中央企業司庫管理體系建立的基礎條件分析
——基于SWOT模型

張慶龍（博士生導師）

一、問題的提出

SWOT模型最早被應用于競爭戰略分析領域，后逐漸延伸到項目管理中，作為項目決策、風險識別和管理的技術工具。SWOT模型可用于識別和研究與項目密切關聯的各種主要內部優勢（Strength）、劣勢（W eakness）因素和外部機會（Opportunity）、威脅（Threat）因素，將各類因素在矩陣中進行排列組合，可根據相應的組合選擇不同的戰略[1]。司庫管理體系是中央企業加快建設世界一流企業的重要戰略舉措。作為一項系統工程，司庫管理體系的建立從完成的時間要求來看具有緊迫性，從內容上看具有復雜性。從實踐上來看，目前我國雖有若干國有企業司庫建設的典型案例作為示范引領，但“碎片化”的變革實踐容易呈現出一定的“政策推動導向”和“被動適應導向”，容易因時間緊迫性和基礎條件的矛盾性出現應付政策執行的心理狀態。

為了確保中央企業結合自身現狀正確執行相關政策，需要分析中央企業司庫管理體系建立的基礎條件，幫助中央企業加強頂層設計，科學制定總體規劃，確定工作目標與突破口，為更準確地把握司庫體系建設的總體要求提供方法論和可行性分析的理論基礎。為此，本文運用SWOT模型分析中央企業司庫管理體系建設的基礎條件，以期為中央企業司庫管理體系建設做好下一步的規劃打下堅實基礎。

二、優勢分析

（一）財務轉型為司庫管理體系建立創造了條件

基于價值的管理理念，企業財務管理體系正在為公司價值提升發揮較大的作用[2]，財務管理逐漸從以核算為主向進行資源整合、決策支持和價值管理的戰略型財務轉變[3]。近年來，中央企業在世界一流企業的建設目標下推進財務管理模式轉型，完善財務信息化建設。特別是財務共享服務中心的建設與數字化轉型在中央企業加強財務管控、提高運營效率、挖掘數據價值、保障戰略實現等方面發揮了積極作用，是實現財務轉型的重要舉措。而已經建立的財務共享服務中心為企業司庫管理體系的建立創造了條件，這是因為：①財務共享服務中心建設需要對集團內業務流程進行梳理和優化，在此過程中企業已經對自身原有的資金管理流程進行了梳理、合并、統一、再造，提高了集團內部的信息傳遞和資金流轉效率[4]。②財務共享服務中心能夠滿足司庫建設對于現代化財務信息平臺的要求[5]。由于財務共享服務中心信息化程度更高、業務量更多、數據量更豐富，可以成為集團資金管控、投融資決策、風險管控的一體化平臺[6]。③財務共享服務中心可以承擔一般交易類職能，從而使得司庫可以承擔高級管理職能。具體而言，財務共享服務中心可以處理標準化程度、業務量和發生頻率高的交易類業務，同時為司庫提供更多的管理口徑數據。這樣，司庫便能夠聚焦于金融資源統一配置、財務風險集中管理、提供戰略管理決策信息等更為復雜但價值創造能力更強的高級職能。

（二）集團資金管理體系為司庫管理體系建設奠定了基礎

近年來，中央企業大力推進資金集中管理，通過完善資金管理制度、強化資金預算約束，實施了不同程度的集團層面資金集中，包括資金、賬戶、計劃、結算和融資等方面的集中。中央企業大多形成了總部集約管控、子分公司集中實施、金融產業專業協同的資金集中管控架構。從已經建立資金集中管理體系的中央企業來看，主要分為兩類：①通過財務公司或資金結算中心實現集團一級資金集中管控和統一運作；②通過資金池或網銀系統實現企業二級資金集中，集團可以查詢或監控資金運轉情況。財務公司是企業集團進行資金集中管理的重要載體，許多中央企業以財務公司為平臺進行對內資金收入逐級歸集和對外統一支付。

