戲劇制作與運營中臨時團隊的管理

丁文慶

摘要：戲劇制作與運營中管理的作用就是提升組織和個體的效率，但是項目制大量使用臨時團隊組建劇組卻對有效管理提出了挑戰，團隊凝聚力較弱、合作程度較低等是主要表現。本文從戲劇管理者重塑對行業發展變化的認知、打造協同共生的平臺化組織、注重知識共享與相互信任度、授權自主實現不揚鞭自奮蹄等角度提出了破題思路。

關鍵詞：戲劇制作與運營臨時團隊戲劇管理

管理的根本目的是提升組織和個體的效率，戲劇制作與運營中管理的作用也如此。20世紀50年代以來，管理學有關組織架構和組織權變的研究發現，組織應當與環境因素相適應，以實現其效能。具體而言，執行確定的機械型任務的組織強調控制，可以采用穩定、固化的管理模式;而執行不確定的創新型任務的組織應該采用靈活、非正式的模式來管理，甚至沒必要擁有固定的組織結構。同時，隨著社會的發展，個體的知識與技能變得更加強大，更加清楚自己的需求與價值，未來的人才可能不再獨屬于某個固定的組織。文化感國運之變化、立時代之潮頭、發時代之先聲。在國內戲劇項目的生產流程中，早早就在實踐中形成了組建臨時團隊以及團隊雇傭臨時人員的工作模式，順應了未來組織發展的趨勢。然而，前沿管理理論指導的缺乏也一直困擾著從業者。因而，如何對這些臨時團隊及人員進行有效管理，同時具備學術價值和社會價值。

一、臨時團隊的定義及發展現狀

目前學術界將臨時團隊一般定義為：一些具備不同技能的人員為了完成一項復雜的任務而臨時形成的組合。這一定義指出了臨時團隊的四個特點，即任務復雜、時間有限、成員多樣、目標明確。與傳統的工作團隊及團隊成員相比，臨時團隊存在的生命周期相對短暫，通常取決于特定任務完成周期——隨著該任務的開始而組建，又隨著該任務的結束而解散;團隊成員有時來自不同地域或機構，除了部分成員過往曾有合作或熟悉外，其他成員間彼此陌生。由于其具備機動性、靈活性與資源快速整合能力的特點，臨時團隊在許多場合得到應用，比如新冠肺炎時期疫情防控現場工作組和各地支援醫療隊、建筑施工隊、公司的產品研發團隊等。近年來，國內多地也出現了“共享用工”的做法，務工人員在企業間靈活調劑以解決節日期間用工不均衡的情況。

目前，這種臨時團隊普遍集中于零售、物流、制造等勞動力密集型行業，或其他亟需人力的情形。而戲劇作為舞臺藝術，需要達到藝術性、思想性、觀賞性三性統一，又要兼顧社會效益和經濟效益兩個效益，背后是創作者大量的腦力勞動。臨時團隊在戲劇行業的出現有自己的特點及原因。

二、戲劇行業的特點及使用臨時團隊的原因

（一） 戲劇行業的特點

戲劇行業的生產流程大致包含兩部分：一是藝術創作部分，以劇作家的劇本為基礎，由導演負責藝術效果，演員、舞美、服裝、音響及其他舞臺工作人員共同努力完成舞臺呈現的過程。二是演出管理部分，涉及公關、財務、宣傳、票務、劇場管理等，由戲劇制作人統一指揮，調動一切手段把作品變為商品從而推向市場與觀眾見面。具體流程上，在演出立項階段，戲劇制作人負責召集創作人員、技術人員和演員，有時導演會根據藝術創作方向及過往合作經歷提供一些人員候選意見，制作人則在綜合權衡后做出最終決定完成劇組組建，并處理合同、保險等行政事務。在演出制作階段，眾多專業人員全身心投入創作，比如導演指導演員排練，舞美、服裝音響等設計師們做出設計方案，工人按照方案完成制作。在演出經營階段，項目負責人需要與各外部利益相關者積極協調，完成場地安排、資質報批、宣傳營銷、利益分配等。因此，戲劇舞臺演出作為一種群體藝術，從選擇劇本和演員到排練、劇場合成再到最后正式登臺演出，其間涵蓋藝術家們高投入的藝術創作以及管理者對人員、資金、時間等的統籌兼顧。

