是可以結合所在行業的發展情況進行適當的調整和完善，結合行業自身業務特征來促進資金管理模式轉型、優化和升級。許多企業在激烈的競爭中都會不得不出現一種社交操作，往往會導致企業內部應收賬款的資金占用量相對較大。針對這種情況，對于運營資金管理績效的改善，更加側重于疏通上游和下游方面的供應鏈管理，也需要構建財務共享中心的模式來完善往來中心及資金結算平臺，理順材料流轉的通道來降低存貨積壓量。除此之外，也要注重財務共享中的角色定位，強化資金管理效率的提升。財務共享是要以財務管理轉型作為基礎和前提，以共享服務作為切入點，由原有的管錢、管物、管賬，朝向一種能夠實現管理會計的模式發展。確保財務共享服務中心可以不斷的搭建全新的平臺，列入全新的業務，使得財務共享服務中心不會再單純局限于原有的會計業務的處理，而是會朝向預算管理和風險控制方向加速轉變。

最后是要完善企業內部人員的制度為全新的資金管理模式的運行提供充分的人力物力和財力的保障。由于財務共享作為一種新穎的管理模式在市場經濟的高速發展下進一步提升資金管理績效，仍然需要有著較長的路要走。而二十一世紀的競爭也是人才的競爭。還要會計管理活動的兩大重要職能主要包括反映和監督。在集團企業中采取財務負責人委派制度充分發揮了會計管理活動中的監督職能，從而實現了母公司對子公司所有經營活動的全過程、全方位、動態化監督。集團企業向子公司派出財務負責人，并對子公司的日常會計核算、財務管理等工作進行管理與控制，并以此為依據掌握子公司在經營管理中的最新財務數據和狀態。從另一個角度來看，通過這種管理方式，集團公司的負責人能夠對子公司的主要管理者的管理能力、管理效率進行充分了解。如：某集團企業向子公司委派了其財務部門的某一主管領導到子公司擔任財務管理工作，被委派到子公司的財務負責人積極參與了子公司的經營項目決策、財務計劃的制定，從而實現了對子公司財務狀況的全面掌控。因此，為了更好地實現財務共享模式的效果，則需要從人員方面入手。管理者需要加強內部人才的培養，特別是高級管理人員而言，更是要認同并且支持財務共享的建設，向下級工作人員普及并且積極宣揚財務共享理念和優勢質量，能夠在財務共享模式不斷推動的過程中得到更多的支持和認可，也要加強對于現有工作人員業務能力方面的培訓，讓工作人員能夠更好地熟悉關于現代化信息化一些財務管理軟件和營運資金管理內容。當發現財務共享建立過程中出現多個部門人員整合的過程中，也要確保財務人員做到首當其沖。職能機構重新劃分，也要妥善安置已有的員工，讓更多的員工即便是在經過崗位調整以后，也能夠仍然保持對于財務共享工作的積極性和努力性，加速促進企業營運資金管理績效的優化、轉變和升級。

四、結論

總而言之，為了更好地推動新時期企業內財務共享又好又快的發展，打造一種良性的營運資金管理績效模式，則更是需要結合企業所在行業的實際情況。實現企業內部財務管理又好又快的發展，提升營運資金管理績效水平，促進企業經濟效益、社會效益的雙贏。

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