公路系統績效管理問題分析與對策

■謝清文

（龍巖市武平公路事業發展中心，武平 364300）

公路行業作為社會經濟發展到一定階段的產物，在促進全社會發展方面具有重要作用，是推動社會經濟向上向好的強大引擎。 公路系統的工作職能不僅包括公路的規劃建設，還包括后期的管理與養護，涵蓋公路建設的全生命周期。 隨著現代人力資源管理發展，當今社會對績效管理工作的關注度持續提升，回看歷來關于公路系統績效管理的研究，傳統的人事考核制度與當前日新月異的用工市場并不適配，很大程度上制約了公路系統的發展及公路運營效能的提升。 在推動公路事業發展，探索用人制度、薪酬制度改革的同時，公路系統亟需創新績效管理方式，以提高人力資源管理的高效性與針對性[1]。 因此，本文基于績效管理的基本概念和作用，以單位年度指標為基礎，著重分析公路系統職工個人績效考核的現狀和問題，針對公路系統績效管理的不足提出可行性的對策建議。

1 績效管理的相關概述

績效涵蓋組織和個人績效兩個層級的內容，是組織預設的工作目標。 單位按照組織架構及單位運行機制，將績效目標層層分解到不同的工作部門及工作崗位上，從而完成組織績效的實現[2]。 而績效管理概念早在20 世紀70 年代便衍生，隨著研究的不斷完善，績效管理的內涵也在不斷擴充，現階段已演變成組織和戰略管理。 我國現行的各類企事業單位將績效管理可定義為：根據組織設定的總體目標，將單位內部職工加入績效編制、績效運用、績效考核、評估反饋等過程中，使目標分解至不同部門，通過績效監控、溝通等途徑，加強個人績效與部門績效，最終實現組織設定目標的管理方式。

績效管理作為企事業單位創新用人模式、提升單位效能的重要手段，其優勢和作用不容小覷。 在公路系統中， 績效管理的意義主要體現在以下方面：一是能夠進一步對單位內部資源進行有效整合，將公路系統中能夠運用的資源與績效考核相掛鉤，以此倒逼不同部門從全局出發，全面優化和提升資源配置；二是能夠對單位效益進行二次分配，充分激發單位職工的干事積極性與工作效能；三是能夠進一步提高部門間的溝通協作，提高職工的主體意識，增加對單位的認同感，從而肯定單位整體目標并積極向組織靠攏。

2 公路系統績效管理現狀

2.1 現行公路系統的組織現狀

公路系統具體組織運行流程如下：黨支部（支部委員）對單位所有事項進行政策指導、資源配置、拍板決策，且承擔所有責任；中層管理干部向上提供決策層咨詢、反饋和建議，向下為所屬部門提供咨詢、建議，并督促人員按時完成工作任務，承擔相應責任；各職能部門工作人員負責執行任務，確保目標完成度和完成效率， 可向上一級進行咨詢、反饋和建議。 單位具體組織運行流程如圖1 所示。

圖1 組織管理現狀

2.2 現行公路系統的人員績效考評現狀

現行公路系統的人員績效考評內容包括如下：（1）考評劃分：單位按照“明確導向、便于操作、注重平時、力求公正”的原則進行職工績效考評。 考評按照主要領導、機關管理人員、一線工勤人員3 個層級進行考評。 單位主要領導考評由上級主管部門進行，單位機關其他職工根據上級部門考核和內部二級績效文件統一考評，單位班站職工根據小修養護績效管理文件標準考評；（2）考評內容：根據各崗位職責劃分、工作目標任務，結合上級主管部門的考評，包括工作實績、工作效能、綜治安全等，管理人員和專業技術人員的考核周期按照季度和年度來實施，一線工勤人員的考核周期按照月度、季度和年度來實施；（3）結果運用：考評結果分為一等、二等、三等、不合格共4 個等級，考評結果作為績效、評優評先、職位晉升的依據，并對改進工作作風、調動工作積極性有一定影響。

