企業新生態，治理新思路

吳捕快

不妨在現行的法律體系下，嘗試把海爾的“自主經營體”、華為的“鐵三角模式”、阿里巴巴的“變形組織”等“液態組織”融進現代公司治理組織體系中，這樣不僅能夠快速適應市場的變化，甚至為落后的公司治理體系完善提供了一種變道超車的機會

西漢劉向在《新序·雜事》記載了春秋戰國時梁國大夫宋就的一個小故事。宋就曾經做過一個邊境縣的縣令，這個縣和楚國相鄰。梁國的邊境兵營和楚國的邊境兵營都種瓜，各有各的方法。梁國戍邊的人勤勞努力，經常澆灌他們的瓜田，所以瓜長得很好;楚國士兵懶惰，很少去澆灌他們的瓜，所以瓜長得不好。楚國縣令就因為梁國的瓜好，怒責楚國士兵沒有把瓜種好。

楚國士兵心里嫉恨梁國士兵瓜種得比自己好，于是夜晚偷偷去翻動他們的瓜，所以梁國的瓜總有枯死的。梁國士兵發現了這件事，也想偷偷前去報復，翻動楚營的瓜田。宋就嘆道：“這怎么行呢？結下了仇怨，是惹禍的根苗呀。人家使壞你也跟著使壞，怎么心胸狹小得這樣厲害！要讓我教給你辦法，一定在每天晚上都派人過去，偷偷地為楚國兵營在夜里好好地澆灌他們的瓜園，不要讓他們知道。”

于是梁國士兵就在每天夜間偷偷地去澆灌楚兵的瓜園。楚國士兵早晨去瓜園巡視，就發現都已經澆過水了，瓜也一天比一天長得好了。楚國士兵感到奇怪，就注意查看，才知是梁國士兵干的。楚國縣令聽說這件事很高興，于是詳細地把這件事報告給楚王。楚王聽了之后，又憂愁又慚愧，把這事當成自己的心病，告訴主管官吏說：“調查一下那些到人家瓜田里搗亂的人，他們莫非還有其他罪過嗎？這是梁國人在暗中責備我們呀”。

楚王拿出豐厚的禮物，向宋就表示歉意，并請求與梁王結交。楚王時常稱贊梁王，認為他能守信用。所以說，梁楚兩國的友好關系，是從宋就開始的。

宋就出人意料地“澆灌對方的瓜田”，澆下寬容、長出理解，澆下善良、長出邦誼。其實，國與國之間相處如此，公司與公司之間相處更應如此。尤其在數字經濟時代，人工智能、5G、云計算、大數據、物聯網、區塊鏈等新技術如雨后春筍般冒出，互聯網變革正在加速各行各業的跨界融合，重構組織的創造方式。

微軟CEO薩提亞·納德拉在其首部作品《刷新：重新發現商業與未來》一書中提到，“微軟和蘋果一直鮮明對立，甚至持續對抗，以至人們忘記了我們從1982年以來就為Mac開發軟件。今天，我的首要任務就是滿足我們的數十億客戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平臺。唯有如此，我們才能持續成長。為此，我們有時候會跟長期對手握手言和，追求出人意料的伙伴關系，重振長期關系。這些年來，我們更專注于客戶需求，因而也就學會了共存與競爭。”

當初，谷歌開源安卓系統以搶占智能手機高地以完善生態，特斯拉公開270項專利試圖統一陣線對抗傳統能源汽車，華為也先后免費開源openEuler操作系統、沃土開發者使能計劃和上線鴻蒙HarmonyOS服務開放平臺……類似的免費、共贏的生態系統不僅僅把互聯網企業，也把實體的產業、線下社會以及人們生活的方方面面更緊密地結合在一起。海爾總裁周云杰認為，“現在的企業不可以是有圍墻的花園，一定要變成一個開放的生態系統，工業互聯網也只有成為開放的生態，才會有生命力。”他認為，企業要通過生態贏得未來。

2019年，騰訊總裁劉熾平說過：“騰訊用‘去中心化’的方式逐漸形成了從‘大樹’到‘森林’的開放生態，我們可以看見，這個開放的生態已經茁壯成長了，將來會釋放更多的動能。同時我們也看到，現在我們需要一個更新迭代的開放戰略，不單單用自己的開放來促成生態，更需要用我們已經形成的巨大生態來進一步地開放，這對我們內外都提出了更新、更高的要求……讓我們能與一個比騰訊更大、更豐富的生態進行合作。”

從泛互聯網生態發展到數字生態，零售商、制造商、服務提供商，幾乎所有的行業都在加速組合，重新洗牌，傳統的商業帝國也逐漸演變為構建一個個商業生態系統。馬云也說過：“任何一個‘帝國’都有倒臺的時候，但‘生態系統’是可以生生不息的。一個‘生態系統’有春、夏、秋、冬，就像非洲草原有旱季和雨季，只要是生命，就有生長、成長、發展、繁育和重新恢復的過程。”對內，阿里巴巴以“五新戰略”形成了內部生態。對外，新零售領域“餓了么+口碑”不僅與盒馬鮮生互補，還與大潤發、蘇寧易購、銀泰等深度融合，賦能線下餐飲、醫藥、快消、娛樂等領域進入新零售。比如，餓了么聯手星巴克推出“專星送”服務，8分鐘內出餐，配送時間不超過18分鐘。2022年1月，3年獨家合作模式到期后，星巴克“專星送”服務在美團上線，對星巴克來說，這又是新的生態系統。

在一切以合作共贏的基調下，相同行業或不同行業的企業不再是“你死我活”的競爭態勢，而是唇齒相依的命運共同體。組織邊界越來越開放，“我中有你，你中有我”的生態格局越發明顯——越來越多的企業只有選擇在協同與強鏈接的生態網絡中才能獲得發展機會。

“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。”這將逼迫傳統企業董事會重新定位，對公司治理轉型提出新的更高要求，也為數字化時代公司治理提供了新思路、新規則和新選擇。

屆時，中國公司治理最突出的矛盾可能不再是一股獨大、行政干預、股權結構、職業經理人和股東之間的矛盾，而是如何在新的生態中搭建更加高效的公司治理組織結構。如是，不妨在現行的法律體系下，嘗試把海爾的“自主經營體”、華為的“鐵三角模式”、阿里巴巴的“變形組織”等“液態組織”融進現代公司治理組織體系中，這樣不僅能夠快速適應市場的變化，甚至為落后的公司治理體系完善提供了一種變道超車的機會。