經過多年的建設與運行，中央企業的資金管理體系為司庫管理體系建設奠定了基礎，主要體現在以下三個方面：①建立了資金管理技術平臺，大幅提高了資金集中管理效率。中央企業可以借助該平臺對各類賬戶信息和資金進行歸集管理，不斷提高資金集中度，有助于司庫管理實現銀行賬戶統一、提高資金集中度與結算規范性。②擴寬了融資渠道，為企業發展提供了融資保障。中央企業通過銀行授信、融資計劃建立了銀行關系基礎，并采用了融資租賃等新融資模式，為司庫加強債務融資、借款與融資擔保管理打下了基礎。③逐步建立起集團資金風險控制體系，確保賬戶資金集中受控、資金流動過程受控、合理調控融資規模，為司庫強化資金管理風險防控創造了條件。

本文認為，中央企業司庫管理體系建設不是推翻現有的資金管理體系來重新建設一套新的資金管理架構，而是在現有資金管理體系的基礎上不斷提高集團整體的戰略性金融資源配置能力，優化當前的資金管理運營，整合所有金融資源，加強權責的劃分，通過有效的資源整合和數據貫通，發揮資金管理的協同效應，提升資金價值創造能力與金融服務能力。原有的集團資金管理體系為新的司庫管理體系奠定了重要的建設基礎。

（三）產業鏈優勢有助于發揮司庫金融服務功能

伴隨著能力的提升，由于金融資源形態的不同，司庫在發展的不同階段通常以不同的形式服務企業集團。在發展早期，主要利用資金集中優勢提升資金整體使用效率，服務于集團內部成員單位。到了中后期，服務對象則擴展到產業上下游中小企業，以集團整體的金融資本促進全產業鏈條企業運營資金循環周期縮短，并協助企業集團拓展產業鏈條，促進產業資本向民生行業和國家戰略的創新領域集聚。中央企業的特性使其處于相關產業鏈的核心位置，更有助于發揮司庫管理體系在提供金融服務方面的作用。

中央企業大多是行業龍頭企業，有規模龐大的利益相關者，產業鏈中的融資和個性化金融服務需求巨大。特別是當前各產業鏈中的中小企業在國際環境復雜多變、新冠疫情多點反復的狀況下，面臨成本與需求的雙重壓力，亟需作為產業鏈核心的中央企業提供信用扶持、控制上下游風險傳導。2021年7月，國務院國資委召開2021年上半年中央企業經濟運行情況新聞發布會，指出要將國有資本引導至重要行業和關鍵領域，確保產業鏈和供應鏈安全，保障前瞻性的戰略性產業發展；2022年發布的《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》也指出，有條件的企業要利用行業鏈長的優勢，有效滿足實體企業特別是中小企業的金融服務訴求。

如果企業集團沒有形成完善的產業鏈，司庫管理將難以在外部金融市場上找到突破口，也就難以實現有效的產融結合。而中央企業恰恰能夠基于各行業產業鏈中投資規模大、輻射范圍廣、帶動能力強的特點，充分利用對于產業鏈利益相關者的相對信息優勢，以集團司庫為核心平臺，向集團產業鏈上下游精準輸送金融資源，提供個性化更強的金融服務，滿足產業鏈內利益相關者的金融需求[7]。除供應鏈金融服務之外，還可以通過加強票據使用與高效管理、應收款項清收管理，增強集團金融價值創造能力，保障產業鏈穩健、通暢。

三、劣勢分析

（一）司庫管理的高級職能缺失或不足

司庫管理的職能具有層次性。張瑞君和徐婷芳[8]認為，司庫管理職能包含基本現金管理和高級司庫管理兩項職能，其中：基本現金管理以滿足交易和收付為目標，包括賬戶、收支、流動性管理等職能；高級司庫管理則更具戰略導向，涉及投融資、風險管理等職能。畢馬威[9]則將司庫職能分為操作類業務、運營類業務和戰略決策類業務，其中運營類和戰略決策類業務屬于高級管理職能，是司庫管理體系區別于傳統資金管理體系的主要體現。

