重生：TCL三大變革之道

文/楊繼剛

要么等死，要么重生

16年前的初夏，廣東惠州，身為TCL 總裁的李東生，正在遭遇職業生涯最艱難的挑戰。

彼時的TCL，在陸續完成對德國施耐德電子，法國湯姆遜電視、阿爾卡特手機的收購后，出現了嚴重的“消化不良”：全球主流彩電廠商已從CRT 電視向LCD 電視轉型，TCL 悲催地成為湯姆遜CRT 技術的“接盤俠”；由于對歐洲市場的制度與文化環境不熟悉，TCL 的海外并購出現國際化經營不善問題；在國內手機市場，曾推出包括鉆石手機在內的明星機型，一度風生水起并請金喜善做代言的TCL 手機業務快速下滑，包括萬明堅在內的手機業務高管先后離職；TCL 股份在2005年、2006年分別虧損3.2 億元、19.3 億元，還被戴上了*ST 帽子……來自市場、股東、合作伙伴、團隊成員的質疑不斷，重壓之下的李東生在公司內部論壇上，引用《美國國家地理》所講述的一個故事，以《鷹的重生》為題，借用老鷹在40 歲時通過脫喙、斷趾、拔羽重獲新生的故事，向公司上下做自我反省，表達勇敢面對危機、堅定文化變革與堅定推進國際化戰略的決心。從此，以“鷹的重生”作為企業獨特IP的TCL，開始了又一輪再創業之路。

16年后，TCL“鷹的重生”戰績如何？

根據TCL（集團）公布的數據顯示：2021年，TCL（集團）營業收入和利潤均取得歷史最好成績。整體營收2523 億元，同比增長65%，整體規模已達到世界500 強；凈利潤171 億元，同比增長129%。在業務層面，TCL（集團）已經成長為具有全球競爭力的智能高科技產業集團，通過TCL 科技和TCL 實業兩大主體布局半導體顯示、新能源光伏與半導體材料、智能終端三大核心產業。其中，TCL 科技實現營業收入1635.4 億元，同比增長113%，實現凈利潤149.6 億元，同比增長195.3%；TCL 實業實現營業收入1056.4 億元，同比增長18%，實現凈利潤42.1 億元，同比增長74%；TCL 半導體顯示業務實現營業收入881 億元，同比增長88.4%，實現凈利潤106.5 億元，同比增長339.6%。主業務賽道清晰，又處于風口浪尖，市場布局與增速遙遙領先，“鷹的重生”初見成效。

新冠肺炎疫情當下，中國企業正在經歷包括逆全球化、供應鏈不暢、核心技術被“卡脖子”、產業鏈深度調整、國內消費不振與人口出生率下滑等諸多挑戰，對很多企業而言，這不亞于一場“鷹的重生”。就像李東生在那篇流傳甚廣的文章《鷹的重生》中提到的，“要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程，完成蛻變”，對于那些正在經歷轉型與變革的中國企業而言，TCL“鷹的重生”之路或許能給大家更多啟發。

變革之道一：要機會，不要機會主義

關于機會，小米創始人雷軍那句“站在風口上，豬都會飛”曾引發巨大爭議。

贊成的一方說，風口就是機會，機會當然重要。以福布斯每年發布的世界500 強排行榜為例，幾乎是每過10年，都會涌現出一大批同屬于一個新崛起行業的優秀企業。為什么它們會批量崛起？顯然，這要歸功于風口（機會）的價值。反對的一方說，等風停了，摔死的都是豬。意思是，練內功對企業非常重要，那些完全憑運氣成功的企業，只要機會窗口過去，往往會一地雞毛。其實，對大多數企業而言，風口很重要，“長翅膀”也很重要—優秀的企業，往往既能抓住機會順勢而為，又能不斷提升內功持續增長。對于前者，大多數企業要回答的問題是：要敢于抓住機會（長期的行業發展趨勢與產業周期，首先需要具備抓住機會的能力），而不要機會主義（短期的投機取巧和“下注”，沒有對照自己的能力水平）。

對大多數企業而言，風口很重要，“長翅膀”也很重要——優秀的企業，往往既能抓住機會順勢而為，又能不斷提升內功持續增長。

以TCL 國際化戰略為例。對TCL 而言，國際化是機會嗎？當然是。早在2002年，TCL 就意識到國內彩電市場的發展瓶頸，無論是技術升級還是市場拓展，國際化都是繞不開的一條路。于是，TCL 就通過收購德國施耐德電子，法國湯姆遜電視、阿爾卡特手機，開啟國際化之路。相比而言，這要比聯想（并購IBM 電腦業務）、吉利（收購沃爾沃）、海爾（收購三洋電機）、三一重工（收購普茨邁斯特）、海信（收購東芝電視）等企業的國際化之路早得多。但結果卻很打臉，因國際化并購所導致的持續虧損、經營不善以及在國內A股市場被*ST，都讓TCL 痛苦不堪，李東生一度懷疑自己的國際化戰略是否有問題。

