剖析商業模式的多層邏輯關系：活動系統、共生體與交易結構解析

魏煒 張坤 徐明

伴隨數字化浪潮中的商業模式創新與多元化趨勢，人們看到市場中商業模式的創新帶來的價值數倍于傳統經濟模式的簡單擴張，關于商業模式創新的探討也愈發激烈。管理者在開展企業商業模式創新時，通常會對企業所從事的活動進行拆解和組合，希望通過業務活動的重組來擴大企業的價值。在這一過程中，管理者往往會忽略商業模式的更底層邏輯，即企業的交易結構。

但實際上，管理不僅需要思考企業應該開展什么活動，而且更根本的問題是，企業作為業務活動的主體應該怎么開展活動、企業和利益相關方之間的交易關系是什么？如果管理者的視角只停留在業務活動及其關系上，其實無法展開真正的商業模式創新思考。在進行全面的企業商業模式分析時，管理者需要將企業視作業務活動的主體，全盤考慮業務活動系統與企業主體交易結構疊加的種種可能。通過對商業模式創新的全面分析，管理者將會對企業所在的行業領域以及商機探索獲得全新的認識。

近日臺積電創始人張忠謀在一次智庫論壇的演講引發我們的思考。他總結了臺積電在過去半導體產業中的發展優勢，尤其提到半導體行業在設計與制造環節進行分工與交易結構設計的重要性。張忠謀首先提出了管理者對公司劃分工作的思考，即按事業部還是按功能劃分。第二，他提出了公司的定位與合作關系，即客戶是半導體公司還是計算機公司。第三，他提出公司與客戶的合作模式，即用一次性緩沖交易靈活定價以尋找最佳合作機制。臺積電的例子說明，企業的成功不僅取決于技術和人員，更重要的是商業模式的設計，即企業與利益相關者清晰明確的交易結構發揮了至關重要的作用。

商業模式可以分成三層。最底層是我們最常見的必要的商業活動所組成的業務流程，即活動系統。這一層邏輯結構清晰勾勒出了產品在研發、生產、制造、營銷等過程中的技術工藝流程。但是，這一層并不能體現出每項活動是否由同一個公司主體負責完成，我們也無法在這一層活動的關系網絡中看到從事活動的主體之間的交易結構關系。

商業的基礎是交易，而交易的本質是資源能力的切割重組和再配置。交易結構的概念來自于交易中各利益相關方對權利再配置的過程中所有支付和所得方式的集合，因此交易結構通常受交易多方的談判實力影響。在第一層邏輯結構的基礎上，第二層邏輯結構考慮到從事這些活動的實體角色，而不同角色從事不同的業務活動，這就產生出了不同角色之間因交易而形成的網絡關系。我們把這種網絡關系稱之為共生體?；趯I務活動與其從事角色的對應關系，共生體的概念更深化和豐富了商業模式研究的維度。技術工藝流程有不同角色負責完成，而不同角色之間的結構也可以在這一層結構關系中清晰體現。

第三層是治理層，焦點企業和其內部外部的利益相關方從事共生體中不同的角色，從而企業間的合作可以通過多種交易模式完成，比如市場交易、科層交易、或中間交易；比如是賣產品還是提供服務等等，這些交易模式的差異重新定義了不同角色的盈利模式，更進一步增加了商業模式的復雜性。

通過對第三層邏輯結構的分析，我們可以更細化理解角色之間的關系，這對于交易是至關重要的。簡單來說，在從事商業活動中，不同的角色在交易中是進行股權交易還是直接的交換交易，以及交易中是否存在交易風險等，都是非常重要的決策信息，也是公司選擇不同商業模式的價值點所在。

充分理解商業模式的這三層邏輯可以使我們更透徹地了解、發掘并重構企業的比較優勢與競爭力。

值得注意的是，以上三層之間是一對多的關系，同樣的一個技術工藝流程，可以對應多個角色相同但連接的結構不同的共生體，類似于同分異構體；同樣一個共生體，其上的焦點企業的內外部利益相關方的交易結構，也就是焦點企業的商業模式也會有多個。

