基于業務價值創造的人力資源管理工作實踐研究

摘?要：隨著人力資源管理工作在組織中的定位越來越專業化、模塊化，一方面企業越來越重視人力資源管理工作，對人力資源管理工作帶來的價值創造有更高的期待;另一方面也對人力資源管理工作如何支撐業務發展、促進組織快速成長提出更高的要求。現在企業中的人力資源管理工作要想得到高度認可，必須基于業務價值創造作為出發點來開展相關的工作，整合人力資源各模塊化的工作，提出解決方案，并且能最終指向業務績效結果。

關鍵詞：HR;組織發展;業務價值創造;人力資源管理工作;業務導向與專業導向

中圖分類號：F272.92???文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2022）16-0119-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.16.119

1?前言

人力資源管理工作作為組織核心競爭力打造的關鍵部分，在近幾年組織發展、組織變革等方面發揮越來越重要的作用。企業戰略目標的實現、經營決策的落地離不開人力資源各項政策的支撐及促進，但人力資源部作用如何發揮，價值如何創造評估也在近些年受到越來越多的質疑與挑戰。管理咨詢大師拉姆·查蘭[1]提出要“分拆人力資源部”，他認為優秀的人力資源從業者（以下簡稱HR）應該成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業戰略提供人才方面的建議。但實際的HR更多地聚焦在自己認為的專業領域，沒有與業務需求很好地結合起來。而人力資源管理領域的大師戴維·尤里奇明確表達了不同的觀點[2]，他認為拉姆·查蘭的建議假定HR只能在“人才”領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源可以和應該創造價值的空間。當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時，他們就在創造巨大的價值。兩位管理大師對于HR的定位、理解各有出發點，但對于優秀HR需要共同面對的問題卻是一致的，即優秀的HR必須要以業務為導向，必須在價值創造方面展示出人力資源的專業性。這也是筆者在人力資源工作實踐中體會最為深刻的，也是文章的主旨，即人力資源工作必須基于業務價值創造開展落地，只有這樣，HR在企業中才能有更多的“話語權”，發揮真正的專業價值。如何能將人力資源工作與業務更好地緊密結合，筆者將結合過往的工作實踐來開展研究。

2?工作思路及出發點

2.1?落實戰略是人力資源工作的起點

人力資源工作的起點必須基于公司戰略及經營重心，如果脫離了起點，人力資源工作就只是在“閉門造車”。雖然這個起點是每一位HR都學過的基本理論，但在實踐的過程中，往往會面臨以下實際問題。

（1）接觸不到公司戰略。往往在公司戰略研討或者實際業務討論的重大會議中，HR往往是缺席的。造成這種現象的原因一般分為兩種：一是公司不重視人力資源，沒有意識到將人力資源工作作為公司戰略的一部分;二是HR本身也不重視，認為只要從一些材料上了解了就可以，歸根結底就是對公司戰略的“漠視”。

（2）知道公司戰略，但是不知道怎么跟人力資源工作結合。當公司戰略明確后，優秀的HR可以很快速地將人力資源的具體工作匹配到公司戰略實現的具體舉措中，但是大部分HR的落地舉措仍是從人力資源的各個模塊、傳統的做法中去思考，換個樣子進行落地，沒有提出真正有效的舉措，歸根結底，還是對公司戰略的理解不深入、不到位。

2.2?業務導向是人力資源開展的方向

人力資源經常會陷入“兩難”困境：人力資源部認為業務部門不懂人力資源，無法真正從內心深處認可人力資源工作，只有在出了問題需要解決的時候才會想到人力資源部。但是當人力資源部拿出專業的解決方案的時候，業務部門又往往反饋，離業務場景太遠，沒有結合業務實際的情況，就只是一個職能費用部門。究其原因，主要是由于人力資源部在面對一個實際問題的時候，往往會從自己工作的“專業性”出發，而忽略了業務視角。

當一名HR在解決一個實際業務場景的時候，由于過往的從業或者專業學習經歷，都會讓HR不自覺的選擇“專業性”，畢竟專業性的解決方案更加通用，而業務導向的解決問題，更加適用于本企業的特殊情境下的特定階段。從人力資源專業角度出發，越是專業的越是準確的，越是業務的越是“四不像”的。當然，人力資源用專業術語解決業務問題本身是沒問題的，只不過建議當一個方案在面對專業導向與業務導向出現沖突的時候，HR克服一些職業思維，還是從業務視角出發，以業務導向作為人力資源工作開展的方向，與業務部門真正站在一條戰線上，解決業務部門的實際問題。只有這樣，才會更好的發揮人力資源的專業價值，實現專業性、業務性的雙贏。