可以看出，戲劇制作與運營對劇組管理有著很高的要求，需要在找到有價值的戲劇項目和稱職的人員的基礎上，各團隊在有限時間內相互依賴、共同協作，需要感性的藝術與理性的管理融洽結合，才有可能貢獻一場精彩的演出。復盤一場失敗的戲劇演出時，從業者往往會從表導演、藝術鑒賞、資金預算等職能角度甚至是行業本身找原因，但很多時候本質上是團隊的執行出現問題。沒有凝聚出團隊應該有的合力，不能發揮出團隊應該有的水平，是一個項目最大的遺憾。組織管理學認為，團隊是一個公司最重要的資產。這一點在戲劇行業內也已基本形成共識，但現行最大的問題在于，行業內多數戲劇項目都是由臨時團隊完成的。

（二） 戲劇行業使用臨時團隊的原因

管理學研究認為，執行不確定的創新型任務的組織應該采用靈活、非正式的模式來管理，甚至沒必要擁有固定的組織結構，戲劇行業符合這一理論。大量依靠臨時團隊完成項目大概有以下三點原因：

首先是由藝術形式的特點所決定的。項目立項后，獨立戲劇制作人會按照演出目的、資方要求、藝術風格等不同因素從行業內召集相匹配的主創團隊和演員，且存在需要動態替換或調整團隊成員的情形，因此市場化的項目基本都是由臨時團隊和人員拼湊而成。有時團隊中的成員身處不同地方依靠網絡聯系，有的還可能同時為不同劇組工作。即使是在部門和人員相對完備的大型國有劇院團或者演出公司，也是根據不同項目從相關部門抽調合適的人手組建劇組，或者依托部分內部人員再從行業內召集人員共同完成項目，不同項目的各團隊成員并不總是固定的。這是表演藝術團體及其行業的共同特點，與戲劇相近的影視行業也是這樣，據報道，耀客傳媒公司自身僅有100多名正式員工，但每一個項目開工之后，依靠人脈資源和行業資源的積累，制片團隊很快就能找到導演組、劇務組、攝影組、錄音組、美工組等合作方，將團隊規模擴充至200-300人。以2016年的巨制《幻城》為例，僅靠制作部的5人小團隊就臨時拉動組成了250人的劇組。

第二是市場競爭的戰略需求。同行業內公司間的競爭優勢一般有三種，第一種是資源優勢，比如擁有先進技術、頂尖人才、知名品牌或壟斷特權等;第二種是成本優勢，比如原料成本、工資成本、營銷成本等比對手更低;第三種就是差異化戰略，在競爭中能精準找到自己的市場定位，并在細分市場中做到極致。應該講，戲劇制作與運營中大量組建臨時團隊正是由于這三點原因。相比于很多其他藝術形式，戲劇演出項目存在投資成本高、回報周期長、運營風險大的特點，因此對資金和人員的管理有著極高的要求。相比擁有固定團隊而固定團隊成員有時閑置的情形，在有項目要實施時才組建臨時團隊顯然更符合經濟利益，也有更多靈活度去尋找合適的團隊成員完成演出。

第三是劇院團體制改革的結果。從改革開放至今，我國文化體制改革是國家上層建筑的重要組成部分和重要戰略，其目的是進一步解放文化生產力、提高文化創新力，體現中國特色社會主義國家體制在推動文化發展方面優越性，促進文化事業的繁榮發展。由于過去公有制為主體的國有劇院團等事業單位在資源配置和生產經營方面受到局限，所以轉變政府文化行政部門管理方式，擴大國有文化事業單位自主權，推動各類文化事業單位內部管理經營機制改革一直是文化事業改革的重中之重。在市場經濟引領下，除了少數單位或公司做大做強、集團化發展以外，行業內轉企改制后作為多數公司向效率化、專業化方向發展，開始更多追求業務層面提升而非規模擴大。同時，隨著戲劇市場大積極向好趨勢，社會文化力量在各地崛起壯大，增強了行業的活力，有能力和想法的藝術家也得到了更多在市場中檢驗自己的機會。

