戰略生態營銷實踐：工業品企業從1到100的飛躍邏輯

文/吳越舟 張志新

1月16日出版的第2 期《求是》雜志發表了習近平總書記的重要文章《不斷做強做優做大我國數字經濟》，其中指出：“推動數字經濟和實體經濟融合發展。要把握數字化、網絡化、智能化方向，推動制造業、服務業、農業等產業數字化，利用互聯網新技術對傳統產業進行全方位、全鏈條的改造，提高全要素生產率，發揮數字技術對經濟發展的放大、疊加、倍增作用?！?/p>

如何才能將這一國家級的戰略落實到產業體系中？工業品企業是構成整體產業生態的主體，如何才能幫助工業品企業實現從1 到10，從10 到100 的增長目標？根據我們近幾年的管理咨詢與行業標桿企業研究經驗，唯有通過戰略生態營銷（SEM）模式，才能助力企業實現飛躍式增長。

現實困境與生態突破路徑

近幾年，我們接觸到大量的工業品企業，它們已經完成了從0 到1 創業期的突破，年銷售額已增長到幾億元，甚至十幾億元，但近期卻遇到了持續增長的煩惱。

1.增長煩惱與突破迷惑

有些企業雖然也采取了一系列改進措施與管理升級，如創新銷售策略、改進渠道策略、加大研發力度、改進供應鏈體系、打通組織流程、進行文化重塑、實現機制創新、招賢納士……但效果卻不盡如人意。

我們的研究結果是，當前的外部生態環境已經發生巨大變化，對于進入成長期的企業，其核心競爭力已成為基本功，企業要謀取持續的飛躍式增長，必須在產業生態中逐漸建立起“生態競爭勢能”，必須將企業戰略規劃與定位融入產業的大生態中，將營銷模式與策略融入行業細分的小生態中。（見圖1）

圖1 戰略生態營銷演變圖

2.從單鏈競爭升級為生態競爭

從本質上來說，大多數企業都是在單鏈上互相競爭，在存量里搶飯吃，本來就那么一畝三分地，搶來搶去也不可能有根本性的突破。

比較高明的做法是以自己多年積累的核心競爭優勢為原點，站在整個生態的高度去尋找更多商業機會，跳出單鏈競爭，尋找更大的蛋糕，構建生態模式，以生態來降維打擊單鏈，再通過各種營銷手段的運用來落地、放大生態戰略的競爭勢能，以實現質的跨越，找到第二、第三乃至更多增長曲線。

何謂生態？

生態本質上是多條價值鏈縱橫交錯所形成的一個產業結構，具體包括并聯、串聯、交叉三種基本形態。

絕大多數企業往往只是參與生態中的一條價值鏈，所以即使建立了一定的核心競爭力，但該條價值鏈本身規模就有限，再怎么折騰也很難突破規模瓶頸。如果能夠跳出單鏈，站在相關生態的高度，就能發現巨大的商業機會，同時利用多年建立的核心競爭力來找到適合自己的商業生態模式，實現有效突破。

下面來看兩個具體的案例。

T 公司從1 到10 的跨越方案

T 公司成立于1997年，產品屬于化工類，主要包括金屬加工潤滑、金屬防護、工藝清潔、表面處理四大系列產品，是機加工行業的工業輔料提供商。該公司產品廣泛應用于航空航天、智能制造、汽車船舶、機車車輛、鋼鐵電力等行業，具有萬余家工業企業客戶，年銷售額大約在4 億元，在細分行業中名列國內第三，員工人數500 人。

該公司的核心競爭力有兩個：其一，擁有部分核心技術與專利，公司有20年的技術積累；其二，有近300 人的直銷團隊，堅決不做經銷，擁有客戶黏性高的競爭優勢，形成了一定的市場影響力?？梢哉f，該公司多年之前就完成了從0 到1，但從1 到10 似乎遇到了問題。近幾年，T 公司的業績增速逐漸緩慢，利潤空間逐步被壓縮，現金流增長舉步維艱，人均效益持續下降。如何才能助力T 公司實現從1 到10 的跨越？

1.深耕行業頭部客戶的“生態場景”

通過調研與分析，我們認為T 公司應以產業生態的視野進行戰略升級。產業生態是由多條產業鏈構成的，每個行業就是一條產業鏈，每個企業都是產業鏈中的一環，如何才能實現自身的跨越式增長？

