領導力模型在企業人力資源管理中的具體實踐

楊澤楠?鄭慧慧

當前企業市場競爭日趨激烈，人才與資源爭奪成為關鍵點。為優化人才管理模式，獲取競爭優勢，領導力模型逐漸得到了廣泛關注。通過構建該模型，企業人力資源管理不但能夠得到更為廣闊的發展視角，還能在管理活動中獲取更為科學的指導，給人才能力素質培養提供參照標準。對此，從領導力模型的基本概念和與傳統人資管理模式的差異化著手，分析了具體的模型構建過程，并提出了在人員招聘、員工培訓、員工評估、員工激勵和員工盤點等層面人資管理上的應用。

領導力模型是指與管理者績效相關聯的各類素質組合，是企業針對管理者的期望與要求，也是企業自身的價值導向。人力資源管理作為影響企業核心競爭力的主要因素之一，長期以來由于受到傳統方式的影響，導致工作標準不明確、決策科學性缺乏。而良好的領導力模型可以幫助企業凝聚人才，提升工作效率，構建優良的工作環境。尤其在人才管理中，該模型更注重員工對于企業的適用性，也更重視員工自身的工作能力、創新能力以及績效考核等多個層面，有利于全面發揮工作能動性和能力價值。因此，重點對其在人資管理中的實踐應用進行探討具有一定現實意義。

一、領導力模型分析

領導力模型也可以被稱為素質模型，即是企業對于內部崗位確定的素質指標組合，包含了影響力、控制力、決斷力、前瞻力等多個層面，一般企業不同、崗位不同、群體不同，這些指標也會有所不同。這些素質標準不僅可以視為促進員工績效提升的基本目標，也可以視為績效良好人員的素質標準，如果員工素質標準和崗位領導力模型相契合，則可以為企業創造更多價值，企業就必須在人資管理中對其加以重視。同時，通過該模型對員工進行精準評估，還能有效明確崗位素質和員工能力，給崗位設置、招聘、培訓、薪資等提供參考。

和傳統的人資管理模型相比，在工作特點和內容兩方面存在一定差異。從前者來看，傳統人資管理注重事務化的人才管理，容易引起員工物質化;但領導力模型則注重人本原則，將員工的工作技能和崗位領導力作為關鍵，促使企業和員工緊密結合在了一起，更有利于促進員工能力強化和企業發展。從后者來看，傳統人資管理中主要是進行員工招聘、分配、薪酬發放等工作;而領導力模型則在此基礎上，精準化選用人才，注重提升人員崗位的領導力，以此作用到企業綜合實力的強化上。

二、領導力模型的建立

（一）確定基本方向

模型建立的前提是了解企業發展的核心問題和人資管理的主要問題，掌握未來的基本目標。因此在建立模型時，應先充分了解員工的實際工作狀況和能力素質情況，同時深入分析公司當下的業務內容，掌握未來發展戰略的落實要求與對員工的期望，從而比較出可以滿足目標的優秀員工和普通員工的差異，并將差異標準放到模型建立標準當中，提供必要的方向指引。

（二）明確勝任要求

在確定勝任要求的過程中，需將戰略和文化演繹作為基礎。其中前者是先了解公司戰略，以此確立人員勝任要求。例如，公司戰略設定為“基于品牌優勢，緊跟行業發展”，就可以確定出公司整體要求，即“完善業務布局，拓展新業務、開發新產品，推進重點項目”。對于員工而言，則要迅速響應，緊密配合業務開展趨勢。后者則是先明確企業的文化與價值觀念，以此確立人員勝任要求。比如，公司文化是“真誠”，就可以確定出公司整體要求，即“圍繞客戶要求，提供真誠完善的服務”。對于員工而言，則要提升服務意識，建設品牌形象。

（三）確定素質指標

針對人員素質指標，在確定時，應先明確全部的素質內容，并標注出與要求相符合的行為事例;然后對素質內容進行等級劃分;最后將事例當中的典型行為與模式歸納出來。通過一系列操作后，將其中最常見的素質內容列示出來，如協同創新、勇于擔當、自學能力等，對于出現頻率最高的則歸入模型當中。