當前，中央企業面臨司庫管理高級職能缺失或不足的問題。從現狀來看，中央企業司庫管理體系仍集中于基本現金管理或操作類職能，如賬戶管理、資金結算等，而在運營類和戰略決策類業務上發揮的作用不足，缺乏集團層面資金管理的統一管控與資源配置。司庫管理仍然承擔著“大出納”的職能，較少關注司庫管理體系如何通過投融資管理、量化風險、配置資源等方式實現價值創造。

造成司庫高級管理職能缺失的原因既有戰略定位因素，也有運行能力因素。一方面，司庫作為世界一流財務管理體系的組成部分，其最終目的同樣是“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”。若企業對司庫的定位不清晰，司庫管理體系容易變成僅是對資金集中管理的總結提升，而在高級管理職能上缺乏考量，最終難以滿足管理需要；另一方面，由于操作類業務智能化程度不足，執行效率低，大量人力資源被用于日常操作，司庫從操作類向運營類和戰略決策類業務轉型困難。《中央企業全球司庫數智化白皮書》[10]中的調研結果顯示，當前企業司庫仍將80%的資源投入審核、結算等經營操作層面的工作，這與西方發達國家企業集團司庫將30%的資源用于分析和將50%的資源用于戰略決策仍有較大差距[11]。

除此之外，由于司庫管理理念的缺陷，可能導致司庫即使存在高級管理職能，但發揮的效果也有限[12]，主要體現在：①司庫主要關注反映現金流量的指標，例如資金集中度、資金預算和實際的偏差等，而對于現金節約、資金結構配置優化等存量管理相對不足；②資金配置決策沒有考慮內部資本市場的風險與報酬水平，使司庫成為集團內資金缺口的兜底者，僅進行“平衡調配”和“交叉補貼”，難以通過差異化實現資源的有效配置；③業務與財務的分離造成司庫更多集中于賬戶管理、資金控制等職能，側重于監督而沒有實現對業務的服務，例如跟蹤資金使用情況、優化資金配置等。

（二）境外企業資金管理能力有限

中央企業積極推進全球化戰略，加快“走出去”的步伐，在海外的業務規模、資產規模、營業收入和投資收益持續增長，集中管理境內外、本外幣資金管理的需求也日益凸顯。現代司庫管理體系正是在大型跨國公司國際化經營的背景下發展起來的，根據德勤的研究，世界一流企業能夠建立起全球司庫組織，基于“國際司庫中心”或“全球司庫中心”提高司庫國際化程度、擴大司庫管理半徑，特別是多地域、多幣種、多重銀行關系的統一管理[13]。

相比于西方發達國家的大型跨國公司司庫管理體系，我國中央企業在境外資金管理上仍存在不足，主要體現在以下三個方面：一是賬戶資金管控覆蓋面及信息化手段不足。依托主辦銀行網上銀行系統無法滿足資金預算、實時監控、大額資金審核及預警、賬戶資金統計分析等管理需求，特別是事中和事前管理的信息化手段不足。二是海外公司融資平臺功能有待進一步完善。境外項目融資模式單一，尚未納入境外項目發起、立項、開工等相關制度流程，境外融資參與程度低，融資統籌功能尚未有效發揮。三是境外金融風險管控體系有待完善，利率風險管理策略尚未明確，經營和投資項下的匯率風險管理機制尚不健全，對境外資金、資本及匯率市場劇烈震蕩還缺乏實戰與應對經驗。

（三）資金管理系統信息化建設滯后

信息技術是司庫管理體系設計的關鍵要素，如果僅有方案的設計而沒有信息系統的投入作為保障，會影響方案實施的效果。中央企業在資金管理體系建設過程中建立了各類資金管理信息系統，但從優化資源配置、實現科學決策、強化風險控制的要求來看，還存在以下障礙性因素：