答案就是聚焦與深耕每一條產業鏈中的高價值客戶，T 公司的客戶數量雖然不少，但對公司增長有驅動力的是行業的頭部客戶，而對于行業的頭部客戶，T 公司仍以區域的方式，以中小客戶的方式進行慣性經營，使得公司的增長遇到了瓶頸。

明確了問題的關鍵，解決方案就浮現出來：將原先的營銷體系一分為二，分為區域線與行業線。

首先，在區域營銷的原框架之上，建立行業項目營銷突擊小隊，構建由“行業行長+行業總工+行業鐵三角（可能多個）”組成的行業深耕小隊，獨立跑道，獨立預算，直屬營銷總監；其次，從區域中篩選出行業前排名、高體量、高增量客戶，劃歸行業營銷線主攻，區域線輔助；再次，走進行業高價值客戶的生態場景、運營場景，洞察高價值客戶在經營與運管中的核心痛點，提供綜合性的解決方案，包括技術類、運營類與采購類方案。

該方案實施后，T 公司的區域線實現了業績與利潤穩步增長，而行業線的業績與利潤則出現了中高速增長。

2.構建行業一站式服務的“生態支點”

對于工業品企業來說，采購包括兩大部分：生產性物料（PM）與非生產性輔料（MRO）。經我們研究發現，當前國內MRO 線上平臺的經營非常粗放，缺乏對行業的獨特理解，服務嚴重滯后，T 公司在這方面具有天然的優勢，應不失時機建立起機加工行業的“一站式服務平臺”，業務邊界從原有的工業助劑橫向到整個MRO 輔料品類，并通過OMO（線上—移動—線下）方式整體賦能產業鏈的眾多中小客戶。

OMO 方式是通過在線分享商務、移動電子商務、線下商務的有效聚合，簡化獲得實體商品和服務的途徑，打造“線上—移動—線下”三位一體全時空的體驗營銷系統，使企業與用戶能夠通過各種載體及終端進行交易和消費。

T 公司通過“一站式服務平臺”，高效地保持了與眾多中小客戶的服務黏性，提供包括化學品管理解決方案咨詢，機加工材料、輔材及供應，共享工廠撮合，知識管理，工廠生產與效率提升專家，非標零件的接單等系列服務，打開了企業的戰略視野和業務邊界，看到了數百倍于原有市場規模的商業機會，而且與產業互聯網的國家戰略完全匹配，使得企業規模快速突破，呈現幾何級數增長的發展態勢。

國聯股份從1 到100 的飛躍實踐

國聯股份（A 股603613），公司雖然創立于1998年，但到2015年的銷售收入僅為2 億元，而之后幾年分別為9 億元、20 億元、36 億元、72 億元、171 億元，到了2021年更是高達373 億元，可以說是厚積薄發，橫空出世。

國聯股份2019年上市后，連續3年收入、凈利潤實現了100%左右的高增長，市值從數十億元成長至近400 億元，被譽為產業互聯網的第一股。作為浸淫在工業品行業近20年的互聯網企業，如何在如此短暫的時間內實現了從1 到100 的飛躍式增長？

1.執著探索的戰略定力

國聯能有今天的驕人成績，源于創業班子與公司的歲月沉淀、經驗沉淀與資源沉淀。

1998年公司初創時，做的是傳統的工業產業傳媒業務，針對多個工業行業做黃頁、年鑒、產品選型手冊等；2006年國聯開始了第一次互聯網轉型，模仿1688 和慧聰構建信息服務平臺，成立國聯資源網，覆蓋100 多個行業，持續擴大會員數量；2011年國家鼓勵“互聯網+ 業務”，國聯啟動了針對企業信息化和數字化改造的服務，幫助眾多企業開發內部信息服務平臺，這也為國聯奠定了技術基礎，不僅深度了解了企業的信息化需求，還擁有SaaS 類的基礎性軟件，積累了數字化和傳統企業融合的初步經驗；2013年國聯發現這種業務的市場已飽和，決策層意識到必須有新突破；2014年國聯終于找到了具有涂料行業豐富經驗的業務團隊，成立了涂多多平臺，從以前的會員費、廣告費轉向深度交易服務，借助OMO 方式，探索基于行業的流量變現模式；2015年國聯終于探索成功，實現了從1 到10，最終到100 的飛躍式增長。

