獨立學院轉設后的困境與對策

林秀水 盧來

摘? 要：隨著大批獨立學院轉設為民辦普通本科高校，其轉設后的發展前景和存在的問題引起眾多學者的關注及研究。本文采取文獻研究法和個案剖析法，首先回顧了學者分析預測獨立學院轉設后發展趨勢的主流觀點，分析指出了X學院轉設后面臨教育品牌尚未形成、師資隊伍不穩定、制度體系不完善等諸多困境，并剖析了成因，為其成功轉設為民辦普通本科高校破解一系列困境提出了相應的措施：多途徑提升教育品牌，集中財力加強師資、管理干部隊伍建設，進一步加強制度建設，提升學校內部治理水平等。事實證明，上述舉措在X學院是切實可行的，有較好的示范借鑒意義。

關鍵詞：獨立學院;轉設;困境;對策

中圖分類號：G640? ? 文獻標識碼：A? ? 文章編號：1673-7164（2022）17-0051-04

2020年5月15日，教育部辦公廳印發《關于加快推進獨立學院轉設工作的實施方案》，強調獨立學院“能轉盡轉，能轉快轉”，全國各省市掀起了一場獨立學院轉設的熱潮，2020年5月開始至今，全國共有93所獨立學院完成轉設。廣東更是成績斐然，2020年以前，廣東僅有1所獨立學院完成轉設，但教育部文件出臺后，截至目前共有13所獨立院校完成轉設。隨著大批的獨立學院轉設為民辦普通本科高校，轉設后的發展前景和存在的問題也引起眾多學者的關注及研究。本文通過分析轉設為民辦普通本科高校的X學院轉設后面臨的困境，并以該校出臺的一系列解決措施為例，提出相應對策。

一、文獻綜述

獨立學院轉設后沒有母體院校的光環和品牌傘，其教學質量和管理水平普遍受到影響，為此各獨立學院應轉變觀念，合理定位，通過加強師資隊伍建設，切實做好學生就業工作，切實完善法人治理結構，打造自己的教育品牌[1]。學者預測，獨立學院轉設后會面臨生源數量下降、學生就業壓力增大、師資力量薄弱、資金緊缺等問題[2]，轉設后的學校應在特色辦學、樹立品牌、充實師資、加強管理等方面下功夫。獨立學院轉設后喪失對母體高校的資源依賴，其生源數量下降，對優化師資結構形成挑戰，對專業和培養模式的挑戰[3]。獨立學院應當從精準辦學定位，加強專業內涵建設，注重規模和效益的協調發展，注重教師發展，提高教師素質等方面發力。獨立學院轉設后，應該探索健康的可持續發展路徑，加強政府部門資源統籌，明晰發展目標定位和特色發展戰略，深化人才培養模式改革，加強教師隊伍建設，建立健全風險防控機制[4]。

二、獨立學院轉設后的困境

（一）品牌效應的困境

1. 無法再冠以“高大上”的校名。2020年教育部出臺《高等學校命名暫行辦法》加強高等學校的命名管理，獨立學院轉設為民辦普通本科高校，該規定對學校名稱中使用地域字段、學科或行業字段、英文譯名、中文名稱等方面進行了規范。轉設后的民辦本科高校基本只能使用學校所在城市作為地域字段，此項對轉設后的民辦本科高校影響較大。例如X學院所在的城市為本省的“三線”城市，據地方統計部門公布的經濟數據顯示，該市2020年GDP總量為3.1千億元，常住人口約736萬人，人均GDP為4.21萬元，在2020年全國城市排名第199位，經濟相對落后且國內知名度不高，故X學院使用了該市作為校名地域字段，與使用廣東省或“北上廣深”等知名城市為校名地域字段的其他民辦高校相比，在品牌效應方面顯然處于劣勢。

2. 根據《高等學校命名暫行辦法》規定，轉設后的X學院名稱中不得包含原舉辦學校名稱及簡稱。此前，大部分獨立學院的舉辦校為985、211名校，其次是本省重點院校，例如X學院原來的舉辦校為廣東省政府和某部委共建的省屬重點建設大學，具有“學士、碩士、博士”完整的學位授權體系，是本省高水平大學重點學科建設高校。轉設后，該校不能再冠以母體學校的名稱，失去了母體學校的光環及其知名度，X學院的社會認可度也因此降低[5]。