以武平公路事業發展中心（以下簡稱“武平中心”）內部績效管理為例，具體分析如下：每年度，龍巖市公路事業發展中心根據福建省公路事業發展中心的年度績效考核要求制定各縣局屬單位的績效指標，主要內容包括定量指標如公路養護投資額、道路面改造公里數、危橋改造數量、路面使用性能指數PQI 等；定性指標如公路安全管理、公路信息化管理、黨建、精神文明等。 武平中心將單位績效指標分解至各責任科室，并制定了二級績效管理考評辦法（表1），以年度績效管理指標和所承擔的其他工作任務為依據，通過實績績效與效能績效2 個模塊，加強對公路日常養護工作和小修養護工程的考核力度。

表1 武平公路事業發展中心內部績效管理考核指標

2.3 考評存在的問題

武平中心雖然結合實際制定了績效方案，績效考評也按照方案進行推進，但從績效考評運行現狀分析來看， 這種一刀切的考核辦法優點是操作便捷，對考核人能力要求不高，考核結果差距不大，不易產生內部矛盾， 但并沒有真正起到多勞多得、優質優酬、提高效率的作用，距離形成績效考評體系還有一定距離。

2.3.1 考評周期不合理

考評周期的不合理，體現在部分崗位考評過于頻繁、周期過短。 年度考核是所有職工必須考評的時間節點， 平時的考評周期按照從事工作的差異，分為月度和季度考評。 以武平中心的國省班站小修養護管理考核辦法為例， 每月25 日對站長、 記錄員、機械操作手等班站職工進行責任路段崗位季度考核，具體為第一季度的4 月份，第二季度的7 月份，第三季度的11 月份，第四季度為次年1 月份，同時對班站人員進行年終考核。 該考核辦法造成一線從事公路養護的工勤人員一月一考， 頻率過高，每月的填表、站長評價、包站干部簽字等考核工作無形中增加了工作量，且考評周期過短，容易造成考評滯后，甚至出現應付考核的現象，往往不能在規定的時間內高質量完成考評。

2.3.2 激勵機制不完善

激勵機制不完善，具體表現如下：一是由于公路管理的特殊性質，單位內部的績效考核更加簡單化，績效考核結果與績效工資、個人的成長晉升的掛鉤性不強，績效工資的發放主要是依據管理級別及工資檔次的高低，職稱的評定、職務的晉升則更多與職數空缺和約定俗成的論資排輩相關聯。 二是公路系統單位的績效考評獎金是定量的，內部分配上總量不變，勢必導致此消彼長，因此為確保公平公正，每人每次的績效獎金差異不會很大，激勵作用具有局限性。 從龍巖市武平公路事業發展中心2021 年度機關二次績效考核和班站小修養護年終考核結果來看，2021 年度機關二級績效綜合得分第一名兌現考核獎金1641 元， 最后一名兌現考核獎金1268 元，績效差僅373 元；2021 年度國省道小修年終預留績效考核評定為一等班站人均兌現考核獎金2851 元， 考評評定為最后等級班站人均兌現考核獎金1901 元，績效差僅為950 元。 三是績效分值差異細微，除了日常工作中有重大失誤或者受到紀律處分等情況外，難以從分值上拉開差距。 四是無法適當下放考評自主權，考慮到定性考評指標打分時，受“打分人員”的主觀影響較大，真實性不能有效控制，導致績效方案中定性考評指標難以體現其真正的作用。 現實情況中，持有“吃皇糧”“旱澇保收” 固有觀念而缺乏工作激情的例子不在少數，從事業發展角度來說，其結果與績效考核目標相背離。

