上級發(fā)展性反饋對新員工工作意義感的影響

李方圓，周小虎，姜詩堯

（1.南京理工大學 經(jīng)濟管理學院，江蘇 南京 210094；2.蘭州財經(jīng)大學 工商管理學院，甘肅 蘭州 730020）

一、引 言

新員工是企業(yè)創(chuàng)新的動力來源，他們的組織社會化效果直接關系到企業(yè)是否能夠轉(zhuǎn)動人才飛輪，實現(xiàn)持續(xù)性進階發(fā)展。因此，新員工入職以后，企業(yè)會及時實施一系列培訓策略幫助他們盡快適應組織生活。比如，聯(lián)想的“入模子”活動，騰訊的“騰訊思維”封閉訓練等。然而，目前“95后”“00后”新員工追求自我價值和工作意義的特點使得以組織控制為中心的新員工社會化實踐面臨著一些挑戰(zhàn)［1-3］。近年來，越來越多的學者開始關注以員工為中心的社會化過程，并且強調(diào)了新員工內(nèi)在的工作意義感知對新員工社會化的重要性［4-5］。因此，如何激發(fā)新員工的工作意義感已成為新員工社會化管理新的現(xiàn)實問題。

國內(nèi)外學者對工作意義感的前端近因研究可以歸納為個體因素（如工作價值觀、信仰等）［6］和情境因素（如變革型領導［7］、道德型領導［8］、授權型領導［9］等）兩方面。遺憾的是，這些研究的分析對象并非新員工群體。與一般員工不同，新員工初入職場，發(fā)展需求強烈但經(jīng)驗和能力不足［2］，面對學校規(guī)則和職場規(guī)則的差異、工作現(xiàn)實與心理預期的背離，極其容易陷入職業(yè)迷茫和焦慮狀態(tài)［10］，工作意義感缺失。因此，他們通常會更加看重來自領導者的指導和幫助，以更好發(fā)揮自身才能。上級發(fā)展性反饋是指組織中上級為其下屬提供的對其未來學習、工作和個人發(fā)展有價值的反饋形式［11］，是一種典型的支持性領導行為。與變革型領導、道德型領導、授權型領導等領導風格不同，上級發(fā)展性反饋以員工的未來發(fā)展為導向，給予員工更多與學習、工作和職業(yè)成長有關的信息和指導［11］；而且，上級發(fā)展性反饋是信息型反饋［11］，傳遞了“組織關注其未來發(fā)展”的信號，相較于目標控制型反饋，更能激發(fā)員工的進取精神［12］。由此，有助于新員工在職業(yè)生涯初期構建自己未來發(fā)展的方向［13］，快速擺脫“迷?！睜顟B(tài)，體會到工作的意義。因此，上級發(fā)展性反饋對新員工工作意義感的作用值得探討，但已有研究中并沒有揭示兩者的關系。鑒于此，本研究以新員工群體為研究對象，探討上級發(fā)展性反饋是否以及如何影響新員工的工作意義感。

關于情境因素影響員工工作意義感的內(nèi)在機理，當前的研究主要圍繞兩個思路：第一，滿足員工的基本心理需要（自主需要、關系需要、能力需要）；第二，實現(xiàn)個人—工作匹配。然而，僅僅關注基本心理需要和人—工作匹配或許不足以反映上級發(fā)展性反饋的內(nèi)涵和優(yōu)勢。上級發(fā)展性反饋對新員工的影響更多是通過為其學習和個人發(fā)展提供信息，實現(xiàn)對新員工職業(yè)取向、職業(yè)發(fā)展的塑造和引導，這更可能會增加新員工對于未來工作和自我形象的期望，而個體改變和提升自我的動機是增加工作意義感的關鍵［14］。鑒于此，本研究從職業(yè)發(fā)展的視角，基于工作要求—資源模型（JD-R模型），探討上級發(fā)展性反饋與新員工工作意義感之間的作用機理。JD-R 模型指出，支持性的領導行為是重要的工作資源，能夠激發(fā)員工個體的工作動機，進而形成積極的工作態(tài)度［15-16］。未來工作自我清晰度是指個體對未來工作自我的清晰和易于想象的程度［17］，是新員工對于未來職業(yè)發(fā)展最為關鍵的動機性因素。故本研究認為，未來工作自我清晰度在上級發(fā)展性反饋與新員工工作意義感之間具有中介效應。上級領導向新員工提供有助于個人發(fā)展的建設性信息，能夠有效引導新員工構建起清晰的未來工作自我，進而提升其工作意義感。