通信技術進步以及智能手機的普及推動了視頻直播的傳播方式。從早期被認為是電視購物的手機版而不受重視，到現在頭部流量KOL一場直播銷售額可以高達數十億甚至數百億元，網紅直播的商業模式也一直在發生變化。

從第一層業務活動出發，我們發現直播帶貨的活動系統一直是典型的鏈式結構，即從上游到下游分別是商品的生產活動、品牌運營活動、網紅直播帶貨活動、直播平臺運營活動和最終的消費者購買活動（見圖1）。這種視角由于產業鏈中各個玩家的商業活動沒有太大變化，難以觀測出商業模式內成員談判實力的變化，以及它們對整體商業模式的影響和實際商業環境的變化。

實際上，跳出業務活動這一層面，我們發現參與活動的主體角色之間的關系發生了巨大改變。移動互聯網為網紅帶來對終端流量的直接把控，網紅主播們從而獲得了商業模式中較高的談判力，甚至能以此改造商業模式中的信息流動方向。

諸如張大奕等淘寶頭部賣家，坐擁淘寶和微博平臺上的影響力優勢，利用反饋迅速的直播帶貨渠道逐漸進行供應鏈改造，提高公司周轉。另一方面，頭部KOL憑借選品、渠道壓價和與粉絲信任連接的能力，不斷獲得終端消費者的青睞，從而在產業鏈中地位提升，有些人甚至參與到供應鏈的反向定制中。

第二層則對活動系統視角的商業模式進行流程拆解、結構重組，將商業模式中的角色作為商業模式的構型節點，將角色之間的交易結構作為主要研究對象，可以發現，這種新視角能帶來更多樣的結構關系。

值得注意的是，同一個活動系統可以產生多種不同的共生體（結構），這在當今互聯網的“網紅”直播帶貨模式中可以明顯看到（見圖2）。傳統模式下網紅受雇于品牌方進行產品推銷，而新模式下KOL網紅如李佳琦、辛巴成為產品采購或生產的需求發起人。由此，同一個活動系統組成了不同的共生體，同時由于一個公司也可以承擔多個角色，大型MCN公司如謙尋，或直播平臺如抖音、快手參與到供應鏈倉儲物流環節。同一個商業模式也可以應用到不同的活動系統中，比如網紅經濟的崛起帶動電商平臺利益相關者達到新穩態，也對美食、汽車等行業的商業模式產生影響。

綜合上文對活動系統與交易結構區別與聯系的分析，我們可以進一步得出：第一層基于活動系統，即業務流程/技術工藝流程層，研究業務流程中業務活動投入產出的關系；第二層基于角色的交易關系，即共生體層/架構層，研究從事活動的角色與角色之間的各種可能因交易而形成的連接結構；而第三層是基于交易結構的治理，即商業模式層/治理層，也就是利益相關者（以焦點企業為中心）承擔某共生體中角色與其他利益相關者之間的具體交易（包括盈利模式）的結構（見圖3）。

交易結構中的盈利模式通常是雙方話語權博弈的結果，通常分為三種類型：價差，分成和固定。通常來說，固定收益是話語權較弱一方的收益方式；分成的收益方式代表該利益相關方可以獲得可變的業績，有績效激勵的必要，通常擁有一定的談判力；剩余收益來自于總收益減去其他兩種收益分配方式后的剩余，當經營業績穩定高額時，這種盈利模式通常掌控在話語權較強的角色手中，但承擔的風險也更大。

在傳統的直播帶貨模式中，核心交易關系是工廠為品牌商生產商品，隨后品牌商委托網紅直播帶貨，通過直播平臺與消費者之間達成最終的商品銷售。在這個交易關系中，網紅主播能夠選擇的盈利模式只能是固定收益或者少部分的提成（見圖4）。