三、戲劇行業管理臨時團隊存在的問題

如上文所述，由于臨時團隊具有諸多的優勢，如能夠降低成本，機動靈活，適應任務需求等，戲劇行業多數項目采用這種制作模式。有學者認為，臨時團隊有可能成為未來組織發展的新趨勢。然而臨時團隊的特征又帶來許多劣勢。與傳統固定班底的團隊相比，團隊凝聚力弱、合作程度低、管理困難是比較顯著的三個方面。

首先，臨時團隊內外天然存在沖突，團隊凝聚力較弱。戲劇制作與運營在不同層級和分支都存在管理者，把控著環環相扣的流程中的某一部分，而他們思考的出發點且并不相同，有的甚至相互矛盾。比如藝術家可能更專注于藝術效果而較少考慮經濟價值，而財務則注重節省開支以期不超過預算，公關經理考慮宣傳效果以吸引更多觀眾，劇場經理考慮盈利及分賬。同時，各成員參與團隊的目的也不盡相同。正如馬斯洛需要層次理論將人的需求劃分為生理、安全、歸屬、尊重以及自我實現，有的成員參與項目是因為賺取薪酬的生存需要，有的是為了找到志趣相同的群體，有的則是為了實現藝術追求。把劇作家、導演、設計師、工人、職能人員到觀眾這群不同身份的人在有限時間內聚集到一起本身就充滿戲劇性，何況多數情況這群人又是臨時組隊，難度可想而知。劇組內外不同分支及人員的立場不同，脾性各異，又有一定的上下級關系，使臨時團隊內部存在隱性沖突。相比傳統團隊會受到日常交往的影響，一些矛盾可能會通過其他渠道得以化解，或因各種顧慮而得到壓制;臨時團隊內認同度較低，合作過程中一些沖突更容易爆發，各部門之間的銜接也容易出現問題，不少舞臺事故即來源于此。

第二，團隊合作程度較低。管理學實證研究發現，團隊成員之間的信任是團隊績效的決定因素，而這恰恰是沒有太多了解與磨合的臨時團隊所欠缺的。由于臨時團隊沒有日常交往的束縛，有時候部分成員對于不在自己職責范圍之內的工作高高掛起，對于需要額外付出的工作相互推諉，更多是靠利益聯結而不是正常的社會交往關系。與此同時，團隊成員間檔期的沖突使得溝通匱乏、無效等待成為常態。例如，劇場編導通常會根據已經創作的音樂以及現有布景設計留出的空間創作編舞。而這三個人只以導演作為連接點，彼此在創作上可能從無溝通交流。這種過于明晰的分工抑制了很多可能的創新，也限制了成員的綜合職業成長。在影視劇組，重要演員軋戲（在同一時間接拍多部戲）司空見慣，而在戲劇劇組，臨時團隊從設計師到工人可能各自手頭都在多線程工作。而如果有團隊成員更多心思投入到其他項目，或者其本身能力不符合預期又沒有替代的話，很可能會拖累整個項目的績效。

第三，過往的管理方法和經驗在面對臨時團隊時束手無策。現代管理學自泰勒·弗雷德里克時代開始至后來很長一段時間，研究的都是組織內勞動生產率的提高，一定程度上把人力看做是工具。因此較多傳統的管理理論和方法適合于穩定的生產環境，而不適用于藝術創作，再加上很多藝術家本就不愿意自己的藝術想法受到任何約束，行業內管理者有時會有不得其法的困惑。在另一方面，對于公司這一管理理論應用最廣泛的主體來說，以弗里德曼為代表的經濟學家、管理學家提出“股東至上理論”，認為公司的經營目標在于股東利益的最大化即取得盡可能的經濟回報。而戲劇管理除經濟效益之外，國家與行業層面都要求項目必須兼顧社會效益，創造出符合社會主義美學及人民群眾日益增長的美好生活需要的優秀作品。那么，戲劇管理者們如何才能管理好項目中的臨時團隊？管理實踐在一定程度上領先于管理理論的發展，是擺在眼前的問題。