（二）人才難以穩定等困境

1. 專任教師隊伍的不穩定。獨立學院的專任教師隊伍基本由自有專任教師（社保和公積金均由本校購買）、退休返聘教師、外聘教師（含舉辦校派往獨立學院任課的專任教師）構成。專任教師隊伍的不穩定體現在以下兩個方面：

一方面，自有專任教師不穩定的困境。獨立學院轉設前，其自有專任教師有兩個特點，一是剛畢業的年輕教師比例高，年輕教師雖然充滿活力，但是教學和實踐經驗相對缺乏，對學生的吸引力不高。在X學院師資隊伍中，35歲以下的年輕教師占比達到60%。二是專任教師隊伍中低職稱比例高，穩定的中青年副高以上骨干教師非常緊缺。造成這兩個特點的主要原因是民辦性質的高校教師沒有國家的編制，且同等職稱人員的待遇普遍低于公辦高校，缺乏歸屬感、安全感、幸福感。因此，專任教師隊伍中不少年輕教師一旦評上副高以上職稱便跳槽至公辦高校，特別是廣東省近幾年大力發展公辦高等教育，新設立多所公辦高校，副高以上職稱專任教師缺口較大，吸引了大批民辦高校的中青年副高以上骨干教師跳槽應聘。X學院師資近兩年評上副高職稱的中青年骨干教師就有近十名跳槽至公辦高校。

另一方面，退休返聘教師、外聘教師存在的困境。獨立學院轉設前，退休返聘教師、外聘教師包含舉辦校派往獨立學院任課的專任教師，較為穩定。但轉設后舉辦校派往獨立學院任課的專任教師逐步返回舉辦校，不在轉設后的民辦高校任課，這些專任教師的職稱基本為副高以上，且不乏舉辦校的名師，這部分教師的“撤回”，對轉設后的民辦本科高校的師資隊伍影響較大。舉辦校派往X學院的數十名副高以上職稱的教師，將逐步在4年的過渡期結束后返回舉辦校任教，這給X學院的師資隊伍建設帶來巨大的挑戰。

2. 行政人員和管理干部隊伍建設存在的困境。第一是行政管理人員不穩定的困境。與民辦高校的專任教師相比，行政管理人員的不穩定情況更加嚴重，主要原因是獨立學院的轉設或民辦高校的各類檢查，均要求報送專任教師的數量，并要求達到一定的生師比，而對行政管理人員的情況未做要求。因此，大部分民辦高校在留住人才方面的政策基本傾斜于專任教師，特別是在待遇方面更是傾斜于專任教師。以X學院剛入職的碩士研究生為例，剛入職的碩士研究生如果擔任專任教師崗，待遇比碩士研究生擔任行政管理崗要高出三分之一，加劇了民辦高校行政管理人員的不穩定性。行政管理人員在學校扮演著為教學、學生、科研工作服務的重要角色，其素質、工作經驗是提升教學與科研工作質量的重要保障，而行政管理崗位不斷更換新人，必定影響轉設后民辦高校辦學質量的提升。

第二是管理干部隊伍建設的困境。民辦高校的管理干部隊伍一般分為教學、教輔、科研、行政管理等崗位，一般參考公辦學校設置“處級”“科級”等級別。管理干部隊伍建設的困境主要體現在兩個方面。首先是教學、教輔、科研等管理崗位的干部的困境。遵循高校的辦學規律，民辦高校的二級學院院長，教務處、科研處、圖書館、實驗教學部負責人等職位的管理干部一般都要求副高以上職稱，而民辦高校副高以上職稱的年輕骨干教師較少，具備一定管理水平的副高以上職稱年輕骨干教師更少，因此民辦高校大部分的教學、教輔、科研等管理崗位的干部都為聘用高職稱的退休返聘人員，這些管理干部職稱高、有較高的教學、管理、實踐和科研能力，但年齡較大，且民辦高校行政人員偏少，工作量大，難以勝任高強度的工作，雖能夠確保學校正常辦學，但要提高轉設后的學校辦學水平和質量往往心有余而力不足。其次是行政管理干部隊伍建設的困境。民辦高校對其行政管理干部的職稱及學歷要求相對較低，基本具有本科以上學歷，中級職稱即可，主要注重德、能、勤、績、廉等方面。