但需注意的是，如果反饋的時機未能滿足員工的需求，反而會出現(xiàn)“反饋真空”，影響反饋效果［18］。JD-R 模型認為，工作資源對工作態(tài)度的作用效果會受到工作要求的影響，在挑戰(zhàn)性的環(huán)境下，個體會更加充分調(diào)用工作資源對實現(xiàn)個人和工作目標的促進作用，表現(xiàn)出更積極的工作態(tài)度和工作效果［16］。挑戰(zhàn)性壓力（如，任務復雜性、時間緊迫性等）是指對個體的工作表現(xiàn)和成長具有積極意義的工作壓力，但需要付出相應的努力和成本克服［19］，是新員工面臨的一類典型的工作要求。因此，本研究認為挑戰(zhàn)性壓力是上級發(fā)展性反饋作用于新員工未來工作自我清晰度，進而提升工作意義感的邊界條件。具體而言，與低挑戰(zhàn)性壓力情境相比，在高挑戰(zhàn)性壓力下，為應對壓力、獲得成長，新員工會更加重視和利用上級的發(fā)展性反饋資源，在上級發(fā)展性反饋的指導下逐漸提升未來工作自我清晰度，獲得工作意義感。假設模型如圖1所示。

圖1 假設模型

本研究的主要貢獻為：①豐富了工作意義感的前因變量研究。目前工作意義感的前因研究相對匱乏且對于新員工群體的解釋力有限。本研究以新員工作為研究群體，驗證了上級發(fā)展性反饋對新員工工作意義感的影響，為工作意義感的培育和提升策略研究提供了新方向。②拓展了工作意義感的形成路徑研究。已有研究大多基于自主決定理論視角和人—工作匹配視角探究員工工作意義感的形成過程，本研究基于JD-R模型，從員工職業(yè)發(fā)展的視角剖析上級發(fā)展性反饋發(fā)揮作用效果的理論機制，揭示了未來工作自我清晰度的作用效應。③明確了上級發(fā)展性反饋產(chǎn)生影響的邊界條件。已有研究對于上級發(fā)展性反饋邊界的探索主要聚焦于人格特質(zhì)，本研究考察了挑戰(zhàn)性壓力對上級發(fā)展性反饋發(fā)揮資源效應的推動作用，指出反饋不僅要選擇對的“人”，更要選擇對的“時機”，有助于更深入地理解新員工工作意義感的形成問題。

二、文獻回顧與假設提出

（一）工作要求-資源模型（JD-R模型）

工作要求—資源模型（JD-R模型）是解釋工作特征對工作倦怠和工作卷入影響的經(jīng)典理論框架。JD-R 模型認為，任何工作特征都可以劃分為工作資源和工作要求兩類，并分別通過“耗損路徑”和“增益路徑”使個體表現(xiàn)出工作倦怠和工作卷入［15］。其中，工作資源指促進工作目標實現(xiàn)，促進個體成長、學習和發(fā)展，減少工作要求所帶來的心理和生理成本的各類領導行為和管理措施等；工作要求指工作對個體心理、生理等方面的要求，需要付出相應的努力和成本才能完成［16］。目前，以該理論為基礎的研究證實，支持性的領導風格和管理措施（主管支持、參與式領導、自我犧牲型領導）作為工作資源分別會促進員工的角色外行為［20］、提升員工的可雇傭性和工作績效［21］、增強員工的工匠精神［22］。而且，工作意義感是個體深度工作卷入的集中體現(xiàn)。循此邏輯，本研究基于該模型的“增益路徑”探討上級發(fā)展性反饋對新員工工作意義感的影響效應。

工作要求—資源模型（JD-R 模型）的“增益路徑”也稱為“動機過程”［16］。工作資源具有天然的動機特性，在“增益路徑”框架下，工作資源通過激發(fā)員工的工作動機來提升員工的工作卷入［16］。換言之，當獲得外部豐富工作資源時，員工更容易產(chǎn)生工作的內(nèi)驅(qū)力，投入工作、實現(xiàn)目標，進而獲得積極影響和新的資源。JD-R 模型進一步指出，工作資源和工作要求間的平衡能夠給員工帶來更好的結果［23］，在高工作要求下更能夠提高動機水平，充分利用充裕的工作資源［24］?；诖?，本研究基于JD-R 模型，分別引入未來工作自我清晰度和挑戰(zhàn)性壓力作為中介變量和調(diào)節(jié)變量，探究上級發(fā)展性反饋對新員工工作意義感的影響并揭示其內(nèi)在作用機制。