1.信息系統建設缺乏頂層設計。這導致信息系統缺乏戰略高度與統一體系，造成信息化建設過程中出現了數據貫通不暢、“煙囪”林立的突出問題。由于建設起點不同、系統選型不同，中央企業存在資金結算系統、資金預算系統、銀行賬戶系統等資金管理系統獨立運行、獨立存儲數據的情況；同時，尚未實現司庫管理系統與ERP、共享服務中心等內部系統和外部金融機構系統的數據聯通與共享。

2.核心系統架構設計老舊、功能不全，運營性能偏低。司庫管理的核心系統功能包括銀行賬戶、資金結算服務、資金預算、票據集中等，原有資金管理系統由于技術原因性能偏低，特別是銀行賬戶的直聯率、資金結算服務的管控力和及時率、資金預算的平衡力以及票據集中的運作力均有不足。加之，中央企業資金管理系統建設有一定基礎，所以在進行司庫管理系統的應用和技術架構設計時，應在考慮利用原有系統可行性的同時確保系統平臺的安全性與未來可擴展性。

3.各類應用系統數據標準不統一，數據治理水平有待提高。集團已經大力推進基礎應用系統的持續建設和完善，但仍存在各類應用系統數據標準不統一、匯集數據不全面、缺乏有效數據分析手段和工具等問題。如何進行數據全面整合和有效利用，成為未來司庫管理體系建設的重點任務之一。

（四）缺乏滿足司庫建設要求的復合型、應用型人才

普華永道[14]的全球司庫對標分析研究顯示，司庫管理專業知識是所有司庫人才必備的，此外還需要具備戰略思維、業務伙伴協作能力、技術親和力，以及類似職位或司庫管理其他方面的經驗。可見，當前企業對司庫人才的需求體現出了應用型特征，不要求其完全掌握技術，但需要具備與業務緊密合作、利用技術解決問題的能力，從而達成企業戰略目標。當前，中央企業的司庫管理體系建設仍依賴企業原有財務會計人員，但這些人員相對而言難以滿足上述要求，主要是因為其專業知識陳舊，欠缺金融、資本市場和風險管理等方面的知識。由于難以招聘到合適的具備司庫管理相關經驗的人員，使中央企業在司庫建設過程中面臨著專業能力欠缺、項目推動力度不足以及未來人才團隊培養困難等挑戰。

四、機會分析

（一）建立司庫管理體系具備政策支持

中央企業加強資金管理、建立司庫管理體系的根本動因是建立與世界一流企業相匹配的財務管理體系，從而提高我國經濟競爭力。在此目標下，中央企業加強資金管理、建立司庫管理體系具有諸多政策支持，這些支持為企業建立司庫體系創造了條件、指明了方向。

為了加強企業集團資金管理，早期監管部門曾下發一系列政策文件，為司庫管理體系的建設打下了基礎。例如，2000年中國人民銀行頒布的《企業集團財務公司管理辦法》促進了財務公司的發展，使財務公司成為企業集團資金集中管理的重要模式；2006年國資委在《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》中對總會計師推行資金集中管理的職責作出了明確規定；財政部于2006年頒布的《企業財務通則》和2007年頒布的《企業內部控制規范》均明確支持有條件的企業實施資金集中管理；2014年國資委發布《關于中央企業進一步促進財務公司健康發展的指導意見》，將服務集團資金集中管理作為財務公司的基本定位；2019年國家外匯管理局發布的《跨國公司跨境資金集中運營管理規定》促進了跨國公司跨境資金集中管理。

在2013年國資委發布的《關于印發〈中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業要素指引〉的通知》的引導下，中央企業的改革方向是打造一批世界一流企業、實現高質量發展、構建新發展格局的重要支撐。世界一流企業必須具備世界一流的管理能力和管理體系。為此，2022年國資委連續發布了有關推動司庫體系建設和世界一流財務管理體系建設的指導意見，進一步表現出國家對中央企業完善司庫建設的重視程度，且內容更系統、目標和方向更明確。這些文件的發布都為中央企業建設司庫管理體系提供了難得的政策支持。