四、破解戲劇行業臨時團隊管理難題的思路

從體制改革的意義上，我國演藝體制改革落后于經濟體制改革，目前基本呈現事業體制為主體，企業體制為補充的格局，舊有體制弊端依舊顯著。但是從管理實踐意義上，戲劇行業的項目制及依靠臨時團隊生產模式對諸多行業有開拓實驗意義，尤其是考慮到戲劇生產的時間周期緊和資金成本大的特點類似于管理的壓力測試。破解臨時團隊管理難題，可以從以下幾個思路入手：

（一） 重塑對行業發展變化的認知

時代的發展速度有時超乎我們的想象，競爭與合作的界限變得模糊，行業和利益相關者的邊界逐漸被打破。作為戲劇行業的管理者，要保持敏銳的視角和開闊的心胸，關注行業內外尤其是年輕一代的興趣。在經濟水平較為落后、藝術生產較為匱乏的時期，劇目供給可以決定市場的存在和走向。但是在當前互聯網飛速發展、各種新生事物層出不窮，消費者有許多藝術消遣的選擇，需求在很大程度上掌握行業的發展水平和方向。對于團隊管理者而言，要認識到環境的重大影響，很多時候組織的績效由外部因素決定，而不是組織本身，管理的視角更具有廣度和深度。比如，保利劇院公司、保利演藝和騰訊新文創、騰訊游戲王者榮耀展開戰略合作，聯合推出王者榮耀音樂會和音樂劇，解鎖“IP+劇院”的合作模式，吸引了許多非傳統戲劇觀眾。熱門網絡綜藝《戲劇新生活》“破圈出道”，將臨時團隊模式置于聚光燈下，也提高了大眾對于戲劇的興趣。只有及時注意到這些行業發展的新方向，保持對行業的熱情，才有可能積極面對臨時團隊管理的難題。

處在變化之中的除了戲劇觀眾，還有戲劇行業的未來從業者。職場社交平臺領英針對15萬份用戶的公開檔案統計分析發現，對于第一份工作，70后平均在崗超過4年才換，80后是3年半，而90后減至19個月，95后更是平均7個月就選擇了辭職。這是社會的大趨勢，而社會發展的一個標志和必然就是新生代的更迭。隨著演藝體制改革進程，鐵飯碗被打破，戲劇行業也一定會面對人事變動加快的問題，臨時團隊會愈加普遍。擁抱變化并在變化中抓住機遇，是管理好臨時團隊的基礎，正如海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏的名言：“雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內部打破則一定是新的生命”。

（二） 打造協同共生的平臺化組織

傳統的管理組織結構以工業經濟為前提，將組織職能劃分為不同的部門，形成了直線型、事業部型、矩陣型等組織結構，本質上還是從上到下的垂直管理模式。職責明晰、角色明確、強調分工固然很好地幫助流水線等工業經濟的代表取得飛速增長，但是在個體更加自主化的時代卻變得越來越不適應，尤其是在戲劇這樣需要創新的行業。一出好戲背后真正重要的是各部門通力合作、協作共贏，而不是各司其職、各管一攤。而且對于藝術創作來說，多數藝術家需要一定的自主的創作空間，畢竟興趣所致、藝術追求而非金錢回報是許多藝術家參與項目的主要原因。所以，更加人性化的管理，更多的溝通交流而非嚴苛制度是管理者努力的方向。

未來的管理應該更加趨向于以人才為核心，以任務導向的臨時團隊代替整體垂直管理作業線，打破等級制，分好權責利的小單元管理模式。管理學把這樣的組織稱之為平臺組織，或者市場化網絡組織。作為平臺上的管理者，戲劇制作人應該弱化控制，強調賦能，作為紐帶為各臨時團隊提供恰當的人員、資金、工具、信息、技術、時間等資源，按照市場變化和項目進展進行組織，保障團隊績效。如此，戲劇管理者才可能調動臨時團隊的積極性，增強凝聚力。阿里巴巴提出的中臺組織，也正是為了給一線的團隊提供支持以增強戰斗力，并取得了管理上的成功。