（二）上級發(fā)展性反饋與工作意義感

工作意義感是指個體在工作中體驗到的價值（Value）和意義（Meaningfulness）以及認為值得為該工作付出努力（Worthwhile）的程度［25］。由此可見，工作意義同時包含了意義內(nèi)容和意義程度兩部分；既包含個體對工作的目的、動機的積極詮釋，也注重良好的工作關系和學習成長性［26］。研究表明，工作情境中“他人”這種社會關系可以同時傳遞工具性資源和情感性資源，有助于提升員工的工作意義體驗［26］。上級發(fā)展性反饋指領導向其直接下屬提供有用或有價值的信息，使其能夠在工作中學習、發(fā)展和改進［11］。與其他類型的反饋相比，上級發(fā)展性反饋具有以下特征：①反饋源是員工的直接上級領導。②反饋方式是信息型，僅描述員工的績效狀態(tài)，沒有特定的產(chǎn)出要求，員工擁有行為自主權。③反饋不局限于特定的反饋內(nèi)容和反饋性質(zhì)，主要目的是幫助下屬學習和實現(xiàn)職業(yè)成長。根據(jù)JD-R模型，上級發(fā)展性反饋所兼具的工具特征和情感特征為新員工感知工作意義提供了充足的工作資源。

具體而言，首先，上級領導主動就新員工的工作內(nèi)容和工作表現(xiàn)提供指導和建議，會使其更充分地理解工作含義、要點以及工作對于企業(yè)乃至社會發(fā)展的重要性［27-28］；也能夠使其更有針對性地改進不足，培養(yǎng)多樣性技能。根據(jù)工作特征模型（Job Characteristics Model），工作重要性和技能多樣性均有助于提升員工的工作意義感［29］。其次，上級發(fā)展性反饋還包括對下屬的職業(yè)取向、未來發(fā)展進行信息反饋［11］。這傳達了領導者對新員工的認可和未來期望，這種外部的認可和期望，一方面會提升新員工克服挑戰(zhàn)性壓力、完成挑戰(zhàn)性任務的信心［30-31］，當員工認為他們有能力改變現(xiàn)狀、實現(xiàn)更好的工作績效時，工作的意義感就會浮現(xiàn)［6］；另一方面，也會給新員工提供一種主觀時間意義，使其構建出理想的自我形象，當員工成功地將他們當前的工作活動與未來的理想自我聯(lián)系起來時，工作就會成為一個有價值的自我發(fā)展過程，這種“變成”理想自我的渴望便會使新員工體會到一種工作意義感［6，29］。最后，上級發(fā)展性反饋也傳遞了“領導和組織在乎他們未來發(fā)展”的信號［28］。這會使新員工感知到自己在組織中是重要的、有價值的［32］，提升其組織自尊，而自尊是工作意義感的重要來源之一［6］。由此，提出假設1。

H1：上級發(fā)展性反饋對新員工的工作意義感具有正向影響。

（三）上級發(fā)展性反饋與未來工作自我清晰度

未來工作自我是“可能自我”的概念在工作領域的映射，指的是個體對工作期望和職業(yè)抱負的自我未來形象的表征，僅關注自我系統(tǒng)中涉及工作領域、未來導向、積極價值的部分［17，33］。未來工作自我清晰度（Future Work Self Salience）指的是個體對于未來工作自我的清晰和易于想象的程度，對于個人職業(yè)生涯的發(fā)展具有重要意義［17］。在新員工職涯建構的初期，為其提供必要的建議和資源是培養(yǎng)未來工作自我清晰度的關鍵因素［17］。

如前所述，上級發(fā)展性反饋可以幫助新員工進一步明晰自己的工作目標和內(nèi)容，認識自身的優(yōu)勢、不足以及改進方向［28，34］。基于JD-R模型，這些反饋信息會使他們更加全面地認識和思考與其工作相關的內(nèi)容［27］，對個人目標和偏好進行深入的探索、反思等。通過自我探索，新員工會對自我形成系統(tǒng)性認知，未來工作自我也隨之清晰［35］。除此之外，發(fā)展性反饋所傳遞的領導對員工的認可和期待會增強新員工對自我價值、自我形象和成功期望的評價水平，而個體具有保持行為與自我評價一致性的強烈需求［36］。因此，新員工可能會更加努力地工作以實現(xiàn)更高的目標，在職業(yè)探索的過程中未來工作自我也逐漸清晰化［37］。由此，提出假設2。