如果頭部網紅直播希望改善自己的盈利模式，進一步獲取更多的價值剩余，則需要首先改變交易結構。主播需要憑借對終端消費者的影響力，在整個生態系統中獲得優勢地位，從而可以選擇直接從上游的工廠拿貨或者委托生產指定的產品，同時從品牌商獲取品牌授權進行貼牌，再由直播自己的團隊在電商直播平臺直接向消費者進行銷售，最終在整個商業模式中占據核心樞紐節點的位置（見圖5）。在這種交易結構下，主播實現了以剩余為主的盈利模式轉變，從而可能獲取更多的價值剩余。

為了更好理解引入交易結構視角的商業模式理論帶來了什么差異，我們通過雀巢Nespresso膠囊咖啡機來綜合闡述，這是一個在商業模式研究中廣泛運用的案例?？Х葠酆谜呙刻於紩σ馐綕饪s咖啡或者拿鐵有需求，但由于工作繁忙而無暇去到咖啡店，而辦公室速溶咖啡的口味一言難盡，傳統咖啡壺的制作和清洗流程又讓他們望而卻步。雀巢Nespresso膠囊咖啡機的推出很好地解決了這一需求空缺，它的創新點在于提出了一個合理的商業模式，來滿足咖啡愛好者的需求。

基于第一層的活動系統視角，雀巢公司Nespresso的商業模式構型可以定義為一個包含咖啡原料生產、篩選、包裝制造、線下渠道零售、網上銷售、直營門店、再到合作品牌專用咖啡機銷售的活動系統（見圖6）。這個活動系統描述并解釋了三個主要問題：第一，需要開展哪些業務活動，為客戶制造并交付產品服務；第二，為客戶交付的產品服務是如何創造的，業務活動之間是如何打通的；第三，誰是負責治理這些業務活動的利益相關者。

從第一層的分析框架我們可以看出，商業模式構型結構中的節點是業務活動，而不是該業務活動的利益相關者。同時，活動系統只體現了業務活動之間的連接關系，但無法包括具體的交易關系，因而對商業模式的判斷丟失了大量細節。

在第二層共生體，我們發現雀巢Nespresso的商業模式可以描述為雀巢Nespresso的利益相關者從事的角色的網絡結構（見圖7）。在這一層的分析中，Nespresso商業模式的創新能得到更深維度的解析。這一層的構型是由不同利益主體擔任著不同角色構成的，不僅使我們清楚地看到每個角色所負責從事的業務活動，同時也詳細描述出角色之間的交易關系。

基于上兩層，如果我們以目標企業作為焦點企業放入基于活動系統和交易關系的疊加構型當中，會發現兩者存在對應的映射關系，即第三層商業模式/治理層（見圖8）。在治理層的商業模式分析定義了更加全面的利益相關者之間的結構網絡：角色、同一利益主體從事多個角色從而從事多個業務活動、利益主體之間交易關系（構型）以及以焦點企業為核心的利益相關者的多樣化交易模式（交易結構）。

商業模式的價值創造與效率提升成為商業熱點，而商業模式創新在商業創新中的地位毋庸置疑。當代優秀的管理者須具備全面分析企業商業模式的能力，清楚區分三個不同層次的商業模式分析。

相較于簡單分析活動系統，完整的商業模式視角透過分析交易主體關系結構能更深入地剝離利益主體與業務活動，并通過交易結構對企業利益相關者的交易進行更精準的界定。這樣的商業模式畫像可以更清晰地界定企業各種各樣的利益相關方，如上下游合作伙伴、顧客、內部組織和員工等，觀察角色之間的合作方式和博弈關系及變化，通過對活動系統、共生體和交易結構等的觀察，更好的捕捉和設計商業創新。

在越來越多企業從事多元化和商業模式創新的環境中，我們呼吁管理者能夠全面了解商業模式的多層次分析，以增加對商業模式創新的理解與應用。

管理者在理解、分析并重構企業的商業模式時，不應該只停留在描述企業所從事的商業活動，即活動系統，而忽視了從事商業活動的交易主體之間的交易關系。

只有當管理者能夠跳出活動系統層并看到企業的治理方式與交易關系時，才可能對企業與不同利益相關者的合作關系與盈利模式進行最合理的重構。