（二）建立司庫管理體系契合中央企業發展戰略

當前我國經濟發展在需求端乏力，在供給端面臨沖擊，加之新冠疫情多點反復和外部環境復雜多變帶來的不確定性，穩中求進是中央企業的工作總基調。對此，國資委對中央企業2022年工作提出了八個方面的重點任務，而司庫管理體系的建設契合其中多項任務，主要包括：①司庫助力企業穩健經營。“穩”字代表中央企業要控制好資產負債率，保障傳統主營業務的穩定，降低成本、節省開支，保證充裕的現金流。對此，資金管理應以提高使用效益、保障資金供應、規避債務風險為主，確保建設和生產經營資金需要，這些恰恰是企業司庫管理的主要職能。②司庫助力企業穩健開展境外投資和生產經營。中央企業在“走出去”過程中面臨著資金集中管控、結算業務、結售匯業務、資金跨境流動、匯率風險規避等需求。建立全球司庫管理體系有助于強化境外企業資金管理，實現全球資金統一管理目標，適應中央企業國際化發展戰略。③司庫助力企業防范化解各類風險。中央企業在維護經濟穩定中發揮帶頭作用，避免發生重大風險事件。中央企業加強資金管理、防控債務風險，需要通過司庫體系對資產負債率高、資金鏈脆弱的分支機構進行重點監測，避免發生債務風險。

總之，建立司庫管理體系與中央企業未來幾年的發展戰略契合程度較高，一定程度上可以提高司庫管理體系建設在中央企業中的戰略定位，清除司庫管理庫體系在建設上的障礙。

（三）金融體制改革為企業司庫功能發揮提供了機會

近年來，我國金融體制改革作為供給側結構性改革的重要環節不斷推進，金融調控和監管體系不斷健全，提升了金融服務實體經濟和防控風險的能力。一系列政策文件和措施加快推進我國利率、匯率市場化改革，建立起健全的貨幣調控政策，不斷完善金融監管組織和普惠金融政策體系，并加速金融業對外開放[15]。金融領域的深化改革是以更好地服務實體經濟為目的，這一背景有助于中央企業司庫發揮專業化和技術平臺優勢，科學運用金融工具，升級內部資金管理，優化產業鏈資金流轉，具體表現在兩方面：第一，司庫作為中央企業內部金融平臺，提供的服務比外部金融機構更加直接和高效。在普惠金融的導向下，更有助于中央企業司庫管理體系實現產品創新，提供面向全產業鏈的金融服務，加強產業鏈核心企業和上下游企業的信用傳導[16]。第二，新一輪金融體制改革呈現出明顯的科技引領特征，金融科技的應用也是金融改革的重點。袁磊和郭亞雯[17]指出，企業司庫可以為金融科技的創新應用提供場景，豐富金融科技在產業端的應用。金融科技的發展有利于司庫提升內外連接、優化金融資源配置能力。

（四）新興技術為司庫管理體系建設賦能

大數據、人工智能等新興技術在財務管理領域的廣泛應用，為中央企業司庫管理體系建設提供了強大的技術支持。借助新興技術手段，司庫正在邁向數字化與智能化的“智慧司庫”，在滿足中央企業資金管理可見、可控、可優化、可預測的同時，幫助企業識別數據資產價值，實現數字驅動決策。普華永道[14]的一項調研結果顯示，在未來2～3年，與司庫管理相關性最大的技術包括數據分析、RPA、人工智能和區塊鏈等。其中，數據分析和人工智能主要用來增強對現金流或各類風險的預測，RPA和區塊鏈則可以用來提升付款和交易等一般流程的處理效率。