（三）制度體系建設和內部治理的困境

1. 制度體系建設的困境。根據轉設的要求，轉設后的民辦本科高校要完善內部管理制度，其內部的管理制度一般可由黨務管理、群團工作、行政管理、學生管理、教學管理與學術管理等方面組成。目前，民辦高校的制度體系建設有兩個困境。一是制度不完善，甚至無制度可依。例如X學院在轉設前，主要注重建設學生教育、教學方面的規章制度，未制定干部管理規定、資產設備、內部考核體系、員工退休等方面的制度，給工作帶來諸多不便。二是未能嚴格執行已有制度。由于民辦高校教職工素質參差不齊及流動頻繁等原因，造成學校已制定的制度難以遵守，教職工開展工作隨意性大，部分制度形同虛設，一旦造成事故，會給學校造成不可估量的損失。

2. 內部管理體制建設的困境。獨立學院在轉設前是由舉辦校與投資方合作創辦的，雙方共同管理獨立學院。舉辦校與投資方互相監督，因此學校基本能夠按照高等教育的辦學規律運作，能夠按照上級的要求在設立董事會、監事會、實行董事會領導下的校長負責制等方面完善學校的內部治理體系。但轉設后，學校的舉辦者只有投資方，部分民辦高校的投資方為尋求投資效益回報最大化，直接干預學校的正常辦學，或在其與學校合法的關聯交易中間接干預學校正常辦學[6]。

三、獨立學院轉設后擺脫困境的對策

（一）提升教育品牌

1. 精心策劃揭牌儀式暨系列活動。為切實提高新學校知名度和美譽度，增強學校識別度，X學院在轉設獲批后精心策劃了揭牌儀式暨系列活動。舉辦揭牌儀式暨本省民辦高校校長高端論壇。經過精心策劃承辦了本省民辦高校校長高端論壇，并邀請參加高端論壇的校長參加學校揭牌儀式，極大提升了學校的影響力。舉辦學術論壇，邀請國內高校知名專家，在揭牌儀式后為參與活動的領導嘉賓做學術報告。舉行新聞發布會，邀請多家省、市知名媒體（平面媒體、新媒體）參與，并在揭牌儀式暨系列活動當天舉行新聞發布會。舉辦校企戰略合作簽字儀式，與部分省、市龍頭企業，本市有關區（市、縣）達成校企、校地戰略合作協議，在揭牌儀式活動現場簽署戰略合作協議。邀請省、市主流媒體系列深度報道，在揭牌儀式暨系列活動當日及日后進行連續報道。

2. 精心打造視覺形象識別系統。轉設前，X學院使用舉辦校的視覺形象識別系統。轉設后X學院委托國內多所知名高校設計視覺形象識別系統的設計公司為學校精心打造視覺形象識別系統。新的視覺形象識別系統展示了學校辦學理念及文化底蘊，增強了廣大師生員工、校友的凝聚力、歸屬感和認同感。

3. 理清辦學思路。轉設后X學院明確了以建設區域性、應用型、國際化，具有鮮明經濟學、管理學特色的高水平教學型本科院校的辦學定位。該校還在人才隊伍建設規劃、學科專業建設規劃、人才隊伍建設規劃、校園建設規劃、黨建與思想政治工作規劃等方面具有前瞻性地做好“十四五”規劃，強化內涵建設，加快建成高水平民辦本科院校。

（二）加強師資、管理干部隊伍建設

首先，為克服學校缺乏地理優勢，又是民辦院校，面臨引進人才難、穩住人才更難的辦學困境，X學院相繼推出“優秀人才支持計劃”“銀發工程計劃”“特聘教授計劃”。其中“優秀人才支持計劃”，依據該校的教師教學業績認定與計分辦法、科研業績認定與量化計分辦法，分類確定優秀教授、優秀博士、優秀副教授、優秀講師、優秀碩士支持計劃的入選基本條件。入選的優秀教授最高每年在現有待遇上支持18萬元，最低的優秀碩士每年也可獲得2萬元的支持。基本接近本市公辦高校同等職稱與學歷教師的待遇，穩定了中青年副高以上職稱的骨干教師。其次，董事會下撥大筆資金提高教職工待遇。學校通過制定新的薪酬方案提高管理干部的薪酬待遇，通過提薪，管理干部的薪酬待遇雖略低于本市公辦高校同級別的管理干部待遇，但也大幅提升，穩定了管理干部隊伍。第三，修訂教師額定工作量計算辦法。民辦高校專任教師普遍的工作量集中在上課，除了上課，基本沒有時間從事科研工作，也不能很好地指導學生第二課堂活動。為發揮專任教師教書育人的積極性和創造性，在確保順利完成教育教學任務的前提下，充分調動專任教師科研工作、指導學生第二課堂活動的積極性，使教學、科研并重，X學院將教師的科研工作、指導學生第二課堂活動納入教師額定工作量，讓專任教師騰出上課的時間從事科研并指導學生第二課堂活動，進而提高人才培養質量[7]。