2.3?支撐業務是人力資源工作的目標

人力資源部在向公司匯報專業工作的時候，由于缺乏直接的數據支撐，往往被評價為，專業做得很好，但是跟公司業績產出無關。在如何評價人力資源工作的時候，由于沒有一個統一的標準，往往人力資源部在年度總結時會有各種各樣的總結報告。但是筆者認為，一份高價值的人力資源工作，必須以是否支撐業務來作為最終衡量。如果業務發展得不如預期，公司業績一落千丈，即使人力資源工作從專業性的角度看做得再完美，也是沒有達標的。

3?打出組合拳，提出專業解決方案

當人力資源的工作思路及出發點擺正后，就必須要拿出業務部門認為有價值、人力資源部認為專業的解決方案來真正實現業務的價值創造。接下來，筆者會通過一個實際案例來闡述如何實現這個目標。

案例背景：筆者所在公司行業是一個傳統的以線下銷售產品為主的、從研發設計到銷售全產業鏈的行業。其中，隨著新零售業務的快速崛起，線上的銷售成為公司戰略發展的重點。公司線上業務布局很早，但是發展很慢，在同行業中，銷售占比明顯低于其他同行業公司。近期業務部門提出一個具體需求，希望新增幾名編制，外聘幾名專業的電商人才。

3.1?全面掌握業務信息，明確業務解決目標

當人力資源接到一個實際的需求時，要明確電商業務的整體目標及當下所處的困境。公司對電商業務的要求是快速提升銷售業績，提高線上銷售在整體銷售中的占比、完成年度的利潤總額目標且快速提升電商部門整體的專業能力。電商業務面臨的實際情況如下：原有的以線下銷售邏輯組建的團隊無法很好地實現公司制定的業務目標，面對公司提出的要求很有壓力無法達成，只能寄希望于外聘幾名專業人才來破局。

3.2?將專業融會貫通，實現整體解決方案

在做具體的解決方案之前，要分析業務的實際情況：

（1）部門整體現在的收入、利潤情況，打開收入情況表，發現近幾年收入增長乏力，再分析具體原因在于前幾年業務模式主要是基于代運營，自身的專業能力沒有建立起來。

（2）打開利潤分析表，發現部門費用主要是在人工成本費用，且人工成本每年以遠高于利潤增長比例下剛性增長。

（3）分析部門人員情況，人員主要分為兩部分，一部分是專業電商運營人才（這部分又根據電商渠道的不同分為幾個小組）;另一部分是客服，兩部分人員占比大體相等。而專業電商運營人才又主要由公司其他部門調入及少量外聘人才組成。

基于此背景，將人力資源從部門商業模式分析、組織架構設置到專業能力提升設置實現整體解決方案（這部分應該是一名專業的HR最擅長的部分，不開展）。

3.3?用業務語言切入，與業務部門協作共贏

當人們準備好了方案，要去找業務部門“答題”的時候，一定要注意從業務語言切入。本案例中，在溝通方案的時候主要從以下三個問題著手：

（1）今天不跟你溝通新增編制是否合適，要招什么樣的人，什么時候招聘到位的問題（這一般是HR習慣的工作套路），而是跟你探討如何實現你的戰略目標及今年的業績指標問題。相信，用此業務語言來切入，業務部門會對這個話題感興趣。

（2）從部門的財務情況看（前期準備的財務指標分析），人工成本已經是制約部門年度業績完成情況的最大問題了。那如何將人工成本轉化為部門業績完成的助力，而不僅是成本，這就是今天要討論的主題。

（3）具體來講，客服組成了部門一半的人數，是否是部門的核心能力，如果是必要組成，是否有其他更加有效的用工模式;從部門組織架構來講，現在分為前臺（幾個運營組）、中臺（商品等）、后臺（客服等），其中中臺是否可由公司整體的專業部門來提供能力輸出;從專業能力打造來講，目前部門大部分是原公司體系轉入的，每個人的能力是否進行了評估，哪些是通過學習已經勝任的，哪些是不勝任的，不勝任的是否可以提供名單，由人力資源部在公司內部進行轉崗。

