完善公司治理 激發內生活力

王博

中工國際工程股份有限公司（以下簡稱“中工國際”）于2001年5月22日成立，隸屬于中國機械工業集團有限公司;2006年6月19日，在深圳證券交易所上市，是股權分置改革后全流通下的首單IPO。中工國際是中國“走出去”戰略的先行者和“一帶一路”倡議的積極踐行者，是對外承包工程行業工程公司的優秀代表，在五大洲70多個國家建設了百余個交鑰匙工程。

“公司治理”一聽就懂，但是治什么，怎么治，這就考驗公司經營者的智慧，尤其在公司面臨經營業績下行壓力的特殊時期，企業負責人能否帶領企業找到破解困局的“金鑰匙”、能否找到正確的發展方向和發展路徑更是至關重要。受市場競爭加劇、公司業務轉型緩慢、機制改革滯后和新冠肺炎疫情、國際地緣政治博弈等內外部多重因素影響，在“十三五”末期中工國際主營的國際工程承包業務遭遇前所未有的困難，經營業績持續下滑，2020年更是首次出現虧損。我們充分認識到，支撐公司20年快速發展的商業模式和發展路徑已不再適應新時代的發展，必須認清形勢，由內而外作出全方位、革命性的轉變。改革轉型就是破解企業困局的“金鑰匙”，而建立起高效、科學、規范的現代企業治理機制則是支撐公司改革發展的基石。公司堅決貫徹落實黨中央、國務院國資委關于國企改革三年行動工作部署，從完善中國特色現代企業制度建設、科學制定企業“十四五”戰略規劃以及不斷激發企業內生活力等多方面入手，用改革的思路破解難題，用創新的舉措推動落實。在不到兩年的時間內逆轉了經營下滑的局面，開啟了企業高質量發展的新篇章。

我們深刻認識到，建立中國特色的現代企業制度，就是在完善公司治理中加強黨的領導，將黨建與公司治理深度融合，領航企業改革發展。公司黨委充分發揮“把方向、管大局、促落實”的作用。把方向，就是要在思想上政治上行動上與黨中央保持一致，準確把握黨中央關于國際國內形勢的科學分析和重大判斷，科學謀劃公司“十四五”戰略規劃，確保公司改革發展的正確方向。管大局，就是要議大事、抓重點。面對經營下滑的不利局面，公司黨委向全系統發出“二次創業”動員令，全系統黨組織開展“解放思想、推動發展”大討論及“育新機、開新局”專題研討，掀起為公司發展規劃獻計獻策的熱潮。促落實，就是要管干部聚人才，建班子帶隊伍，統一思想、凝聚共識、積蓄力量，通過強化目標引領和聚焦三項制度改革，打造一支敢打敢拼、思想過硬、專業能力強的干部隊伍，在黨的領導下扎實完成企業各項中心工作。

如何把中國特色的現代企業制度優勢轉化為治理效能，如何建立起權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，我們認為關鍵在于正確處理黨委、董事會、經理層等治理主體之間的關系，準確界定各治理主體的權責邊界。為此，公司構建了治理主體的“三重一大”議事權責清單，縱向覆蓋21個業務領域、46個一級業務，97個具體權責事項，橫向集成“三重一大”事項分類、行權主體、行權路徑等核心事項。其中，黨委直接決定9項黨的建設相關重大事項、前置討論68項重大經營管理事項，確保黨委既把好方向又不包辦代替，在決策程序規范、決策質量保證的前提下，提高決策效率。根據市場變化和國資監管要求，持續對《“三重一大”議事清單》動態調整和修訂，確保黨委前置研究既做到“不留死角”，又不“事無巨細”，聚焦謀大事、議重點。

董事會是現代企業治理系統的中樞組織，起著“定戰略、作決策、防風險”的核心作用。提高公司治理水平，首先應從頂層機制——董事會建設入手。作為“雙百企業”，我們始終堅持“兩個一以貫之”，勇當改革排頭兵，持續打造高效、專業、富有活力的董事會，通過一系列改革措施，董事會高質量發展取得顯著成效。

