一枚貼紙標簽的環?？简?/h1>
2022-07-13 09:51:16徐弢
第一財經 2022年7期
徐弢
很難想象，日常生活中常見的不干膠標簽，可能成為快遞盒、塑料瓶等包裝材料在回收時的阻礙。例如，PET材料的塑料瓶上，當擁有良好黏性的不干膠貼紙標簽無法與瓶身完全分離時，這些不干膠標簽將污染再生PET碎料，使其質量下 降。
美國材料科學公司艾利丹尼森（AveryDennison）設立了“2025年可持續發展目標”，其中一項是幫助客戶消除70%由公司的不干膠材料所產生的廢料。在艾利丹尼森標簽與包裝材料大中華區副總裁兼總經理高國華看來，標簽行業的可持續發展面臨著行業認知、法規、產業鏈和綜合成本等多方面的挑戰。
從兩年前那場疫情開始，每次在有了危機之后，我們都會重新復盤，看看未來可以怎么做。2020年復盤以后，我們當時已經在生產的兩個環節做了些布局。我們開發了比較多的外在特許加工商，也就是分切中心供應商網絡，來分散物流的風險。還有一部分是最后一公里服務，我們在過去兩年里也布局了20多家最后一公里服務商，它們添置了新的設備。當昆山這邊供應出現問題的時候，我們的其他工廠、合作廠商以及下游的最后一公里服務商都起到了很大的協助作用，讓我們把供應鏈短暫的困境的影響降到最低，最大范圍提升了產 能。
在5月的復盤過程當中，有一點很重要，就是確保內部溝通流程的優化。因為早上的信息跟下午的信息不一樣，如果出現多點溝通的話，內部會有回旋，再往下游傳遞的時候，可能客戶端得到的信息就會變味。
我從基層做起，對很多事情很了解。到工程里面繞一圈，我便可以看出很多問題，這些可以促進管理及操作的優化。我認為管理主要就是三方面：第一，你想要達成什么樣的目的;第二，通過什么樣的人幫助你達成目的;第三;你有沒有完整的流程，讓這些人能夠遵循這些流程達到目的。這里面涉及管理經驗，管理團隊需要授權，需要激勵，也需要挑戰。
2012年離開艾利丹尼森時，我就是不想在一個領域做得太深、鉆得太深。我當時跟公司說，我覺得我自己不適合擔任某一個職能部門的領導角色。2014年公司重新找到我的時候也有擔心：你從來沒有做過銷售和市場，怎么去管理呢？我當時的回答是，我做過采購總監，跟很多大公司的銷售打過交道，無非是你坐在對面，看人家是怎么做銷售的。后面我也證明了我能做這件事情。
小小的不干膠標簽也會影響塑料包裝的回收使用。
高國華是艾利丹尼森公司大中華區標簽和包裝材料業務副總裁兼總經理。艾利丹尼森公司1935年在美國創立，專注于設計和制造各類標簽和功能性材料。
當時接手的銷售工作補上了我的短板，幫助我向下一個目標前進。真正管好一個公司需要內外平衡，要知道自己的臨界點和內部的真正痛點。只做總經理，往往由內而外看得多，想的都是里面的事情。只做銷售，看到更多的是由外而內，會催促生產部門、供應鏈部門，但忽略了內部的很多挑戰。
在東南亞做總經理比在中國做總經理容易得多。在東南亞，我需要敦促每個員工往劃定的框框外面跳。但在中國，你需要畫個框，否則往外跳的人很多，都想創造性地做事情。東南亞是一個混合市場，有像新加坡這樣的成熟市場，也有像越南這樣的發展中市場。管理成熟市場跟管理增長市場是兩種方式。中國是不是單一市場呢？也不是的。華東、華南、華北跟華中、華西是不一樣的，西部類似于發展中市場，東部比如上海地區更類似于成熟市場，在管理上也有很多可以借鑒的東西。我在東南亞的四五年是中國國內電商發展最快的四五年。跟20年前相比，現在的國內市場競爭更加激烈，變化非?？欤瑯I務機遇點的出現頻率比東南亞快得多。