2.3.3 考評標準的不合理性

考評標準的不合理性，具體表現如下：一是考評標準難以量化。 在“德能勤績廉”中，“績”是可以設定量化指標的，但其他方面難以具體體現，比如對職業道德、工作態度和政治素質等定性指標的準確性把握不夠，打分時容易出現偏差。 二是可操作性不強。 部分打分標準雖有量化指標，但是考核指標未能與實際崗位有機結合，在量化管理的明確化方面還有欠缺，從而導致了指標不能全面深入地反映出個體的工作能力與水平的差距，致使指標的區分度和針對性不足。 三是考評指標的權重設置單一。 公路系統內的事業單位下轄多個部門，各個部門在工作開展過程中具有一定共性，但在工作職責與內容和工作難度與要求方面還存在個性化差異，在對職工進行考核時未能進行差異化評價。 無論是管理崗位還是專業技術崗位，采用相同的績效考核標準不利于考核結果的公正性。

2.3.4 績效管理的人才隊伍不健全

在事業單位機構運行時，人員力量的配備往往展現不足的特性。 一方面，絕大多數單位尚未形成專門的績效管理工作小組，暫由人事勞工負責單位職工的績效考核工作，主要負責收集匯總績效考核表，報單位黨支部審核評定。 從事績效管理工作的人事勞工并非專職，除了績效管理工作外，還承擔著其余工作，對于績效管理工作投入的時間與精力有限， 未能更好地探索績效管理工作的推進方向，而僅僅是完成簡單的收集、遞交材料工作。 另一方面，績效管理工作人員并不能對不同部門的職工進行全面了解，績效考核的內容真實性需聯合多個部門進行確認，部門與部門之間的分工切割最終將導致績效考核結果較難實現對單位內部員工公正、全面、客觀的評價。

2.3.5 績效指標創新的主體意識不強

公路系統現行的績效管理模式大多沿用舊的制度，只是對固有體制的修修補補，未從根本上實現制度創新。 以龍巖市公路系統小修養護管理考核辦法為例，大多數單位的小修養護管理考核辦法還是沿用2005 年公路養護內部體制改革制定的管理考核辦法， 只是經過某幾個發展階段進行修改完善，沒有大的破舊創新。 公路的管理鏈條包括多個實體活動，例如收費、養護、道路安全管理等，每個鏈條銜接處都與公路的運營效率息息相關。 在實際管理過程中，無論是管理者還是被管理者對于績效管理的作用還存在較為模糊的認識，在政策制定上缺乏高屋建瓴的前瞻性，制定績效管理方案時未能與時代發展相適應，未能順應深層次的績效管理改革洪流。 公路系統雖然正大力推行績效管理工作，努力提升績效管理工作成效，但作為績效被考核主體的單位職工在參與績效考核指標創新工作中的積極性還有待加強。 系統內在制定績效管理考核辦法等文件征集單位內部職工意見時，職工主動建言獻策的例子寥寥無幾，主體性參與意識不強，不利于績效考核指標的創新與迭代升級。

3 應對公路系統績效管理存在問題的措施

3.1 結合單位實際，制定適配的績效考核指標

樹立科學性思維，結合單位實際情況，制定科學、細致的績效考核指標，建立健全量化考核機制。一是針對不同部門、不同崗位制定與之適配的量化標準[3]，可以在常用的“德、能、勤、績、廉”績效考核指標中加入技術績效目標考核內容，按照相應的比例進行合理的分數分配。 同時指標設置要考慮到崗位的成長性和風險管控等要素，例如公路站站長崗位，除日常的生產組織安排、養護計劃執行等工作管理，也應考慮在安全管理、養護隊員管理及成長等方面設置考核指標； 財務崗位除設置憑證制作、費用報銷準確性及時性等考核指標外，也應在識別財務風險，預算外費用管控完成情況等指標上設置考核內容。 二是將績效考核與年終考核相結合，崗位要求與個人考核相結合， 基于科學的崗位分析，將工作內容定性或定量，對可量化的指標進行最大程度的量化；對不可量化的指標，則提取關鍵因素進行全面合理評價，最終融入到個人考核當中。