國資委對司庫管理體系建設的要求是，利用人工智能技術持續挖掘數據價值，以數據的應用來增強決策支持、經營分析和風險管控能力。可見，未來新興技術對中央企業司庫管理體系的支持作用主要體現在大數據和人工智能技術的運用上。一方面，大數據擴展了企業司庫的管控范圍，過去企業集團只能集中使用分支公司的內部數據，而現在則可以對集團內部各信息系統以及外部的各種數據進行采集處理，由此形成“數據湖”，使集團公司對所涉及的外幣匯率與利率升降、發展趨勢預測等變得更加可行[18]。另一方面，在數據匯集的基礎上廣泛部署人工智能技術，例如將回歸預測用于未來現金預測、知識圖譜用于信用風險識別、聚類算法用于風險控制領域等，可以實現多維度資金頭寸實時監測、多層級資金集中程度分析、模型化投融資業務分析、全口徑資金預算執行分析。總之，大數據和人工智能等新興技術將助力中央企業司庫管理體系實現價值創造能力的提升。

五、威脅分析

（一）司庫管理體系建設面臨復雜性高與產品力不足的矛盾

中央企業司庫管理體系建設無論是從建設內容、建設要求還是建設步驟上均具有較高的復雜性。①從建設內容上看，司庫管理建設體系龐大、涉及理論范圍廣，涵蓋目標制定、模式選擇、職能和崗位、制度體系、流程設計和運行環境設計等多個方面；②從建設要求上看，世界一流水平的司庫管理體系必須具有復雜的業務和場景支持能力、深度的業財融合能力、安全高效的新技術引入、可靠和穩定的應用部署、規范和標準化的數據治理，以及更多的自動化和智能化場景運用；③從建設步驟上看，中央企業司庫管理體系建設首先要進行金融全景規劃，其次要區分復雜性、管控強度和需求迫切程度進行分層實施，再次要確定不同的階段性目標，確保每個階段均有成效，最后還需要通過敏捷迭代的方式豐富應用場景。國資委對中央企業的要求“時間緊、任務重”，加之中央企業體系龐大、結構復雜，使得司庫管理體系建設難度進一步提升。

然而，司庫管理體系建設在近年來才受到各個企業的重視，以往的需求欠缺使得司庫管理體系建設的供給能力較低，司庫管理體系建設面臨復雜性高與產品力不足的矛盾。面對司庫管理體系建設的復雜要求，相關服務和產品能力難以迅速滿足需求，存在高級管理職能欠缺、企業個性化設計不足等問題。朱梅胤[19]認為，當前企業司庫管理體系建設服務的提供者主要可分為以下三類：①綜合型企業服務商。這類服務商在產品的性能和穩定性上具有優勢，目前正積極發布司庫建設相關產品。但同時，這類服務商的標準化產品相對單一，較寬泛的業務范圍也使得其提供產品的個性化能力不強，難以針對企業需求進行精準設計。②成長型服務商。這類服務商主要提供基于SaaS平臺的標準化資金管理系統解決方案，一方面難以滿足中央企業的專業定制化要求，另一方面中央企業出于信息安全考慮，對SaaS服務的接受度并不高。③技術型垂直服務商。這類服務商在資金管理體系建設上的經驗較為豐富，具有定制化和差異化優勢，但在規模上存在一定差距，各自具備不同的特點和優勢，難以提供完整和全面的方案。總之，不同的服務商在產品體系、功能覆蓋度、咨詢服務能力等方面均存在差異。畢馬威[9]的研究指出，目前市面上新開發的司庫信息系統產品仍有提升的空間，無論是研發運維能力還是產品成熟度均正處于完善階段。中央企業建立司庫管理體系不僅僅是搭建一套系統，更需要匹配相應的管理和運維能力，并且滿足數據治理的要求。因此，司庫管理體系建設的技術、產品力、專業性等方面是中央企業不可回避的問題。