H2：上級發(fā)展性反饋對新員工的未來工作自我清晰度具有正向影響。

（四）未來工作自我清晰度的中介效應

JD-R 模型認為，工作資源具有天然的動機特性，產(chǎn)生資源增益的核心在于激發(fā)員工的內(nèi)在動機，進而產(chǎn)生對個體或組織的積極影響［16］。新員工初入職場，對于角色認知和角色把握尚不成熟，各種未知和不確定性讓他們普遍缺乏判斷依據(jù)，找不到努力方向。再加上入職前對工作角色的期望往往會與實際情況存在較大差距［38］，進一步加劇他們的迷茫感。在此階段，如果領導者基于自身經(jīng)驗給予其工作和學習相關的反饋信息與指導意見，有助于新員工在職業(yè)生涯初期構建起自己未來的發(fā)展方向，明確自己的職業(yè)抱負。而未來工作自我清晰度作為個體的內(nèi)生動機資源，一旦被激活，便將通過“認知-行為鏈”［39］進一步影響其與工作相關的認知和行為［40］。

如前文所述，上級發(fā)展性反饋會帶給新員工職業(yè)支持和情感支持。既可以幫助新員工理解工作的重要性、發(fā)展工作技能，也有助于形成自我效能感、成就動機等心理資源［31，33］。在社會交換思想和心理資源的共同驅(qū)動下，新員工會更多地參與職業(yè)探索和自我探索活動［41］，以實現(xiàn)更高目標。通過此過程，員工會看到自我前進的方向和未來工作的希望。已有的研究指出，“自我”概念在工作意義形成中扮演了關鍵角色［29］。當個體擁有較高的未來工作自我清晰度時，能夠識別當下自我與所期望的未來自我之間的差距，進而增加工作投入以實現(xiàn)未來自我［42］，由此認識到工作的價值和意義。除此之外，由于工作資源所引發(fā)形成的清晰的未來工作自我容易使新員工體驗到更高的工作關聯(lián)性和工作適配度［43］，這種高度個性化的契合感也會使新員工認為目前的工作符合自己現(xiàn)階段的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)目標選擇，值得為其付出，工作意義感也隨之提升。相反，那些工作自我不清晰的個體可能認為當前的工作并不適合自己，工作參與度降低。由此，提出假設3、假設4。

H3：未來工作自我清晰度對新員工工作意義感具有正向影響。

H4：未來工作自我清晰度在上級發(fā)展性反饋與新員工工作意義感之間起中介作用。

（五）挑戰(zhàn)性壓力的調(diào)節(jié)作用

基于JD-R 模型的相關研究發(fā)現(xiàn)，工作資源和工作要求的平衡能夠帶來相輔相成的效果［23］，挑戰(zhàn)性環(huán)境更有利于工作資源積極效用的發(fā)揮。挑戰(zhàn)性壓力是新員工初入職場、履行工作角色最直接的體驗，包括時間壓力、工作負荷、工作責任等［44］。應對這類壓力需要耗損員工的精力和資源，但壓力被克服后能為員工的工作績效、成長和發(fā)展帶來積極回應［19，45］。本研究認為，挑戰(zhàn)性壓力是新員工職業(yè)發(fā)展中典型的工作要求，但它也為新員工更加認真、主動汲取發(fā)展性反饋信息提供了情境條件，將增強上級發(fā)展性反饋對新員工未來工作自我清晰度的正向影響。

具體而言，一方面，挑戰(zhàn)性壓力作為壓力的一種，克服壓力的過程不可避免地損耗新員工的生理和心理資源［23］。在此情境下，上級領導對其工作進行分析指導，提供工具支持和情感補償，無異于“雪中送炭”。新員工會更加認真、充分地吸收反饋信息，深刻理解工作內(nèi)容，從而意識到壓力一旦克服，職業(yè)生涯將“峰回路轉(zhuǎn)”，看到自己的成長和未來的形象。相反，若缺乏挑戰(zhàn)性壓力，再加上上級發(fā)展性反饋并沒有特定的績效要求，其資源價值可能被低估。新員工可能不太會真正意識到它對未來工作自我發(fā)展的作用，甚至采用怠惰的態(tài)度面對上級領導的信息反饋。另一方面，挑戰(zhàn)性壓力為新員工的職業(yè)成長和發(fā)展提供了實踐機會，具有喚起員工進取心和挑戰(zhàn)欲望的功能［46］。對擁有上級發(fā)展性反饋的新員工而言，挑戰(zhàn)性壓力更能激勵他們將這一支持性工作資源投入到工作之中，在實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標的職業(yè)探索中促使未來的工作自我越來越清晰。而對于那些缺乏挑戰(zhàn)性壓力的新員工而言，上級領導所反饋的信息缺乏更高的實踐平臺，這可能會降低反饋信息的可信度，也不利于新員工形成清晰的未來工作自我。由此，提出假設5。