3.2 合理規劃考核周期， 建立及時順暢的績效反饋機制

對單位內部推行KPI 考核，建立系統化的績效考核程序，考核周期不宜過長，如年度考核不能及時反映員工日常工作狀態，還容易讓員工忽視日常的工作管理， 考核周期應以月度或者季度為單位。同時加強對績效考核結果的反饋與輔導，讓員工及時了解績效結果，并通過領導的輔導和績效訪談溝通，改進提升職工績效，加強績效考核的透明度與實效性。

3.3 強調物質與精神并行，強化績效結果的運用

只有將績效考核結果有機運用于相應范圍，使考核結果與職工的關切利益相關，才能更好地推進績效管理工作，實現績效管理所具備的功能。 在落實職工績效工資制度上，應加強績效考核結果與績效工資之間的聯系，強化績效工資的二次分配。 考慮到公路系統的特殊屬性，職工的績效工資僅僅是總工資的一小部分，職工績效考核結果的運用應與其他激勵有機結合。 一方面應注重職工精神層面的進步，適度地將考核結果與個人成長成才相關聯，根據績效考核結果，讓考核結果優秀的職工有更多外出交流和參加療休養的機會，不斷提升自身素質和能力。 另一方面將績效考核結果與社會層面的獎勵相結合，通過評優評先等形式，對工作實績突出，創造良好績效的職工進行嘉獎鼓勵，從而使職工能更加重視績效管理，全身心投入到生產工作當中。

3.4 提升主體意識， 營造干好干壞不一樣的工作氛圍

只有在績效管理工作開展過程中，吸納單位職工關于績效管理工作開展的意見與建議，才能更有效地保證績效管理工作的科學化與合理化。 在觀念上，應自上而下轉變自身觀念，積極參與績效管理工作，按照績效考核指標落實工作要求，積極調整工作心態，提升自身能力素質。 今后的績效管理工作著力點與出發點， 應基于強化職工競爭上崗意識， 在績效管理實施辦法上廣泛征集職工意見，進一步推進二級績效考核， 完善勞動報酬分配制度，以獎勤罰懶、按質定價、按量計酬、多勞多得、優質優酬為原則，切實解決好“庸、懶、散”“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”等問題，提升單位職工的主人翁意識， 營造出比學趕超、你追我趕的良好工作氛圍。

3.5 建立健全工作機制， 加快推進績效管理人才隊伍建設

事業單位績效管理工作人員的綜合素質提升，對提升單位績效管理工作成效具有尤為突出的作用。 針對公路系統中大多數事業單位存在人員配備不足的問題，應對現有部門進行一定調整，設置專人專崗從事本單位員工的績效管理工作。 績效管理人員應當嚴格按照績效考核管理辦法對職工進行考核管理，充分了解每位職工的工作實績及工作效能，量化分析考核結果，以此保障考核結果的公平性與客觀性。 針對各部門之間工作分割現狀，應當建立健全工作機制，加強部門間的分工協作。 一是要建立溝通機制，加強上下級之間、各部門之間的溝通，多維度了解職工工作實況；二是要建立協調機制，單位內各部門之間應當權責明晰、相互協作，實現績效管理目標的有效性；三是建立反饋與評價機制，績效管理人員要將收集匯總到的信息，對照績效考核細則，做好綜合評分與問題反饋，及時將考核結果反饋給被考核人員。

4 結語

隨著公路系統的不斷發展，績效管理在公路管理部門的應用將會有更長遠的發展。 因地制宜地根據單位實際情況制定具體的績效考核實施辦法，發揮好單位員工的主觀能動性，建立健全科學、明確的績效考核指標體系，對提升單位整體績效具有尤為關鍵的作用。 在今后的績效管理工作中，應注重提升主體意識，制定適配的績效考核指標，加強考核結果的運用，加快人才隊伍的建設。