從解決部門實際問題出發，通過以上的方案溝通，人力資源部與業務部門達成了以下共識：

（1）重新梳理部門組織架構，分為前臺業務中心、中臺支持中心、后臺客服中心。前臺業務中心再根據業務模式劃分幾個小組，每個小組根據目前業務模式及發展階段的不同，設置不同的考核指標，但整體考核方向與部門考核方向相一致。中臺支持中心及后臺客服中心以前臺業務中心業績完成指標為牽引，結合各自職責，匹配相應的考核指標。

（2）前臺業務中心人員通過社會招聘有專業能力人員快速搭建部門核心專業能力;中臺支持中心通過公司其他專業部門的能力輸出，盡量控制人員數量，現有人員盡量通過輪崗進行人員效率提升。

（3）客服中心一定通過人工成本投入產出，形成有競爭力的中心。人員編制嚴格控制，績效方案重新梳理，緊盯中心核心關鍵指標，形成有合力的中心，對前臺業務中心進行有力支撐。

在以上幾個問題達成共識后，人力資源部通過一段時間的整合式方案輸出、多維度的專業溝通，給業務部門提供了基于業務部門業績指標達成、業務發展的解決方案。后續的方案落地效果如下：

（1）2019年1月到2020年12月，人員整體數量下降18%。且部門內部人員結構進行了調整，前臺與業績產出更加精密的部分人員數量增加，中臺及后臺兩個中心的人員數量減少。

（2）2019—2020年，人均營收增長6%。

（3）2019—2020年，部門利潤由負轉正，扭虧為盈，其中工資總額降低10%。

（4）團隊整體的專業能力提升明顯，梯隊建設相對合理（持續優化中）。

通過這個項目的溝通，人力資源部與業務部門的配合也非常好，業務部門對人力資源部的專業性也非常認可，后續遇到業務問題的時候，也會主動找人力資源部尋求幫助，看能否從人力資源的角度提供支持與幫助。以上工作實踐充分說明，當使用業務語言切入，探討的是如何幫助業務更好更快地實現業績目標，并且提出切實有效的方案，不僅會得到業務部門的認可，也會讓業務部門對人力資源工作的專業性另眼相看，真正在組織內部實現雙贏。

4?結果說話，體現人力資源價值

人力資源工作雖然是一個長期的、持續性的工作，但實際工作中，往往不好通過數據來衡量工作的價值產出，但是人力資源工作與業務緊密結合的時候，業務現狀是人力資源的輸入，業務產出就是人力資源的輸出。當人力資源工作用業務結果說話的時候，才能真正地體現人力資源價值。

還可以用人力資源效能[3]來體現人力資源的價值，具體來講就是將經營貢獻與不同層面的人力單位相聯系，計算出不同人力的投入是否產出了相應成果，這是一個剛性的指標，是可以計算得出、評估人力資源價值的指標。

在具體操作中，需根據企業當前經營的重點來選擇人力資源效能指標。例如筆者所在企業近兩年的戰略方向是高質量發展，注重精細化運營，那么在選擇人效指標的時候，就不能簡單地以人均收入來判斷，建議用人均營收、人均利潤、勞動生產率、單位人工創利等指標來評估（筆者工作實踐結果如圖1所示）。

圖1?人力資源效能指標變動情況

整體來講，人力資源工作要真正做到價值創造，還是要以落實戰略為起點，從業務導向出發，以支撐業務發展為目標，通過提出專業的解決方案來使人力資源工作有真正的“話語權”，最終以契合當前業務目標實現為基礎的人力資源效能指標來衡量人力資源工作，相信這樣的一名HR是受任何企業、業務喜歡的，也是真正能將專業發揮到最大價值的。

參考文獻：

[1]?拉姆·查蘭.分拆人力資源部[J].哈佛商業評論，2014（7）.

[2]?戴維·尤里奇.HR之父戴維·尤里奇：不要分拆人力資源部[J].哈佛商業評論，2017（8）.

[3]?穆勝.人力資源效能[M].北京：機械工業出版社，2021：34.

[作者簡介]孫曉燕，現任飛亞達精密科技股份有限公司人力資源部總監。