H5：挑戰(zhàn)性壓力調(diào)節(jié)上級發(fā)展性反饋對新員工未來工作自我清晰度的影響。

綜合以上分析，本研究進一步提出被調(diào)節(jié)的中介效應。具體來講，在具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境下，新員工會感知到強烈的緊張和時間壓力，并產(chǎn)生征服挑戰(zhàn)的欲望；此時上級的發(fā)展性反饋更容易得到重視，激勵效果增強。新員工會依據(jù)反饋信息進行職業(yè)探索和自我探索，構建起清晰的未來工作自我，進而在工作中體驗到意義感。相反，在缺乏挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境中，新員工的資質(zhì)完全可以勝任工作要求，此時上級領導給予的指導和建議會因發(fā)展機會有限而被忽視，激勵效果減弱。新員工也無法形成積極的未來工作自我形象，更難以體會到工作的意義。也就是說，挑戰(zhàn)性壓力會增加上級發(fā)展性反饋對新員工未來工作自我清晰度的影響，進而增加上級發(fā)展性反饋通過未來工作自我清晰度對新員工工作意義感產(chǎn)生的間接影響。由此，提出假設6。

H6：挑戰(zhàn)性壓力調(diào)節(jié)了新員工未來工作自我清晰度的間接效應。

三、研究設計

（一）程序與樣本

新員工是指工作時間在一年以內(nèi)的員工，因此，本研究以2020 屆畢業(yè)生群體為調(diào)研對象。通過熟人網(wǎng)絡聯(lián)系到山東、江蘇、甘肅各高校的老師或輔導員擔任問卷收集工作，告知他們問卷調(diào)查詳情，并請他們代為轉(zhuǎn)述。為降低共同方法偏差的影響，同時真實呈現(xiàn)變量間的因果關系，本研究分三次收集數(shù)據(jù)，首次收集數(shù)據(jù)時間為2020 年11月。每兩次數(shù)據(jù)收集間隔時間為2 周。為保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，加入篩選題項“本題檢測是否認真作答，請選非常滿意”。本研究采用在線作答方式收集數(shù)據(jù)，要求作答者填寫學號，同時借助在線作答軟件記錄作者的微信名或用戶名，以確保3 次測量問卷有效匹配。在T1 階段，收集了控制變量、上級發(fā)展性反饋和挑戰(zhàn)性壓力；在T2 階段，收集了未來工作自我清晰度；在T3 階段，收集了工作意義感。T1 階段共回收樣本363 份，剔除未就業(yè)、工作時間不滿3 個月、檢測題項回答錯誤的樣本，共獲得332 份樣本。剔除工作時間不滿3 個月樣本的原因在于入職時間未滿3 個月，新員工可能處于入職培訓階段，并沒有展開實質(zhì)性工作。T2 階段將問卷精準推送到T1 階段建立的樣本庫，通過學號匹配、微信或用戶名匹配，在T2 階段共獲得294 份有效樣本，T3 階段通過精準推送和篩選后，共獲得256 份有效樣本，問卷有效回收率為70.5%。最終樣本特征見表1所列。

表1 樣本分布

（二）變量測量

本研究所選量表為國內(nèi)外權威文獻中已被多次使用的成熟量表，并經(jīng)嚴格的翻譯—回譯程序，確保問卷在中國情境下的有效性和可讀性。本研究首先對作者所在學校的50位2020屆畢業(yè)生進行小范圍的前期調(diào)研，并依據(jù)調(diào)研反饋信息對問卷進行進一步的修改完善。

（1）上級發(fā)展性反饋。采用Zhou（2003）［11］編制的量表，共3 個題項。示例題項為“我的上級給我提供反饋主要是為了幫助我如何學習和提高”。在本研究中，該量表的Crobach'sα系數(shù)為0.846。

（2）未來工作自我清晰度。采用Strauss 等（2012）［17］編制的量表，共5 個題項。示例題項為“我非常清楚在未來工作中我想成為什么樣的人”。在本研究中，該量表的Crobach'sα系數(shù)為0.914。

（3）挑戰(zhàn)性壓力。采用Cavanaugh 等（2000）［19］編制的量表，共6個題項。示例題項為“我所承擔的工作任務量”。在本研究中，該量表的Crobach'sα系數(shù)為0.940。

（4）工作意義感。采用Steger 等（2012）［47］編制的量表，共10 個題項。示例題項為“對我來說，自己所從事的這份工作十分有意義”。在本研究中，該量表的Crobach'sα系數(shù)為0.933。