（四）開展評估確認

在建立起專項的模型之后，還要基于個體樣本測試和多個樣本測試，驗證其有效性和科學性。另外，還要重點對企業員工的通用能力、核心能力、專業技術技能等實施專業評估，以從中獲取最為有效科學的領導力評價標準。

（五）及時調整完善

在模型建立之后，必須將其和人資管理工作的實際開展情況融合起來，并給全體員工推廣模型評價標準的意義和價值，進一步端正員工對模型作用下人資管理工作的基本態度。同時根據兩者的磨合狀況及時進行調整和完善，以使模型與人資管理更為貼合。

（六）落實評價反饋

在應用模型進行人資管理的過程中，難免會和傳統的人資管理模式產生沖突，因此還需先建立一套完整的反饋與評價機制，以幫助有關人員及時發現模型應用過程中產生的一些問題，進而在實踐中進行調整與完善，最終滿足企業長期的人資管理需求。

三、領導力模型在人力資源管理中的應用

在建立起領導力模型之后，可以構建針對性的領導力發展體系，也可以給人資管理中的人員招聘、員工培訓、員工評估、員工激勵和員工盤點等工作的開展提供支持。

（一）人員招聘方面

領導力模型在人員招聘中的應用最為常見，這是由于其本身是基于企業各崗位或群體制定的素質標準組合，所以在建成之后，可以直接根據模型確定人才招聘標準，實現對人才的選拔。在常規的人才招聘中，都是將學歷、工作經驗等作為標準，但人員素質往往會受到自身知識、技能、社會角色、自我概念等多項因素的影響。比如社會角色以及自我概念就會影響價值觀與人生觀，一旦員工價值觀和企業文化差距過大，就容易在工作中產生糾紛，影響企業發展。而在領導力模型作用下，則能直接根據崗位需求進行全面評估，確定人員所需要具備的素質標準、合格標準等。雖然各素質標準都是領導力模型當中的關鍵內容，但人無完人，無法滿足崗位全部需求，所以在招聘過程中，還需基于重要程度對模型中的指標進行層級劃分，制定出不同的要求和標準，以保證模型應用的可行性。比如在實際招聘時，往往會以人格特質以及自我概念為主要標準，但其中后者受此影響形成的價值觀可以利用合理教育手段進行調整，所以該標準往往可以放低;然而人格特質則難以更改，所以必須基于模型指標進行嚴格確定。

在該模型下的人才招聘標準比較多，內容也極為龐雜，所以企業還需基于模型原理和結構創建出相應的人才評價體系，以獲取人才素質和模型的匹配性，推動招聘工作順利開展。在招聘需求明確階段，重點界定相關崗位所需要的領導力要求;然后基于領導力制定職位申請要求，引導申請者將自身的領導力行為表現列示出來;接下來根據領導力描述篩選提交的申請內容;再把候選者置入相應的情景當中，設定崗位任務，通過觀察其表現情況，確定素質特性;面試過程中，則依照領導力要求制定題目，明確評分標準和辦法;最后再深入了解候選者的實際經歷，對照其是否與相關崗位所需要的素質相符合。

（二）員工培訓方面

員工素質在很大程度上會影響到企業的經營發展，當其素質越高，就可以在工作過程中做出越大貢獻，從而促進企業發展;反之則會給企業帶來不良影響，阻礙正常經營。各崗位對于能力素質的要求有所差異，不同員工的能力素質也會有所不同，所以如果采用常規培訓往往會缺乏針對性，不僅徒增成本，還會影響培訓效果。而將領導力模型應用進去，構建專項人才培訓體系，以此評估人員素質，制定個性化的培訓方案，勢必可以解決這一問題。在這之中，應先整合各崗位領導力模型素質指標，再將其劃分成不同專業，以給培訓內容確定奠定基礎，最大程度彌補能力缺陷。具體則是先分析當前環境和未來發展需要、職工所具有的素質特性和崗位所需的勝任特點存在的差距，以明確培訓需求，制定培訓計劃。其中可以根據各階段的實際管理要求以及員工領導力的測評情況，逐步確定培訓主題，利用集中學習為主，自學、網絡學院以及外部公開課等為輔的模式，開展全方位的培訓工作。如相關企業就采用了講座與小班課兩種培訓形式，同時基于主題需求應用了講座形式，邀請了一些專家學者進行授課，從整體上，將公司中層管理者作為主題，向高層以及子公司中層延伸，并應用中心組學習對會議形式進行了擴大，實現了多層聯動，從上至下形成了優良的學習氛圍。在該模式作用下，培訓結束后，還可以直接進行效果反饋，對員工進行持續關注，以在完善培訓體系不足之處的同時，給后續員工評估奠定基礎。