董事來源優勢互補、各盡其能。公司董事會由7位董事組成，其中，既有2位熟悉公司經營管理和發展情況的內部董事，也有2位代表大股東維護國有資本權益、貫徹出資人意志的股權董事，還有3位來自社會的工程承包行業專家、財務專家和投資專家作為獨立董事。這些董事擁有企業管理、行業研究、法律、財務以及投資管理等不同專業背景，在議案審議和決策時，能夠從各自專業和所代表的不同利益相關方出發，各展所長、各盡其能，進行觀點和思維的碰撞交流，集思廣益、審慎決策，形成開放包容、專業務實的董事會文化氛圍。

董事會結構合理、協作高效。董事會下設戰略委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會和提名委員會4個專門委員會。董事根據各自專業所長和所代表的不同利益群體，分別在不同的專門委員會任職。戰略委員會由熟悉行業、公司經營發展情況的內外部董事組成，董事長擔任主任委員，對公司長期發展戰略和重大投資進行研究和決策，確保公司發展始終沿著正確的軌道和方向不跑偏;審計委員會由獨立董事和股權董事組成，主任委員是會計專業獨立董事，充分保障對重要事項的監督評估，以及對風險的把控、審核;薪酬與考核委員會由獨立董事和股權董事組成，保證對公司董事和高管考核評價的客觀、公正，不損害股東的利益;提名委員會由獨立董事和內部董事組成，為公司研究遴選稱職的董事和高管。

有效落實董事會職權與向經理層授權放權相結合，提高公司運轉效率。一方面，公司專門制定了落實董事會職權的實施方案，并在公司章程和相關基本管理制度中予以明確。另一方面，結合公司經營發展和管理成熟度等因素，依據“前置的不授權、授權的不前置”原則，董事會將一定額度內的投融資、資產處置、采購銷售和生產經營等事項的決策權授予經理層，有效保障經理層依法行權履職。權責“層層松綁”，提高經營決策效率。在放權的同時壓實責任，建立經理層向董事會報告機制，確保權利“授得下、行得穩”。

通過構建模式、創新方式、完善機制，營造良好的董事溝通氛圍，有效發揮董事的專業能力，公司董事會科學決策水平得以持續提高，規范治理能力獲得資本市場廣泛認可。信息披露考核結果連續11年獲得深交所的最高評級，入圍證券時報“ESG百強榜”，獲得第十七屆中國上市公司董事會“金圓桌獎”之“公司治理特別貢獻獎”。

面對“十四五”新時期的新機遇和新挑戰，我們科學制定“十四五”規劃，確定未來的發展方向作為經營工作的“重中之重”，高質量完成“十四五”戰略規劃。

“十四五”戰略規劃科學回答了“我們在哪”“往哪去”和“如何去”的重大戰略問題，明確了未來發展方向，找到了破解發展問題的金鑰匙。規劃確立了“創造中國工程價值?建設人類美好生活”的企業使命和“成為具有國際競爭力的卓越工程引領者”的企業愿景，提煉了全系統內共同遵循的“價值導向、創新驅動、責任擔當、追求卓越”的企業價值觀，明確了“轉型發展、融合發展和高質量發展”三大發展戰略，謀劃了重點構建“設計咨詢與工程承包”“先進工程技術裝備開發與應用”“工程投資與運營”三大業務板塊和“構建國內國際雙循環相互促進的新發展格局”的戰略布局。

公司配套搭建了保障戰略有效執行的“1+3+7”戰略體系（即1個整體戰略+3個重要子公司戰略+7個職能管理子戰略），利用OGSM（Objective-Goal-Strategy-Measurement）管理模型進行戰略目標分解，確保戰略路徑切實可行，戰略方向正確不走樣。

我們緊緊抓住“三項制度改革”這個“牛鼻子”，以“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”為原則，建立干部“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”的“三能”機制，在約束的基礎上強化激勵，激發員工的主動性和積極性，企業活力顯著增強。

推行任期制和契約化改革，推動干部能上能下。打破“鐵交椅”“大鍋飯”，全面推行經理層任期制和契約化改革。中工國際18家經營單元經理層人員全部簽訂任期契約、崗位協議和年度考核責任書。近兩年公司加上“業績導向”考核力度，公司總部干部調整包括“上”21人，“下”21人。突出業績和結果導向，內部選拔和外部引入兩手抓。頒布干部交流條例，推動內部交流近30人，職能部門副職以上干部輪崗比例達到78%，促進內部優秀人才選拔;通過公開競聘，在下屬企業整建制引入一支市場化經營團隊。