（5）控制變量。參照先前工作意義感的相關文獻研究，本研究對性別（男=0，女=1）、年齡、教育程度（1=?？?，2=本科，3=碩士研究生）、單位性質(zhì)（設置4 個啞變量代表國有企業(yè)、政府或事業(yè)單位、民營企業(yè)、外資及合資企業(yè)、其他5種組織類型）加以控制?？紤]到所用變量均為員工自主評價，本研究對社會稱許性進行控制，借鑒Strahan 和Gerbasi（1972）［48］編制的量表，共4個題項，示例題項為“我會毫不猶豫地站出來幫助陷入困境中的人”，Crobach'sα系數(shù)為0.826。另外，由于需求滿足和人-工作匹配對工作意義感有較強影響，為控制可能存在的干預效果，本研究也對其進行了控制。需求滿足采用Guardia 等（2000）［49］編制的量表，共9個題項，示例題項為“在領導面前，我能自由表達觀點和想法”，Crobach'sα系數(shù)為0.934；人—工作匹配采用Singh和Greenhaus（2004）［50］編制的量表，共4 個題項，示例題項為“我感覺自己和當前的工作非常匹配”，Crobach'sα系數(shù)為0.842。

除控制變量外，本研究所有量表均采用likert5點量表，其中：上級發(fā)展性反饋、未來工作自我清晰度、工作意義感、社會稱許性、人-工作匹配，需求滿足從“1=完全不符合到5=完全符合”；挑戰(zhàn)性壓力從“1=不會造成壓力到5=造成極大壓力”。

四、數(shù)據(jù)分析與假設檢驗

（一）驗證性因子分析

本研究主要測量了需求滿足、人-工作匹配、社會稱許性、上級發(fā)展性反饋、挑戰(zhàn)性壓力、未來工作自我清晰度和工作意義感7 個變量，采用驗證性因子分析方法來檢驗它們之間的區(qū)分效度，檢驗結果見表2 所列。數(shù)據(jù)結果表明，七因子模型與樣本的擬合最佳且各項擬合指標均達到可接受水平（χ2/df=1.947，CFI=0.902，IFI=0.902，RMSEA=0.061，RMR=0.044），且模型擬合明顯優(yōu)于其他因子模型，表明本研究中的7個變量具有良好的區(qū)分效度。

表2 驗證性因子分析結果

（二）共同方法偏差檢驗

為檢驗共同方法偏差的嚴重性，做如下分析：首先，采用Harman單因子檢驗，對所有題項共同做探索性因子分析，結果共析出7個因子，與變量個數(shù)相同；第一個因子解釋的變異量為33.196%，未達到總變異量的一半。其次，采用控制未測單一方法潛因子法進行檢驗，將同源方差潛變量納入七因子模型，得到新模型擬合指標，控制前后各擬合變量的改善值均小于0.05（ΔCFI=0.013，ΔIFI=0.014，ΔRMSEA=0.003，ΔRMR=0.001），可以視為共同方法偏差程度在可接受范圍之內(nèi)［51］。除此之外，本研究采取多次測量的方式，并對社會稱許性進行控制，一定程度上減弱了共同方法偏差的干擾；而且，調(diào)節(jié)效應本身受共同方法偏差的影響也較弱［52］。綜合以上分析可以認為，共同方法偏差不會對研究結論造成嚴重影響。

（三）描述性統(tǒng)計分析

表3為各變量的均值、標準差及相關性結果。可以看出，上級發(fā)展性反饋與未來工作自我清晰度（r=0.324，p＜0.001）、工作意義感（r=0.524，p＜0.001）均顯著相關，未來工作自我清晰度與工作意義感也顯著相關（r=0.490，p＜0.001）、與前文分析一致，為后續(xù)檢驗提供了初步證據(jù)。且AVE的平方根均大于所在行、列的相關系數(shù)，再次證明各變量間具有 較好的區(qū)分效度［53］。

表3 描述性統(tǒng)計和相關系數(shù)

（四）假設檢驗

本研究采用層次回歸分析進行假設檢驗，由于單位性質(zhì)由4 個啞變量代替且不是本研究重點關注的變量，依據(jù)簡約原則，本研究并未詳細列示，檢驗結果見表4所列。

（1）主效應及中介效應檢驗。由M2可知，在控制性別、年齡、教育程度、單位性質(zhì)、需求滿足、人-工作匹配、社會稱許性之后，上級發(fā)展性反饋對新員工工作意義感依舊具有顯著正向影響（β=0.172，p＜0.01），H1得到驗證。但上級發(fā)展性反饋對新員工未來工作自我清晰度的影響不顯著（M4，β=0.050，p＞0.05），H2 未通過檢驗。未來工作自我清晰度對工作意義感的影響顯著（M5，β=0.212，p＜0.001），假設H3通過檢驗。