（三）注重知識共享與相互信任度

如何快速建立臨時團隊隊員之間的相互信任，是戲劇項目管理者完成劇組組建之后任務的重點之一。與傳統團隊一樣，成員之間的順暢交流和相互信賴是團隊存在和共事的基礎。戲劇生產中臨時團隊的管理更加強調自由和自主，強調協作而減少控制，就更加依賴成員之間的自發的參與感。在傳統團隊里，由于團隊成員多集中在同一地點，有著較為便捷的溝通機制，而在臨時團隊里這本來簡單的條件卻變得困難，而缺乏信息回饋與參與決策交流的不透明機制，恰恰是最影響組織績效的原因之一。因此，在使用臨時團隊時，制作人要重視每一個成員的意見，綜合運用正式渠道和非正式渠道開展有效溝通。建組會通常是劇組正式建立的標志環節，導演會闡述創作意義，各部門也有機會開展交流。在臨時團隊中，建組會應該實質意義大于形式，不管是線下集中見面還是線上平臺交流，團隊成員間應該就任務內容和方向達成共識，認識到團隊與自身的價值與意義所在，以及各部門與人員間的合作關系。

雖然定期和不定期的創作會等集中交流是跟蹤進度、公開激勵、提高士氣的重要方式，非正式、一對一的交流也是不可或缺的必備補充。由于減少了集體交流的緊迫感和正式性，扁平層級的直接溝通往往能夠更具發現問題的敏銳度，交流更具深度，管理者自然能夠更全面地獲取信息并交流可能的解決方案。再者，管理者應該營造民主、平等、理解的合作氛圍，增進互相了解與溝通，鼓勵各部門和員工之間的業務交流。

（四）授權自主實現不揚鞭自奮蹄

人才的獲取與運用是項目獲得成功的條件，也是管理好戲劇制作與運營中臨時團隊的出發點和落腳點。但人才管理的深層含義卻是讓項目可以擺脫對絕對個人的絕對依賴，發揮出團隊的績效。管理學研究中借鑒物理學原理提出了自組織理論，即特定的組織或個人不需要外界激勵便能自發地組成團體、相互協同。自組織團隊的重要特征在于成員不需要上級的指令就能高效決定自己如何完成自己的工作。雖然乍看上去這個目標有點理想主義甚至不切實際，但這在現實生活中常常發生的。

比如在一個陌生彼此的群體在相處中會自發產生一名受多數人信服的領導者。這一從無序到有序的過程，也有助于戲劇管理者應對臨時團隊。授權自主、去中心化是比較受認可的方案。傳統的管理方式是頂層做出決定，下級負責執行。雖然這有助于決策權的統一控制，但如果做出了錯誤決定，糾偏機制比較緩慢，而且底層在等待執行的過程中也會有無謂損失。而且，如前文所述，年輕一代會更加需要自主的感覺。所以如果讓團隊成員適當地自主決定自己完成工作的方式，這不僅將提升臨時團隊的響應速度，而且還能極大提升成員的參與感和創造性。

為了使臨時團隊自組織的過程更為有效率，戲劇制作人應該在召集成員時提高對人才的甄別水平。臨時團隊所需要的人才，不只是能力上匹配，更重要的是具有對團隊的高度認同度及自律水平。只有這樣，才能充分授權成員參與決策、承擔責任。

五、結語

戲劇管理者在演出的制作與運營中發揮著不可或缺的作用。而戲劇管理本身又是需要藝術與管理相結合，需要行業知識與廣泛實踐相結合的專業工作。隨著中國演藝院團改革進程的繼續及行業市場化的進一步發展，臨時團隊會在戲劇項目的生產過程中承擔著越來越重要的角色。戲劇管理者唯有從心態和方法上及時更新，才能更好地應對行業發展的趨勢，迎來行業的光明未來。

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注：本文系中央戲劇學院2022年度教育教學改革專項項目“藝術管理專業教學案例建設研究”（編號：JG2022005）的階段性研究成果。