丁紹斌：挑戰不可能

文 / 張敏

東風乘用車總經理、黨委書記 丁紹斌

到今年3月底，丁紹斌掌舵東風乘用車公司整兩周年。這一年，丁紹斌和東風風神團隊要再次挑戰自我。

2022年，東風風神要沖擊20萬輛的年度目標。要實現這一目標，就要實現67%的高速增長。在存量競爭加劇、市場挑戰重重的市場環境下，這是一個看似難以企及的目標。

過去的2021年，東風風神克服缺芯、防疫、斷電困難，并頂住車市下行的壓力，成功跨越了全年12萬輛的銷量目標，同比增長73%。

受疫情影響，再次和東風乘用車總經理、黨委書記丁紹斌溝通，也只能通過電話進行。有點意外的是，他幾乎沒提到2021年東風風神的業績，對2022年開頭兩月的暴增，也沒有任何解釋。讓人感覺，去年不過是再平常不過的年份。

業績的新慣性

實際上，這是東風風神5年來第一次完成指標。很多人都把高管頻繁變更，作為風神業績不佳的原因之一，其實這只是結果。東風集團管理層突破了既有思路，把長時間管商用車的丁紹斌調回來當東風乘用車總經理，后來又兼任黨委書記，兩個職位一肩挑。同時，集團總經理楊青親自分管東風風神，集團信任之意，不言自明。但丁紹斌很清楚地知道，信任是有保質期的，鞏固信任需要拿成績說話。

以往的高管任命都很看重履歷，履歷代表經驗。沒有幾年的乘用車管理經驗，能否做好乘用車？沒想到，丁紹斌上任后，提議李瑾南擔任風神的營銷總經理。李瑾南先擔任東風乘用車的商品企劃部副部長、后任職于東風技術中心。可以說任職經歷“偏產品”，不算純粹的營銷高管。兩個“外行”，能把風神從懸崖邊上拉過來嗎？

集團給風神下達的2021年任務12萬輛，看似不近人情。2020年疫情期間，東風乘用車處于“旋渦中心”，運營受到極大干擾，當年零售只有7萬輛。而12萬輛相當于增長70%，基數雖小，但風神遇到的市場阻力很大，品牌認知已經滑落至“三線”。這種任務要求，照前幾年的架勢，預計會落空。

沒想到，“丁李組合”，硬是完成了任務，2021年零售121570輛。而此前內控目標是“保10萬，爭取12萬”。這個成績對于頭部自主來說，當然不值一提。但是它遏制了風神連年下滑的態勢，重拾上升勢頭。車市上，逆風仗不好打，這是公認的，因為消費者認知有巨大的慣性，很難扭轉。

不過，一旦扭轉過來，慣性有同樣的規律。東風風神今年2月份銷量11500輛，同比增長201%，創歷史“最佳2月”。1-2月，東風風神累計銷售30061輛，同比增長194%。

東風董事長竺延風年初到東風乘用車營銷大樓慰問，一方面是祝賀，鼓舞士氣；另一方面也下了新任務，20萬輛，相當于開創歷史巔峰。

從調研中淘出路

丁紹斌被任命領導東風乘用車是在2020年3月，到任是當年4月1日。可以說受命于危難之時。“救火”兩個字，平淡中偶露崢嶸，足以說明東風風神面臨的嚴峻局面。

如何提升風神的競爭力，如何盡快強化品牌認知，讓運營重回正軌。

雖然運營的標準、方法有很多，但“盡快”則意味著機會窗口非常狹窄，短時間能見效的策略并不多。千頭萬緒，先抓哪頭呢？

丁紹斌給出的答案是先熟悉市場。通過大量調研走訪經銷商，試圖摸準市場的脈搏。

調研過程很枯燥，很耗時，可以說做的是“沙里淘金”的活兒。即從海量信息中挑選有用的，形成更貼近市場的認知。

丁紹斌走訪了大概100家經銷商。每天中午利用休息時間走1家，周末4家，有的時候周末安排6家。重點是從經銷商的視角去理解乘用車的生態。這是丁紹斌給自己深入了解乘用車定下的學習曲線。他笑稱，以前當銷售總經理的時候，都沒走訪過這么多經銷商。他手機上有100多個經銷商老總的微信，聯系起來很方便。丁沒有總經理的架子，對于經銷商理事會的商務決策、產品決策，經銷商直接就能給丁提自己的建議。

如果把品牌運營當做一個目標，而非過程的話，丁紹斌心目中逐漸形成了兩條路徑。一個是識別用戶核心需求，另一個是差異化戰略。

這些策略聽上去并不新鮮。但適合自己的，就是最優選擇。前者是產品設計的入口，即需求決定產品方向。后者則是市場戰略。風神要找準自己的定位，目前風神體量小、市場聲浪小，但可以反應輕捷，產品設計鏈路短，市場反饋周期短。