因上級發(fā)展性反饋對新員工未來工作自我清晰度的影響并未得到驗證，本研究參照溫忠麟等（2004）［54］的建議，采用Sobel 檢驗來檢驗未來工作自我清晰度的中介作用。結果顯示，Sobelz值為0.57，小于1.96 的絕對值。所以，未來工作自我清晰度的中介效應不顯著，H4未通過驗證。

（2）調(diào)節(jié)效應檢驗。為檢驗挑戰(zhàn)性壓力的調(diào)節(jié)效應，本研究首先對上級發(fā)展性反饋和挑戰(zhàn)性壓力進行標準化處理。由M7可知，上級發(fā)展性反饋與挑戰(zhàn)性壓力的交互項對未來工作自我清晰度的正向影響顯著（β=0.105，p＜0.05）。說明挑戰(zhàn)性壓力促進了上級發(fā)展性反饋對新員工未來工作自我清晰度的影響，假設H5 得到驗證。為進一步清晰展示調(diào)節(jié)效應，本研究依據(jù)Aiken和West（1991）［55］推薦的方法，將挑戰(zhàn)性壓力分為高（M+SD）低（M-SD）兩組，繪制調(diào)節(jié)作用效果圖如圖2所示。

圖2 調(diào)節(jié)效果圖

可以看出，當挑戰(zhàn)性壓力水平高而非低時，新員工的未來工作自我清晰度隨上級發(fā)展性反饋的增加而增加。

（3）被調(diào)節(jié)的中介效應檢驗。本研究采用Hayes（2013）［56］和Preacher 等（2007）［57］提出的檢驗方法，利用Process 程序，采用Bootstrap 方法對被調(diào)節(jié)的中介效應進行檢驗。由表5可知，在低挑戰(zhàn)性壓力下，上級發(fā)展性反饋經(jīng)未來工作自我清晰度作用于工作意義感的路徑并不顯著，95%的置信區(qū)間為［-0.0879，0.0261］；而在高挑戰(zhàn)性壓力下，上級發(fā)展性反饋經(jīng)未來工作自我清晰度作用于工作意義感的路徑顯著［0.0042，0.1375］，間接效應值為0.043。因此假H6得到驗證。

表5 被調(diào)節(jié)的中介效應檢驗（5 000次抽樣）

五、結論與討論

工作意義感是促進個體創(chuàng)新，激發(fā)個體潛力的關鍵動力因素，但如何有針對性地提升新員工群體工作意義感的研究相對缺乏。因此，本研究基于JD-R 模型，從新員工職業(yè)發(fā)展的視角構建了上級發(fā)展性反饋影響新員工工作意義感的系統(tǒng)研究框架，并借助256 份多時點樣本進行實證檢驗，結果顯示：上級發(fā)展性反饋對新員工的工作意義感具有顯著正向影響；盡管未來工作自我清晰度的中介效應未通過顯著性檢驗，但當挑戰(zhàn)性壓力存在時，上級發(fā)展性反饋對新員工未來工作自我清晰度的影響顯著，同時未來工作自我清晰度的中介效應也顯著。

（一）理論意義

（1）本文豐富了工作意義感的前因研究，為工作意義感的前因研究提供新思路。領導者是影響員工工作意義感的關鍵角色，變革型領導、授權型領導、道德型領導對員工工作意義感的影響均已得到證實。但Rosso 等（2010）［6］指出，與工作意義感的其他來源相比，“他人”對個體工作意義感的影響研究仍然比較薄弱，研究者應該繼續(xù)探索工作場所內(nèi)外的“他人”是如何影響個體工作意義感的。上級發(fā)展性反饋是促進下屬學習和成長的重要反饋形式，盡管已有研究表明能夠使新員工在生涯發(fā)展初期看到自己未來發(fā)展的方向，形成學習目標導向，提升創(chuàng)造力，但目前尚未有研究探討上級發(fā)展性反饋與新員工工作意義感之間的關系。本研究將上級發(fā)展性反饋納入新員工工作意義感的驅(qū)動前因研究，既拓展了新員工社會化的管理研究，也彌補了工作意義感的“他人”前因研究。