（三）員工評估方面

領導力模型和績效管理之間存在內驅動聯系，能給績效考核帶來一定客觀依據，真實反映員工的綜合工作表現。在人員評估過程中，基于該模型的指標組合，可以給不同崗位構建專項考核指標體系，將績效評估、能力發展等多層面的指標包含進去，以給員工選拔和晉升提供參考依據。在實際評估過程中，往往需要基于工作表現確定，所以評估時間比較長，會因為指標的差異而出現不同變化，并且也要告知員工，使其根據能力素質缺陷給出相應的修正意見，以給員工自我提升指明方向。當員工獲得改進建議之后，還需對其表現進行觀察和記錄，明確一定周期內的能力提升狀況，了解具體的工作態度和提升意愿，以給其他人資管理工作奠定基礎。在應用該模型進行員工評估時，還能進一步掌握人員的能力特性和各方面的發展潛能，從而在職業晉升時，直接進行職位設定。比如有工期就將該模型融入到了員工年度素質測評考核當中，年底對其實施360度測評，及時掌握了員工和模型要求之間的差距，給改善和提升奠定了堅實基礎。

（四）激勵機制方面

員工激勵與薪資待遇具有緊密聯系，所以要保證激勵機制的合理性，就需要把培訓結果、績效評估和能力強化等與薪資待遇聯系在一起，基于薪酬杠桿，使人員能不斷強化自身素養，積極參與培訓，持續為企業創造更多價值。另外，在人員素質等因素的逐步優化下，很多員工已經不再只關注薪資待遇，針對職業生涯發展和工作環境等還會進行綜合權衡，所以激勵機制不但要和薪資待遇結合起來，還要根據領導力模型當中的員工能力素養特點進行完善，給員工制定長期的職業發展規劃，在充分信任和尊重人員的基礎上，給未來發展指明方向，擴展晉升空間，使員工利益和企業經營利益結合起來，進而更加積極地給企業創造更多價值。

（五）員工盤點方面

在企業經營管理中，定期實施人才盤點，是促進未來發展戰略目標實現的主要策略之一，它能從中確定當下所有員工適應未來發展所需的具體狀況，從而發現普遍存在的素質缺失，從而基于自身文化發展，進行行為規范管理、編制詳細系統的培訓計劃，以從根本上強化人員的素質狀況。在員工盤點工作中，主要是對人員的業績和才能進行雙維梳理，識別后備人才和未來的發展戰略。在這之中，可以將全體員工劃分為五個主要區域：一是高潛質人員，這也是企業核心人才群體，是進行內部選擇的首要考慮，因此有必要給其制定出完整的職業生涯發展規劃;二是中堅人員，通過明確其發展薄弱環節，采用針對性的提升培訓策略，能促使其成長為核心人才;三是發展群體，具體可以通過采用各種科學合理的培訓手段強化其職業素質;四是待發展群體，這些人可能受限于績效或者能力當中的某個維度制約，導致整體發展勢頭較弱，還需通過培訓進行優化;五是改進群體，這些人員無論是工作能力還是績效都處在末尾，通過基礎培訓之后依然在一定期限內無法改進和升級，就可能需要從崗位上剝離出去。

結語

領導力模型的出現和普遍應用，使得傳統人資管理過于局限的問題得到了有效解決，通過人才崗位適配的模式實現了高效管理，更有利于深度開發員工的職業素養與潛在能力，使其進入適合自己的崗位，發揮出最大的工作優勢。通過分析發現，對于該模型在人資管理層面的應用，還需在建立個性化素質指標的基礎上，從人員招聘、員工培訓、員工評估、員工激勵和員工盤點幾方面出發應用適合的策略。