論石油化工總承包項目的設計進度管理

朱 莉

中海油石化工程有限公司 山東濟南 250000

1 石油化工設計進度管理的特點

1.1 涉及專業多,邏輯關系復雜

油田化學建設項目一般包含了工藝、配管、自控、電氣、電信、設備、機械、工業爐、給排水、消防、暖通、建筑、結構等專業,但由于其中不同專業之間又存在著較復雜的邏輯關系,因此，上一個專業或者工序沒有按照要求完成，會給后續多個專業和工序的施工造成不利的影響，也會阻礙整個項目如期完成。基于此，必須落實管理和控制措施，了解各個專業之間的關系，相互配合開展工作，明確管理邏輯標準，加強流程管理和控制，保證每個環節都能夠有效的控制，以實現項目的總體目標。

1.2 對計劃的嚴肅性不夠

進度管控不能只關注管理者的素質和水平，還要保證各個專業都要服從進度計劃，一旦忽視進度管理，必然會造成項目無法順利，工期無法達到要求。對于計劃時間的管理不到位，各個環節受到影響，影響項目工期。

1.3 非強矩形陣型組織

有些設計單位的人員是臨時由實驗室調配過來的人員，所以其工作受到設計管理者與實驗室管理者的雙重領導，這就導致人員工作受到多個方面的影響，也沒有建立完善的設計矩陣管理模式，考評工作的進行受到影響，協同管理工作根本無法進行。此外，設計協同中，對于項目人員的專業水平和管理經驗要求較高，而設計進度管理中，隊伍的數量以及質量都無法滿足要求。因為多個組成部分之間并無明確的行政從屬關系，造成項目設計人員責任心不足，給工作效果和質量帶來影響。

1.4 總承包項目設計的管理特色

1.4.1 限定時間

設計階段，對比多種設計方案，選擇最優化方案；采購階段，對比多個供應單位，明確供應時間與質量標準；施工階段，加強各個環節的管理，每個環節都有施工時間要求，不能盲目進行施工，每個環節處于細節化管理中。因為總承包人項目需要同步統籌工程業主、地方政府部門、建設監理、工程設計承包、材料供應商、建筑施工團隊等多方的干系人，所以增加了協同和時間管控上的難度。

1.4.2 限額設計

在總承包商模式下,承包人管理著整個工程的品質、時間和費用等目標, 而怎樣在完成目標的同時實現自己的收益,是各個承包人都十分關心的問題。所以,將限額設計成為工程費用管理的最有效辦法之一, 成為項目的主要內容。

1.4.3 工程設計、生產、執行的高度銜接

因為設計期是一個工程項目成本管理的關鍵性主要階段, 所以雖然總工程設計費僅占工程項目全部階段投入經費的極小比重,但對整體項目管理的影響卻相當大。所以,合理處理這三者的關系，才能時間協同管理。首先制定合理管理工作計劃，結合項目具體情況組織相關的活動，編制項目施工計劃，發展總體規劃，進行統一規劃和管理，并且根據需要進行項目各個環節的管理，做好設計文件審批管理工作，從根據要求提前設計出發分析，分段出具設計圖紙，并且落實設計交底工作，做好前期處理工作，總承包單位應該提前實施、節約成本，嚴格落實施工工期管理，對于成本管控、提高企業經濟效益有重要意義。

2 設計管理在某大型總承包項目的應用

2.1 項目概述

中海油伊拉克米桑油田群位于伊拉克米桑省, 在巴士拉以北175km 處,在巴格達東南部27km 處,該油田分布在伊拉克和伊朗國界位置上。油田的基礎設施在二十世紀的70 年代初開始建設，設備也是在這時安裝投入使用的，但是經過伊拉克戰爭、兩伊戰爭等戰事的影響，很多設備都出現了損壞的情況，所以亟須升級與改造，以滿足現代化油田開采的需要。

該項目是中海油伊拉克公司(CNOOCIRAQ)和土耳其鉆井公司、伊拉克鉆井公司、伊拉克米桑石油公司組成聯合作業機構(FOD)與伊拉克石油部簽訂的技術服務合同(TSC 合同),該合同期限25 年；CNOOCIRAQ 根據主合同的要求和FEED 設計文件,對項目進行總承包和PC標分別邀請招標，以確定不同環節的單位，保證施工順利的進行。伊拉克項目部為保證項目合同簽訂后的有效實施,做到崗位職責清晰、崗位分工明確,遵循科學合理的項目管理流程和項目管理程序,由項目經理組織編寫了天然氣處理廠和BUT 升級改造及新CPF 兩個EPC 標段的伊拉克項目實施計劃。項目平面見圖1。