最大的變化是使用量、人均消費量的成倍增長。25年前，很難想象給一個雞蛋、一個橘子貼上標簽，現在這是普遍現象。尤其是過去幾年電商的蓬勃增長，帶動了不干膠行業的快速增長，國內的競爭對手也在增加。我認為至少在未來10年時間里，這個行業有四個趨勢。第一是可持續發展。隨著國家的標準逐漸落地，包括雙碳目標的制定，可持續發展是個大趨勢。第二，數字化。越來越多的客戶在詢問電子標簽，因為現在的消費者講究跟品牌線上線下的互動。第三是本土化方面。以跨國公司為例，過去不干膠行業的材料95%以上是進口的，現在進口比例不到10%。除了材料，設備、生產都在本土化。最后一個是標簽的安全，它跟可持續發展屬于同一類方向。國內的消費者在標簽安全上的認知還不夠，他們不一定會關注到。
可持續發展中它們遇到的障礙是成本，回收產品帶來的就是成本上升。我們想盡量解決這個痛點。我們通過公司內部的創新撬動經濟杠桿，讓下游企業更快地引入這樣的新產品，也讓消費者接觸到這些產品。CleanFlake就是一個很好的例子，它與原來的普通膠水等價銷售，客戶接納它的可能性就更大。
我先講機遇。國家層面的推動比較明顯，雙碳目標，即碳達峰、碳中和非常明確，我們也在往這個方向做。這可以更好地幫助我們引領上下游標準的建立，我們提出的目標明確了是要跟客戶共同達成的，也有助于我們在行業里面協調及推動標準的設立。
挑戰主要就是兩點。第一，可持續發展的目標很多時候跟成本概念有點沖突，它需要更多的技術突破。成本這部分其實是綜合成本的概念，也就是業務增長過程中帶來的上下游的其他效益。目前在降低成本方面存在挑戰，需要以不增加成本來實現的案例。其次，大家對可持續發展的認知是參差不齊的，宣傳也非常重要。把這兩點有機地結合起來，通過創新把產品成本盡可能降低，推動行業標準的建立，推動環保知識的普及，才能夠讓可持續目標更好地落地。
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徐弢
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美國材料科學公司艾利丹尼森（AveryDennison）設立了“2025年可持續發展目標”，其中一項是幫助客戶消除70%由公司的不干膠材料所產生的廢料。在艾利丹尼森標簽與包裝材料大中華區副總裁兼總經理高國華看來，標簽行業的可持續發展面臨著行業認知、法規、產業鏈和綜合成本等多方面的挑戰。
從兩年前那場疫情開始，每次在有了危機之后，我們都會重新復盤，看看未來可以怎么做。2020年復盤以后，我們當時已經在生產的兩個環節做了些布局。我們開發了比較多的外在特許加工商，也就是分切中心供應商網絡，來分散物流的風險。還有一部分是最后一公里服務，我們在過去兩年里也布局了20多家最后一公里服務商，它們添置了新的設備。當昆山這邊供應出現問題的時候，我們的其他工廠、合作廠商以及下游的最后一公里服務商都起到了很大的協助作用，讓我們把供應鏈短暫的困境的影響降到最低，最大范圍提升了產 能。
在5月的復盤過程當中，有一點很重要，就是確保內部溝通流程的優化。因為早上的信息跟下午的信息不一樣，如果出現多點溝通的話，內部會有回旋，再往下游傳遞的時候，可能客戶端得到的信息就會變味。
我從基層做起，對很多事情很了解。到工程里面繞一圈，我便可以看出很多問題，這些可以促進管理及操作的優化。我認為管理主要就是三方面：第一，你想要達成什么樣的目的;第二，通過什么樣的人幫助你達成目的;第三;你有沒有完整的流程，讓這些人能夠遵循這些流程達到目的。這里面涉及管理經驗，管理團隊需要授權，需要激勵，也需要挑戰。