銷售與市場抖音

為什么明明是機會，但TCL 國際化（后來還收購過手機品牌黑莓）卻出師不利？有人說，TCL 是“起了個大早，卻趕了個晚集”，這是句正確的廢話，真正的問題在于：機會當然要抓住，但機會能否轉化為成果，還需要企業“長翅膀”—與國際化并購相關的國際化經營與管理能力。這一點，實事求是地講，TCL 真的沒有準備好。不僅TCL 沒有準備好，包括后來的聯想、吉利、海爾、海信的國際化并購，都經歷過一段曲折。這不僅涉及國際化的管理人才儲備，還有對所并購企業所在的地區法律、政策、制度、文化的了解（比如工會組織，吉利汽車與福耀玻璃在海外并購與國際化戰略推進中，都遇到過工會組織問題）。另外，TCL 還有一個致命的誤判，在收購湯姆遜電視時，全球彩電行業已開始從CRT 向LCD 電視轉型，TCL 選擇大手筆并購湯姆遜，難道就是為了鞏固“全球CRT 王者”的市場地位？如果不是的話，是當時沒有看到這個趨勢，還是認為CRT 技術還可以在江湖征戰多年？如果不是沖著產能或技術去的，那么是沖著人才、研發、管理體系去的嗎？時至今日，TCL 早就交夠了收購湯姆遜電視的“國際化學費”，但到底復盤了什么結論，外界不得而知。我們能看到的是，后來TCL 在投資華星光電、收購中環股份和奧馬電器過程中，無論是機會的把握，還是投資并購后的經營管理，都有了自己清晰的打法和路徑，在業績回報和持續增長方面，有了很大改觀。TCL 在順勢而為方面，愈加成熟和穩健。

變革之道二：要進化，不要留戀過往

達爾文的進化論主張“物競天擇，適者生存”，在企業界，這一進化規律同樣適用。只不過，與自然界相比，人性要復雜得多，留戀過去，特別是留戀過去的美好時光，成為很多企業進化路上最大的障礙與絆腳石。

更確切地說，人類社會的進化，到處充滿了被逼無奈，而不是主動為之。企業界更是如此。能“躺贏”當然不需要改變，天天收錢多好，為什么非要瞎折騰？所以，你見過哪個壟斷企業，或者事實上處于壟斷狀態的企業，真正在思考危機和進化？諸如三星、華為那樣的危機驅動型企業，畢竟是少數，大多數情況下，企業都是被趕到了懸崖邊，再不進化就活不下去了，這才是企業進化的原始動力。在《鷹的重生》文章中，李東生是這么說的：“作為世界上壽命最長的鳥類，鷹必須在40 歲時做出困難但卻重要的決定：（因為身體老化）要么等死，要么很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，用150 天的時間，用喙擊打巖石，直到其完全脫落。然后，靜靜地等待新的喙長出來。再用新長出的喙，把爪子上老化的趾甲一個一個啄掉。繼而用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉，等待長出新的羽毛。經過這個痛不欲生的階段后，鷹獲得重生，可再度飛翔于天空，迎接生命中更加璀璨的30年。”

16年前，我第一次在《中國經營報》上讀到這篇文章時熱淚盈眶。這是一種什么樣的勇氣，這是一種什么樣的折磨。彼時的李東生對自己進行了深刻的自我反省：“為什么我們對很多問題其實都已意識到，但卻沒有勇敢地面對和改變……回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業戰略與文化變革中做出正確的判斷和角色；我沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團隊的利益攪在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它……對此，我深感失職與內疚。”也正是從那個時候開始，TCL 開始了新一輪組織與文化變革，用“重生”的勇氣和膽識，助推TCL 再創業。

首先是止損。通過對海外業務的重組，重新定位歐洲、北美業務的戰略屬性與市場策略，在國際化層面不斷進化，實現了2007年到2009年的凈利潤增長；在國內，通過關閉和調整集團下屬非核心業務，更加聚焦主業，全面鞏固競爭優勢。其次是拓新。吃一塹長一智，但不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，TCL 在投資并購方面更加注重順勢而為以及對自身產業優勢的補充，先后投資華星光電，并購中環集團（以硅材料為主體的光伏、半導體雙產業鏈企業）。以華星光電為例，TCL 果斷抓住全球半導體顯示器產業鏈轉移的機會窗口期，投資成立華星光電生產液晶面板。經過10年的發展，華星光電已成為半導體顯示領域的重要一極，與京東方一南一北構成了全球液晶面板的中國力量。再次，TCL 對自家原有的電視產品進行智能化升級，并和智能手機（目前有TCL、阿爾卡特、黑莓三個品牌，分別對應不同的區域市場）、家電產品一起，組建智能終端業務群，成為面向消費者業務的智能生態平臺。經過這三步，TCL 戰略變革初見成效。