（二）基于財務公司建設司庫管理體系尚存障礙

從目前國內企業集團司庫建設的經驗來看，在財務公司基礎上建設企業司庫是一個較好的選擇。但企業司庫建設必然連接到企業集團的戰略層面，涉及集團公司與財務公司的關系問題，這與財務公司作為集團二級企業的地位有著密切的關系。理論上，集團司庫管理體系以財務公司為載體，財務公司需要站在集團高度統籌全局，制定出符合集團要求的司庫發展戰略。此時，集團需要對財務公司進行充分授權，使財務公司代表集團整體發揮司庫職能，即使不改變財務公司的股權層級，也應將其管理層級提升至集團職能部室的高度。如果以財務公司為基礎搭建司庫，則財務公司的職能應實現擴展，納入資金戰略制定與實施、全球資金池管理、全球風險管理等職能，使其定位進一步從“四大平臺”向統籌集團金融資源的司庫轉變，并根據新增職能制定和完善相關管理流程及制度。因此，如何正確認識并有效處理集團與財務公司的關系問題是中央企業司庫管理體系建設的一個障礙。

（三）司庫管理體系建設面臨外部監管所形成的障礙性因素

在現有政策下，大多數企業建立在財務公司基礎上，司庫管理體系會受到來自外部監管方的諸多限制，且不同部門政策未實現有效銜接[20]。財務公司當前面臨多個主管部門的監管，包括銀保監會、中國人民銀行、國家外匯管理局、中國證券監督管理委員會等。

不同監管部門均出臺了相關法規和政策，使得司庫實現資金歸集、發揮金融服務職能受到諸多限制，較為明顯地表現在以下三個方面：①銀保監會出臺的《流動資金貸款管理暫行辦法》《個人貸款管理暫行辦法》《固定資產貸款管理暫行辦法》和《項目融資業務指引》等，使金融機構發放的大部分流動資金貸款、固定資產貸款必須由銀行受托支付，不得委托財務公司進行受托支付，企業的貸款資金絕大部分無法歸集到財務公司[21]。②人民銀行和銀保監會并未明文規定限制上市公司參與資金池，但證監會于2003年頒布的《關于規范上市公司與關聯方資金往來及上市公司對外擔保若干問題的通知》以及深交所發布的《深圳證券交易所信息披露業務備忘錄第37號——涉及財務公司關聯存貸款等金融業務的信息披露》等規定都直接或間接地限制了企業集團上市公司的資金歸集。集團上市公司在參與基于委托貸款而形成的資金池開展業務時，只能向資金池注入資金，而不能從資金池借出任何資金[22]。③境外資金難以有效實施集中管理。按照《企業集團財務公司管理辦法》第三十一條規定，財務公司不能從事離岸業務，只能在規定的項目下從事資金跨境業務。加之受所在國家、地區的外匯管制，多數企業無法以財務公司為平臺對境外資金進行集中收付、跨境結算，境外資金難以集中管理。外部監管所形成的障礙性因素是中央企業在建設司庫管理體系，特別是基于財務公司建設司庫管理體系時需要考慮的問題。

（四）境外資金管理存在諸多不確定性

中央企業在實施“走出去”戰略過程中本身面臨著巨大的風險和不確定性。特別是當下國際形勢多變，為中央企業境外資金管理帶來諸多挑戰，需要綜合考慮國與國關系和政策變化、地緣政治紛爭、貿易壁壘、匯率變化等風險，這些風險也為中央企業司庫管理體系建設帶來諸多不確定性。

1.地緣政治風險可能使司庫跨境業務受阻。在俄烏戰爭的背景下，以美國為首的西方國家宣布禁止俄羅斯部分銀行使用“環球銀行金融電信協會”支付系統（SW IFT），這是美國利用美元霸權對其他國家及企業進行制裁的表現。當前，我國企業司庫管理體系進行跨國資金轉移支付時需要借助SW IFT，以確保跨境資金轉移支付的真實性、完整性、及時性和保密性。雖有一些可替代的跨境金融信息傳遞方案，例如中國跨境銀行間支付系統（CIPS）和數字人民幣，但從普及程度和建設進度來看，仍不能真正取代SW IFT。因此，我國中央企業在建設全球司庫管理體系，特別是針對境外資金管理相關業務時，為了避免未來可能出現的安全與制裁問題，需要考慮如何實現自主可控。