2012年離開艾利丹尼森時，我就是不想在一個領域做得太深、鉆得太深。我當時跟公司說，我覺得我自己不適合擔任某一個職能部門的領導角色。2014年公司重新找到我的時候也有擔心：你從來沒有做過銷售和市場，怎么去管理呢？我當時的回答是，我做過采購總監，跟很多大公司的銷售打過交道，無非是你坐在對面，看人家是怎么做銷售的。后面我也證明了我能做這件事情。
小小的不干膠標簽也會影響塑料包裝的回收使用。
高國華是艾利丹尼森公司大中華區標簽和包裝材料業務副總裁兼總經理。艾利丹尼森公司1935年在美國創立，專注于設計和制造各類標簽和功能性材料。
當時接手的銷售工作補上了我的短板，幫助我向下一個目標前進。真正管好一個公司需要內外平衡，要知道自己的臨界點和內部的真正痛點。只做總經理，往往由內而外看得多，想的都是里面的事情。只做銷售，看到更多的是由外而內，會催促生產部門、供應鏈部門，但忽略了內部的很多挑戰。
在東南亞做總經理比在中國做總經理容易得多。在東南亞，我需要敦促每個員工往劃定的框框外面跳。但在中國，你需要畫個框，否則往外跳的人很多，都想創造性地做事情。東南亞是一個混合市場，有像新加坡這樣的成熟市場，也有像越南這樣的發展中市場。管理成熟市場跟管理增長市場是兩種方式。中國是不是單一市場呢？也不是的。華東、華南、華北跟華中、華西是不一樣的，西部類似于發展中市場，東部比如上海地區更類似于成熟市場，在管理上也有很多可以借鑒的東西。我在東南亞的四五年是中國國內電商發展最快的四五年。跟20年前相比，現在的國內市場競爭更加激烈，變化非?？欤瑯I務機遇點的出現頻率比東南亞快得多。
最大的變化是使用量、人均消費量的成倍增長。25年前，很難想象給一個雞蛋、一個橘子貼上標簽，現在這是普遍現象。尤其是過去幾年電商的蓬勃增長，帶動了不干膠行業的快速增長，國內的競爭對手也在增加。我認為至少在未來10年時間里，這個行業有四個趨勢。第一是可持續發展。隨著國家的標準逐漸落地，包括雙碳目標的制定，可持續發展是個大趨勢。第二，數字化。越來越多的客戶在詢問電子標簽，因為現在的消費者講究跟品牌線上線下的互動。第三是本土化方面。以跨國公司為例，過去不干膠行業的材料95%以上是進口的，現在進口比例不到10%。除了材料，設備、生產都在本土化。最后一個是標簽的安全，它跟可持續發展屬于同一類方向。國內的消費者在標簽安全上的認知還不夠，他們不一定會關注到。
可持續發展中它們遇到的障礙是成本，回收產品帶來的就是成本上升。我們想盡量解決這個痛點。我們通過公司內部的創新撬動經濟杠桿，讓下游企業更快地引入這樣的新產品，也讓消費者接觸到這些產品。CleanFlake就是一個很好的例子，它與原來的普通膠水等價銷售，客戶接納它的可能性就更大。
我先講機遇。國家層面的推動比較明顯，雙碳目標，即碳達峰、碳中和非常明確，我們也在往這個方向做。這可以更好地幫助我們引領上下游標準的建立，我們提出的目標明確了是要跟客戶共同達成的，也有助于我們在行業里面協調及推動標準的設立。
挑戰主要就是兩點。第一，可持續發展的目標很多時候跟成本概念有點沖突，它需要更多的技術突破。成本這部分其實是綜合成本的概念，也就是業務增長過程中帶來的上下游的其他效益。目前在降低成本方面存在挑戰，需要以不增加成本來實現的案例。其次，大家對可持續發展的認知是參差不齊的，宣傳也非常重要。把這兩點有機地結合起來，通過創新把產品成本盡可能降低，推動行業標準的建立，推動環保知識的普及，才能夠讓可持續目標更好地落地。
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