吃一塹長一智，但不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。

變革之道三：要情懷，不要一廂情愿

無論身處全球哪個細分市場和業務賽道，優秀企業都有一個特點：經營企業，不僅要投入資源、時間和精力，還要有企業家（團隊）的情懷。贏利當然是企業經營的底線，但在此基礎上，情懷與使命驅動的企業，往往要比單純只靠收入和利潤驅動的企業，更能打動客戶，凝聚人心，實現持續增長。

情懷是什么？可不是一個企業家的一廂情愿。情懷最大的體現，就是公司的使命、愿景與核心價值觀。在這方面，特斯拉、蘋果、三星、亞馬遜、谷歌、西門子、飛利浦、殼牌、華為、阿里巴巴、佳能、比亞迪、長城、京東等一大批企業，都有鮮明的情懷驅動印記。以TCL為例，以“領先科技、和合共生”為公司的使命與愿景，致力于為用戶帶來前瞻性的科技體驗和智慧健康生活，堅持“變革、創新、當責、卓越”的核心價值觀。從使命、愿景與價值觀層面，我們也能夠理解，為什么TCL 會勇于實踐“鷹的重生”，在困難重重的情況下，為什么會義無反顧地向產業鏈中最有技術含量的領域遷移，為什么同時期成長起來的長虹、創維、康佳、海信們，有的銷聲匿跡，有的苦苦掙扎，還有的長期徘徊在業績天花板，唯有TCL 可以破局重生，這與李東生個人的責任感、使命感與成就感密不可分，也是TCL 使命、愿景與核心價值觀的最佳實踐。

情懷驅動，意味著企業不能什么賺錢做什么，要考慮自己的競爭優勢與核心競爭力；也不能遇到問題就逃避，為了所謂的面子與和諧，選擇妥協與退讓；更不能掩飾企業的弊端和危機，假裝一切都未發生，為了眼前的利益犧牲長遠。情懷不能飄在天上，要落實到企業的投資決策、市場布局、業績考核與員工行為上；情懷還需要接受市場、客戶、股東、員工的檢驗，用營收和利潤來驗證市場與客戶的認可度，用股價、分紅和權益增值來驗證股東的認可度，用薪資漲幅、離職率、獲得感來驗證員工的認可度。在這方面，TCL仍面臨兩個關鍵挑戰：

挑戰一：業績持續向好，股價卻不見起色。這也是讓李東生與TCL 高管團隊不解的地方。2019年8月12日，TCL 集團公布了重組完成后的首份半年報，在剝離了消費電子、家電等智能終端資產，聚焦半導體顯示及材料業務之后，TCL 實現了2019年上半年營收與凈利潤的同比增長。在當時的市場環境下，這份成績的取得來之不易，但掌門人李東生卻發出了“靈魂之問”：“為什么TCL（股價）和同業比會低那么多？PE 只有同業的1/3，分紅率是同業的3 倍，各項經營指標都比同業優異，我就是想不通為何股價會那么低。”看來，要將情懷轉化為股價，TCL 還需要繼續努力。

挑戰二：對標三星、LG 等行業領軍者，TCL 還需要厚積薄發。一方面，TCL 已成為三星智能手機OLED 面板供應商，還通過收購三星蘇州工廠等方式，與三星保持戰略合作，可以更好地學習和借鑒三星電子的戰略路徑與管理方式；另一方面，對比三星、LG 等行業領軍者，TCL 在技術研發、供應鏈、全球化布局、海外市場拓展等方面，還有不小的差距。在半導體顯示領域，TCL 不能重蹈當年收購湯姆遜電視的覆轍，特別是在半導體領域超級內卷下，TCL 在制造領域的重資產布局，決定了其在產業風口轉換階段的負重前行，產能過剩、反壟斷、原材料成本的不可控等等，都會影響TCL 的戰略轉型。因此，保持足夠的戰略敏感度，搶先布局和研發下一代半導體顯示技術，并構建自己的產業鏈上下游聯盟生態，這對TCL非常重要。

“鷹的重生”依然在繼續，李東生與TCL 仍會有精彩故事發生。