國聯的探索就是戰略生態營銷模式，基于產業生態的“兩極動蕩”，兩類企業必須在融合中蹚出來、創出來，在戰略層面需要總結兩點：一是戰略定力，在長達17年的探索中，可以想象他們是如何在黑暗中苦苦支撐、堅韌探索的，這需要決策層具備一種事業信仰與使命感；二是戰略應變力，國聯的每次轉型升級都是一種模式的全新探索，這需要反復試錯，需要持續顛覆傳統的思維方式，需要圍繞著客戶價值與效率提升持續創新，需要將數字化手段逐步貼近、匹配客戶痛點的解決，這不是一種邏輯過程，而是一種苦苦實踐、反復自我否定的煎熬。

2.上下捭闔的生態創新

國聯在早期的戰略定位與營銷模式的探索中走了許多彎路，起初它想幫助涂料生產企業在淘寶、京東等平臺開店，促進涂料銷售，但很快發現這不是自己的強項，之后它又轉戰工業品原材料的電商服務領域，模仿行業內傳統經銷商的模式，買進賣出博差價，但很快就發現存在資金周轉率低，有存貨和價格風險問題，國聯意識到模仿是沒有出路的。

如何才能利用自身優勢去匹配不同工業品行業的需求？其網絡信息專家與行業專家一起經過反復調研、群策群力，終于在偶然的機會發現了“集采”這個模式。

集采模式就是把位于下游小企業的采購訂單歸集起來，形成一個大訂單，跟上游議價與壓價，通過提供這種服務獲得服務性收入。這一模式的探索是基于行業生態的創新，模式的成功在于它在一定程度上化解了產業生態中各方的痛點。

國聯在探索中發現，每條產業鏈都有自身獨特生態，也可叫作鏈態，鏈態反映出每條產業鏈的靜態結構與動態節奏規律，靜態結構包括上、中、下游企業的數量、規模、技術、贏利水平等歷史大數據，大數據相對比較透明與固定；動態節奏包括行業的周期規律、波動節奏、行業習慣等動態小數據，小數據相對隱秘與動態，所以戰略與營銷模式的探索必須在腳踏實地地熟悉了鏈態后，再持續創新才能修成正果。

集采模式成功背后是國聯清晰地洞察了產業鏈痛點，上游供應商的痛點是銷售的高效性、穩定性與持續性，下游采購商的痛點是成本控制與穩定性，而許多行業在中游還盤踞著多層的傳統代理商。國聯在不經意中給產業鏈中由眾多中小企業構成的下游與具有較大供貨能力的上游都創造了價值，提升了整條產業鏈的綜合效率，也使自己得到了高速增長。

國聯對產業鏈上游與下游痛點的把控，使其用集采模式在整條產業鏈上下捭闔，游刃有余。

3.篩客選品的營銷落地

篩客是指國聯在營銷中的客戶選擇與供應商選擇策略，國聯在前期也遇到了供應商和物流企業私下串通替換貨的亂象，國聯的應對策略是對供應商進行強考察，分圈層。一是核心供應商，所有的訂單優先由核心供應商來滿足；二是簽約供應商，通過部分訂單考察其供貨能力、企業信譽、產品品質和供貨配合度；三是為后備供應商，分層管理，周期考察，這是上游策略。同樣，對于下游客戶，也實行分層管理，分步考察的方式，通過持續交易進行磨合與篩選，在控制風險的基礎上聚焦高增長性的優質客戶。

選品是指國聯在營銷中的產品策略，國聯的經驗是開始一定先從單品突破，有了爆款業績后再到品類復銷，擴大成果，最后再到供應鏈的延伸。在一個階段內要求團隊集中精力與資源，集中打穿一個單品，例如，在2016年打穿的是鈦白粉，2017年飽和攻擊的是原紙，2018年集中攻擊的是乙二醇等。讓單品取得一定市場位勢后再進行品類擴展性復銷，針對同一個客戶主體做多種原材料的綜合供應方案，同時會以單品為支點，向橫向和縱向供應鏈與產業鏈體系延展，達到了可喜的市場績效。