（三）進一步加強制度建設，提升學校內部的治理水平

1. 加強制度建設。X學院根據轉設后的實際工作需要，推進學校黨務管理、群團工作、行政管理、學生管理、教學管理與學術管理等規章制度的“廢、改、立”工作;補充完善了輔導員職級晉升管理辦法、干部考核辦法、教職工病事假管理辦法、二級單位年終考核獎金分配管理辦法、二級學院和職能部門年終考核辦法等一系列配套制度。

2. 提升學校內部治理水平。一是加強黨的領導。X學院始終牢牢把握社會主義辦學方向，黨委全面落實管黨治黨責任，深入推進黨建工作，健全黨的基層組織，充分發揮黨委政治核心作用。學校黨委書記依法進入學校董事會，參與學校重大決策;學校堅持落實和完善二級學院黨政聯席會議制度，深入實施基層組織建設“三年行動計劃”和“雙帶頭人”培育工程，扎實開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，推行“月檢查、季督查、年考評”，完善監督考核機制，確保黨建工作任務的落實和績效監控。

二是X學院實行董事會領導下的校長負責制，充分發揮黨組織的政治核心作用。通過修訂章程，學校舉辦者依據學校章程規定的權限和程序參與學校的辦學和管理，妥善處理好與學校董事會、投資方之間的關系。建立科學化、民主化、規范化的決策制度，科學、合理地制定校長辦公會的議事規則，并在決策過程中廣泛聽取意見。三是加強內部考核機制。X學院通過優化學科專業結構和完善二級學院治理體系實行校院兩級管理的內部管理體制;通過制定二級學院和職能部門年終考核辦法，充分調動各機關職能部門的積極性，強化崗位責任目標，提高工作效率，改進工作作風。

轉設后的X學院迎來了良好的發展前景，通過提升品牌、加強師資隊伍建設、穩定管理干部隊伍、加強制度建設，提升學校內部治理水平等一系列措施，理順機制體制，加強內涵建設，使學校在申請新專業、省級一流專業等取得重大突破，教學質量、人才培養質量大幅提升，科研成果豐碩，辦學水平和實力邁上新臺階。

參考文獻：

[1] 劉鑫. 獨立學院轉設后的可持續發展對策研究[J]. 黑龍江教育學院學報，2015，34（08）：5-6.

[2] 羅杰. 獨立學院轉設后的發展研究[D]. 北京：中國地質大學（北京），2014.

[3] 朱晶晶，安艷霞. 淺析獨立學院轉設民辦高校后品牌競爭力提升策略[J]. 河北企業，2021（05）：45-46.

[4] 鐘秉林，景安磊. 獨立學院轉設現狀分析與轉設后可持續發展路徑探析[J]. 中國高教研究，2021（04）：14-19.

[5] 李道先，羅昆，闕海寶. 轉設背景下獨立學院產權制度的困境與對策[J]. 中國高教研究，2012（10）：76-79.

[6] 雷承波. 我國獨立學院轉設風險分析與因應之策[J]. 教育與職業，2021（07）：26-33.

[7] 馬超玲. 獨立學院轉設下師資隊伍的建設——以云南J學院為例[J]. 繼續教育研究，2021（11）：22-25.

（薦稿人：周志勇，湛江科技學院副教授）

基金項目：本文系廣東省高等教育學會“十四五”規劃2022年度高等教育研究課題“獨立學院轉設后發展挑戰與策略選擇研究”研究成果。

作者簡介：林秀水（1980—），男，碩士，湛江科技學院助理研究員，研究方向為高教研究;盧來（1975—），男，碩士，湛江科技學院高級實驗師，研究方向為計算機應用。