（2）本文拓展了工作意義感的形成路徑研究，回應了深化“自我”概念對工作意義感影響的呼吁。目前領導者對工作意義感的影響主要集中在滿足心理需求和實現(xiàn)人-工作匹配兩方面，本研究從新員工職業(yè)發(fā)展的視角指出，上級發(fā)展性反饋對新員工工作意義感的影響可以視為一種促進新員工構建起清晰的未來工作自我的過程。但需要注意的是，該過程僅在挑戰(zhàn)性壓力情境下才會成立。盡管“自我（the self）”概念作為工作意義感的重要來源已經(jīng)得到學界的廣泛認可。但Rosso等（2010）［6］認為，目前關于自我與工作意義的關系多集中在信仰、價值觀方面，“自我”的其他不同層面與工作意義的關系仍待探尋。Boeck 等（2019）［29］指出，員工如何看待未來的可能自我作為自我概念的組成部分，在員工當前對工作意義的看法中占據(jù)重要位置。然而，未來自我與工作意義感之間的關系尚未明確。本研究關注了未來工作自我，為Boeck 等（2019）［29］關于與自我相關的主觀時間意義對于工作意義感的影響提供了證據(jù)，豐富了工作意義領域中的自我概念研究。

（3）本文拓展了上級發(fā)展性反饋的效應邊界研究。綜合已有研究，上級發(fā)展性反饋的邊界條件重點關注了員工的個體特征（主動性人格［58］、情緒智力［27］等）和員工與組織或領導的關系（內(nèi)部人身份感知［13］、團隊認同感［59］、關系認同感［30］等）兩方面。與已有研究不同，本研究基于JD-R模型，關注了挑戰(zhàn)性壓力在上級發(fā)展性反饋發(fā)揮效應過程中的影響，并發(fā)現(xiàn)在挑戰(zhàn)性壓力的影響下更能凸顯發(fā)展性反饋的資源效應。研究結論強調(diào)，反饋不僅要選擇“對的人”，更要選擇“對的時機”，為理解“在什么情境下，上級發(fā)展性反饋更具有效性”的問題提供了參考。

（二）實踐意義

（1）領導者要加強對發(fā)展性反饋的重視。首先，企業(yè)要塑造領導者尤其是基層領導追尋工作意義的信念，使其成為能夠“點燃”新員工工作意義感的人；其次，企業(yè)要開展發(fā)展性反饋培訓，使領導者明確發(fā)展性反饋的含義和特征，提升發(fā)展性反饋的技能，從根本上保證反饋溝通能夠展現(xiàn)出利于新員工學習和成長的效果；最后，領導者在工作中要重視新員工職業(yè)發(fā)展的需求，有意識地向新員工傳遞與其職業(yè)發(fā)展、學習培訓、績效改進相關的反饋信息，以幫助新員工盡快找到職業(yè)發(fā)展方向和工作的意義。

（2）注重發(fā)展性反饋與挑戰(zhàn)性情境的結合。首先，領導者要學會判別新員工何時處于挑戰(zhàn)性壓力情境，注重反饋時機。其次，企業(yè)可以為新員工合理設定挑戰(zhàn)性目標，如，參與重要項目、適度增加目標要求等，同時也要輔以及時和必要的指導和建議，增強新員工完成目標的信心，提升其工作意義感。

（3）多種措施培養(yǎng)新員工的未來工作自我清晰性。首先，企業(yè)要建立明確的員工發(fā)展和晉升制度，提供相應的職業(yè)咨詢和職業(yè)培訓服務，幫助新員工明確自己的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展途徑。其次，企業(yè)要善于利用榜樣效應，通過企業(yè)宣傳欄、開展優(yōu)秀員工經(jīng)驗分享會等方式，積極宣傳本企業(yè)內(nèi)成功員工的職業(yè)成長史，拉近當下工作與理想自我間的心理距離，增加新員工形成清晰未來自我的可能性。

（三）研究不足與未來研究方向

本研究存在以下不足：①研究變量均由員工自主報告，盡管采用了縱向追蹤的方式收集數(shù)據(jù)，但仍然無法避免共同方法偏差問題。未來研究可采用更客觀的研究設計，保障研究結論的嚴謹性和有效性。②本研究并未對挑戰(zhàn)性壓力的類型進行區(qū)分，但不同的壓力源可能會對上級發(fā)展性反饋造成不同的反饋情境。未來研究可按照挑戰(zhàn)性壓力的分類（如，時間壓力、學習需求等），進一步明晰各類挑戰(zhàn)性壓力的作用。③本研究主要關注上下級之間的反饋交流，并未探討同事之間反饋的價值，未來研究可從該視角探究同事發(fā)展性反饋與新員工未來工作自我清晰度及其工作意義的關系。