什么是客戶核心需求

改善產品運營的重點也有了，那就是動力、造型和智能化。在丁看來，這三點是客戶的核心需求。必須要從成本和效率出發，打造自己的“長板”。顯然，這是艱苦的過程。

在當前市場背景下，這個策略是符合客戶認知的。丁認為，現在中國品牌勢頭已經起來了。而合資品牌也在調整戰略，在洗牌。在認知度、市場接受度方面，中國品牌會有一個集團式提升的過程。頭部企業產品投放，正在形成強者恒強的馬太效應。

風神作為10萬級的品牌，壓力巨大。現在不能奢望進入第一梯隊，而應該立足于進入消費者對中國品牌的挑選區間。這就意味著，風神團隊要建立尊重市場、尊重客戶的意識和能力。

如今什么樣的消費者占據了話語權？年輕人。他們未必占據消費主流，但輿論聲浪和審美取向，已經超越了經濟能力本身。風神則傾向于那些自我奮斗的年輕人。

丁紹斌稱，這和風神自強不息、奮斗不信極限的精神呈契合狀態。更運動、更時尚、更智能，則是外在表現。有精神內核驅動，外在表現才拿得穩、立得住。

而對于營銷端，丁紹斌感慨稱，“我們只要做了一點點工作，客戶給我們的認可和回報都是成倍的。”營銷層面找到和年輕人交流的渠道，用他們熟悉的方式建立溝通了解的渠道，這是風神團隊努力構建的方向。

在丁紹斌領導下的風神團隊，尤其注重對客戶場景的分析挖掘能力，目的則是貼近客戶，解決用戶痛點，丁稱之為“全面轉向目標客群”。

風神以往的問題，恰恰缺乏市場客戶數據的敏感和挖掘。在丁紹斌看來，東風有技術積累、有人才，有濃郁的工程師文化，但距離客戶“遠了一點”。這樣，技術沒有轉化為客戶能夠感知、認可的實力。

丁紹斌還舉了例子。因為軍工背景，東風一直非常注重底盤技術和操控性。但多數客戶對此缺乏體會。而馬赫動力在“十三五”開發成功后，率先廣泛用于風神產品，認知度一下子就上來了。

這不是取一個好聽、易記名字的問題。馬赫動力在低速段的生猛表現、對于成本（其實就是燃油經濟性）的平衡能力，讓它聲名鵲起。紙面數據的表達遠遠抵不過口碑擴散。

同時，馬赫動力在環保和排放方面的表現，又讓實現國六b成為順理成章的事。這下子風神一時間出了風頭。客戶對此相當認可。

風神對于外觀造型設計的重視，也提升到產品競爭力的層面。顏值就是戰斗力，很多中國品牌都對此有切身體會，風神也在AX7系列和奕炫系列中嘗到了甜頭。

而智能化則依托東風公司的整體實力及與百度等科技公司的合作。在中國品牌中間，風神較早將AI芯片和百度DuerOS車機落實到量產車型上。而WindLink6.0系統運轉的流暢性和依托云服務的智能表現，走在了同級車機的前面。

年輕客戶覺得車機觸屏反應快、幾乎沒有延遲、對自然語音理解能力強。在背后，風神和百度對語義理解做了多次軟件迭代，實現了駕駛過程全程語音控制車機，實現車載生活的所有常用功能。在這一點上，十幾萬元的風神，相比四五十萬元產品的車機，不遑多讓。后者才是發愁如何做品牌區隔的一方。

對于如何完成今年的任務，丁紹斌同樣沒有多提。他只提到一系列新產品計劃，包含市場傳聞中的皓極（中型SUV）和另一款尚未披露的緊湊型SUV產品。

純電領域，這兩年打算基于集團的S2平臺推出3款產品，兩款轎車、一款SUV。在B端，丁紹斌相信風神產品仍然占據優勢。在C端，今年推出的車型，都將搭載東風自主的馬赫動力混動技術。20222年主要是HEV產品，而PHEV產品則在明年推出。

和做商用車時一樣，丁紹斌沒有大談市場和銷量數據，他更喜歡探討產品、目標客戶、市場背景和營銷策略，這些都是具體的內容。至于銷量，他認為是能力建設達到較高完成度的時候，水到渠成的事。

丁紹斌對于接下來的殘酷市場競爭有充分的心理準備。他說，能力提升需要長期堅持，一點一點往前走，一夜間建成羅馬是不可能的。和以前一樣，丁紹斌仍然冷靜、低調、務實。從風神的業績看，所謂外行和內行只是相對概念，商業規律相差無幾。有足夠的韌性、耐心，認識和尊重市場規律，“外行人”也能做好內行事。