圖1 項目平面圖

2.2 項目實施過程中遇到的問題

(1) 受多種因素影響,其建設計劃模式和成功經驗均存在著難以復制性。

(2) 受地理或天氣狀況改變、設計變更、匯率變動以及伊拉克政治原因的影響,計劃進展隨時可能落后或者停滯不前而產生不確定性戰亂等原因是致命的。

(3) 伊拉克項目計劃的管理活動要求在跨國界進行,要面臨著運輸、清關、物流風險以及部門的工作效率等多個問題,流程相當漫長,如果發生問題,就可以打亂所有預定計劃的正常執行,從而加大了項目管理困難,甚至延誤了執行期限。資源配置計劃綜合考慮了生產成本、輕重緩急程度以及實施難易等因素。

3 石油化工工程設計進度管理內容

3.1 設計進度計劃的編制

第一層項目的整體進展規劃設計，這是根據項目的不同單位展開編制和設計的，主要的目的是標記好每一項工程項目的時間以及終點活動的控制點，以保證各個關鍵節點都按照工期的要求進行施工。第二層為安裝主體進展規劃，在第一層的指導之下，各個項目的分布工程都要制定進度計劃，分單元進行管理和控制，明確規定各個安裝工程的時間節點，還要對整個工程項目的設計、采購、建設等每項工作實施規劃和管理。第三層是詳細計劃的制定，必須明確項目內部的設備安裝標準要求，從設計、采購、制造等方面出發進行工期的確定，保證每項工作都有明確的時間范圍要求，也要確定不同項目之間的邏輯關系，必須達到相互配合與協同處理。第四層是作業時間計劃，技術人員根據項目的規劃通過圖樣目錄和總工程量一覽表組成。第五層為活動碼進度計劃，通常要制定出詳細的交付物計劃安排，其非常的詳細，細節性較高。

3.2 進度計劃的跟蹤及進度報告的編制

在項目計劃編制完工之后, 由于工程項目即將步入實施階段,這就必須進行跟進、落實、發現問題,并定期撰寫報告進行匯報,一般分為日報、周報、半月報和年報表。在這里,我們用到最多的是周報和月表。周報內容主要介紹項目本周進行的重點工作、出現問題原因和處理方式以及項目下周預計的主要工作內容等三部分, 而周報的主要附表則是針對項目的要求, 包含了建筑圖樣完成狀況表、工程設計采購項目進展情況統計表、施工單位狀況一覽表、人員統計分析表、設備統計分析表等,月報則是對項目四周期間狀況的一次匯總。進度報表可以幫助在項目管理周期中,業主、監理方和承包單位各盡其能,為項目管理人員采取相應舉措提供了足夠的依據。

3.3 項目問題的預防和建立與糾偏措施

(1) 項目工程量的計算是否科學合理,是否充分考慮了項目成員的實際工作經驗與專長, 以及管理人才與項目規劃之間的配合與均衡性。

(2) 油化工程一般涉及的專業很多,各學科間要做好溝通與協調, 這對于規劃的實施與推廣也有著尤為重要的影響。

(3) 管理人員對信息技術應用領域的不了解,作為一名管理人才, 對信息技術應用領域有必要的了解也是需要具備的基本能力,有了這種就可以得到較好的WBS 分析結果和對任務實際工作量的合理估計。在項目的追蹤過程中往往反映較多的是管理能力, 而在管理流程中反映更多的則是業務和信息技術能力。管理的目的是真正去找到問題的根源,去解決和糾正誤差。

4 石油工程設計項目進度控制措施

4.1 設計準備階段控制措施

只有做好科學合理的設計規劃和正確的計劃,才能防止在建造過程中發生項目建設管理不當、資金不足、周轉不開等現象的產生。在設計準備階段進行了全面的準備工作后,施工人員就必須根據規定計劃去進行,并及時完成了所有工作。

4.2 進度控制的管理措施

在實施石油工程項目進度監控管理時,往往需要對整個工程項目仔細進行系統剖析,剖析所有工作間的相互關聯,同時提出合乎現實的、合理的和有效的邏輯結構工作程序,通過運用所有能夠使用的資料、技術明確最重點、最重要的工作,從而找到相對應的施工方式,使進度的管理顯得更加科學合理。

4.3 進度控制的風險措施

企業需要把可能面臨的風險考慮得全面。將項目可能會面臨的各種風險做出預估,在預見之后及早制訂解決方案,使這些不利因素造成的負面影響降到最少。

4.4 進度控制的經濟措施

(1) 工程款需要準備齊全,沒有發生過工程款不足和工程款周轉不開的現象發生。(2) 必須形成完整的公司會計制度,會計核算需要正確核算和合理分攤。

5 結語

綜上所述,石油化設計進度管理極為特殊，包含工作比較多，單位內人員要從設計時間計劃編制、時間計劃跟蹤以及時間報表的制定出發，做好規范和統一管理，完善管理制度體系，保證各個分部工程都按照要求進行，從而達到業主時間要求，符合合同工期，提高自身經濟效益。