2.境外資金管理涉及的政策種類繁雜，給我國企業理解和把握帶來諸多不便。由于中央企業海外機構所在的諸多國家之間存在政治、經濟、社會、法律、人文等多方面的差異，因此在全球司庫管理體系的建設中需要深入把握所在國的政策法規，包括現金、銀行、外匯、財稅、匯率、經濟等多個方面，并充分考慮不同國家的政治穩定性、監管環境、時差和貿易保護問題，這些因素將導致中央企業司庫管理體系建設的難度進一步提升。

六、總結與建議

根據SWOT模型的分析方法，需要將優勢、劣勢、機會和威脅要素結合起來分析，并將分析的結果填入“SWOT矩陣”，形成四種不同的戰略選擇，如表1所示。四種戰略選擇分別是優勢（S）與機會（O）結合的“增長型戰略（SO）”，優勢（S）與威脅（T）結合的“多元化戰略（ST）”，劣勢（W）與機會（O）結合的“扭轉型戰略（WO）”，以及劣勢（W）與威脅（T）結合的“防御型戰略（WT）”。由于SWOT模型本是用來分析企業競爭優勢和戰略選擇的，由此形成了四種戰略選擇。對于項目管理分析而言，四種戰略的區別主要在于企業可根據各種因素的輕重緩急或影響程度，制定相應的行動計劃，最終發揮優勢、克服劣勢、利用機會、化解威脅[23]。

表1 中央企業司庫管理體系建立的SWOT矩陣

國資委指出中央企業要分類確定工作目標，對于司庫體系建設尚在起步、已有基礎和較為成熟的中央企業提出了不同層次的要求。根據SWOT矩陣，中央企業可以根據自身的內部優勢、劣勢，外部環境的機會和威脅，結合司庫管理體系建設的成熟度分析[24]，確定司庫管理體系建設的未來發展戰略。

（一）增長型戰略

增長型戰略適用于已建立較為成熟的司庫管理體系的中央企業，重點關注優勢和機會兩種因素。這類企業應充分利用自身的內部優勢去贏得外部機會，基于原有的資金管理體系或司庫管理體系，進一步推動司庫的數字化、智能化和全球化，實現全球資金管理線上運行、資金運作統一調度、資金風險整體防控；探索并優化關鍵績效指標設計與評價，利用績效指標的激勵進一步提高司庫資源配置能力；積極推動資金生態圈環境建設，發揮自身在產業鏈上的優勢，加強與上下游中小企業的合作。

（二）多元化戰略

多元化戰略適用于司庫管理體系建設有一定基礎，但對于在職能升級、信息系統升級、全球化運營方面存在一定阻礙的中央企業，重點關注優勢和威脅因素。這類企業應考慮如何利用自身的優勢去化解外部的威脅和不利的變化，在建設過程中注重平衡“破舊”與“立新”的關系，保證在現有的建設基礎上高起點起步，避免重復建設，并構建運行機制與保障措施；重視不確定環境下的司庫建設，特別是在新冠疫情和國際局勢變動下司庫管理體系建設的風險；同時加強對有關資金監管政策的研究，爭取監管部門的支持。

（三）扭轉型戰略

扭轉型戰略適用于開展了一定資金集中管理建設但司庫管理體系建設尚處于起步階段的中央企業，重點關注機會和劣勢因素。這類企業應借助司庫管理體系建設的機會大幅提升資金管理水平，目的是抓住機會、克服管理上的劣勢。具體而言，應注重司庫管理職能的擴展，持續加強全球資金集中管理；進行司庫信息系統的重新規劃、架構升級以及數據治理的建設；明確數智化時代司庫執業能力的新變化與新要求，建設一支強大的司庫人員隊伍。

（四）防御型戰略

防御型戰略適用于尚未建立起完整司庫管理體系的中央企業。“防御”并非指不采取措施，而是認識到司庫管理體系建設的緊迫性，聘請專業顧問，從最基礎的工作開始入手，進行基于財務公司建立司庫管理體系的可行性分析，開展司庫管理體系方案和系統架構設計，完成遠景規劃和實現路徑分解，使司庫管理體系建設目標明確、任務清晰、操作可行。

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