加強勞動用工優勝劣汰管理，暢通員工能進能出。編制人力資源規劃，系統梳理公司人力資源狀況，確立了人力資源工作總體方向，健全人才發展通道。定期進行人才盤點，堅持優勝劣汰。在事業部率先推行員工業績檔案，作為提拔任用考核的基礎，嚴格勞動用工的合同管理，以考核成績決定是否續聘。根據戰略需求對職能部門進行改革，在職能部門樹立服務和賦能的意識。按照“專業精干高效”的原則開展職責梳理和定崗定編，解決“多頭管理與無人管并存”的問題，總部職能管理人員從149人精簡至99人。

嚴格績效管理，堅持收入能增能減。完善“效益增、工資增，效益降、工資降”機制。面對公司首次出現虧損，我們沒有簡單采用“一刀切”全員降薪，而是分層級分業績精準施策。公司高管帶頭降薪，降幅最大。對業績達標的子公司，則保持原薪酬水平不變。對克服疫情困難、長期駐扎海外現場的40位績優業務骨干薪酬調增，踐行分配向關鍵崗位、一線員工、價值創造者傾斜的原則，極大地提升了一線業務人員的凝聚力和戰斗力。調整薪酬結構，提高浮動薪酬比例。建立“貢獻越大、收入越高”的分配導向機制，加大對勇于擔當、業績優秀人員的激勵力度。2021年中層以上管理人員浮動薪酬占比超過60%。

通過兩年的改革，中工國際的干部隊伍建設初見成效。一大批高度認同公司戰略和核心價值觀的干部走上領導崗位，形成戰略落地的核心力量，為“二次創業”提供了人力資本和組織保障。

十九大以來，黨中央堅持把科技創新擺在國家發展全局的核心位置。中工國際全系統內有多家國家級高新技術企業，企業發展中的科技含量成色十足。我們從戰略、組織和資源配置三個方面對科研工作進行清晰的部署并推動落實。

在戰略層面，改變傳統的業務板塊劃分，將先進工程技術裝備的開發與應用獨立為一個板塊，明確了工程技術裝備和工程技術開發兩個領域的發展方向，并確定了科研工作要與市場化應用緊密結合的原則。圍繞醫療健康、現代物流、能源、市政環保等方面，強化技術工藝與產品的研發設計;推動設計咨詢領域數字化技術的場景應用，加大BIM技術與新一代信息技術的融合與應用;聚焦優勢裝備制造領域（索道、倉儲、起重機械等）的核心技術研發，進一步鞏固領先優勢。

在組織層面，中工國際成立科技創新委員會和科技發展部，構建覆蓋全系統的科技創新體系，實現對全系統科研工作的統領。建立一整套科研立項、開發等全流程的科研管理制度和流程，促進科研管理工作的規范化和系統化，從根本上提升中工國際本部科研管理能力。

在資源配置方面，設立科研基金等方式支持系統內科研項目的開展，并發揮市場端的優勢為科研成果轉化提供應用場景，從而有效促進科研技術攻關和成果轉化。

科技創新成果豐碩。近兩年公司共獲省部級以上科學技術（進步）類獎17項，獲授權專利195項，牽頭和參與國際、國家及行業標準170項。

通過一系列卓有成效的改革，中工國際經營業績企穩回升，資產運行質量持續改善，各項工作取得了一系列新成效、新進展、新突破，實現了“十四五”良好開局。2021年，海外業務全年簽約超過20億美元，創近年新高。全年營業收入、歸母凈利潤和全員勞動生產率均實現同比大幅度提升。2022年初，公司牽頭連續簽署了伊拉克九區原油和天然氣中央處理設施EPC總承包兩個合同，合同金額合計約10億美元，實現2022年的開門紅。根據中國機電產品進出口商會發布的2021年中國企業境外大型成套設備工程項目簽約排行榜，公司位列簽約額排名第14位。同時，在2021年石油化工裝備行業海外項目簽約額企業排名中位列第2位，在水處理行業海外項目簽約額企業排名中位列第7位。