淺析公交企業運營成本管理與風險控制

高常靜 邳州市遠通公共交通運輸有限公司

我國公共汽、電車運營數量逐年增長，根據國家統計局的公告，2020年度公共汽、電車運營數據暫未披露，2010-2019年，全國公共汽、電車運營數由37.5萬輛增長至58.4萬輛。我國公交建設發展步伐穩健，保有量穩步上升，也直接刺激著城市公交智能化的市場需求。新一輪的市場競爭開始，智能化和新能源等都是熱點賽道，對于公交企業而言積極抓住發展的新機遇，也要面對新挑戰，提高自身的成本管理能力，增強企業競爭力，具有重要的意義。

一、公交企業運營成本構成

從公交企業業務開展情況分析，運營成本的構成主要如下：（1）營運成本。從公交公司的運營成本分析，營運成本指的是為公交車按正常營運所提供的支持且和運營相關的支持。在企業經營性成本中運營成本占據的比例很大，主要包括人工費和能源費以及設施費。其中，人工費指的是參與營運作業活動的人員費用支出，比如工資和獎金和社保等。能源費用指的是為保證車輛正常運營所花費的能源費，例如充電費和柴油費等。設施費指的是車輛維護費用，包括保險費和車輛折舊費以及保養費等。（2）管理費。公交公司的管理費用指的是為服務公交車正常運營，公司管理所花費的支出，比如人工費和業務費以及稅金等。詳細的內容如表1所示。（3）財務費用。企業在籌資環節產生的各類支出，例如利息凈支出和手續費及其他費用。（4）營業外支出。營業外支出指的是和企業的正常經營無直接關聯的各項支出，包括固定資產的毀損和盤虧以及報廢等。城市的不同區域公共交通運輸的需求差異，采取的管理模式會不同，主要是和公司規模和組織結構以及發展戰略相互匹配，采用的成本管理方法也存在不同。

表1 公交公司管理費用的主要組成

二、公交企業運營成本管理與風險控制存在的問題

（一）案例概述

以A公交公司為例，主要業務包括常規公交和包車業務等，為特許經營企業，涉及多類型服務的城市公共交通服務體系，內部設置6個職能部門，以及3個運營分公司。截止到2020年底，職工人數達到464人。其中，管理人員總計123人，車長總計341人。公司擁有車輛353輛，資產總額為10.1億元，已經開通了各類公交線路30條。現結合企業的運營情況，進行成本管理和風險控制分析。

（二）財務經營情況

從企業的經營管理現狀分析，資產規模不斷增加，營業收入與成本也保持增加，不過扣除財政補貼，實際上處于連年虧損的狀態，雖然采取了成本管理措施，但還存在管理問題。由2019年和2020年的營業數據分析如下：（1）2019年。營業收入20212120.98元，營業成本為80605714.86元，管理費用為160709.94元，財務費用為465833.12元，利潤（扣除補貼）為-16096236.96元。（2）2020年。營業收入8792757.13元，營業成本為63772329.88元，管理費用為250709.94.元，財務費用為598833.23元，利潤（扣除補貼）為-20988835.76元。企業的發展情況為規模和資產總額增加，但是營業收入減少，這與區域人口發展以及低票價政策等有關。隨著企業的發展，營業成本大幅度增加，使得企業虧損金額會更大。由于所屬行業的特點，企業是重資產投資模式，固定資產占據資產總額大約50%，資產流動性不高。

（三）成本控制情況

1.采用的成本核算方法

從當前企業的經營管理實際分析，采用的是完全成本法核算。將某個時期內的所有成本都歸納到運營成本內，例如直接成本和間接成本以及固定成本。A公司成立時間雖然比較短，但是隨著運營線路的增加，成本核算的方法也參照公交行業核算方法，所有企業經營過程中的成本都歸集到運營成本，間接成本的分攤采取統一標準，同時只是根據運營分公司級別歸集核算，沒有精準計算出每條線路的運營成本。

2.成本控制側重點和成本結構

從公交企業的成本結構分析，根據成本項目開展歸集分析，比如人工成本和折舊成本以及電費等。如果按照成本的相關性分析，大致劃分為直接成本與間接成本。由于公交企業為勞動密集型企業，隨著業務規模的擴大，人工數量不斷增加，因此人工成本的占比也不斷提高。直接人工成本包括車輛司機的薪酬和折舊成本等，與很多因素有關，比如行駛里程和運營班次等。

3.成本控制注重事前管理

從企業的經營管理實際分析，在成本控制方面側重于事前管理。通常來說，根據當年的經營目標，開展全面預算分析，編制目標成本。根據往年的成本標準，結合當前的預計收入，計算出來預算目標。由于預算和實際情況存在差別，以此為依據實施控制，則會影響到控制效果，后期難以落實到具體，影響到成本的精細化管理。

4.成本控制問題及原因

從當前企業的成本控制情況分析，存在著以下問題：（1）成本核算方法落后。企業成本控制方面，忽略了其他成本動因，只是簡單地按照運營公里數為標準，難以保障成本的準確性和真實性。與此同時，采用完全成本法進行核算分析，單位成本受到運營公里數的影響，會出現運營公里數大而單位成本低的情況。企業運營管理中注重增加線路運營的里程數，沒有過多關注線路的合理性以及產出收益性。除此之外，成本核算方法相對粗放。由于線路的走向和路況等情況不同，需要做到每條線路的核算，才能夠精準反映成本情況，進而發現成本控制的問題。（2）成本控制意識不強。A公司成立時間比較短，職工的年齡結構偏向年輕化，缺少成本控制的經驗。在成本管理方面需要全員參與和配合，不過很多人員的成本意識不強，且缺少成本控制經驗與能力，在公交企業運營成本管理方面存在不足和問題，影響到企業的經營發展。（3）關鍵作業環節流程管控不嚴格。在管理實踐中由于關鍵作業環節流程不清晰，缺少有效的管控，影響到企業運營效益目標的實現。例如，對各類作業流程的重視度不足，沒有結合實際運營的特點，科學合理設置定額成本標準，比如充電費和事故費等，沒有實現作業流程的科學合理分解與細化，造成成本控制不嚴格。如果只是按照預算實施成本控制，則會影響到成本控制的效果[1]。（4）成本考核沒有納入內部約束機制。企業內部管理中必須要做到權責一致，明確作業的基本流程，設置相應的負責人，實施考核管理，進而增強管理的水平。由于缺少完善的約束機制，使得很多負責人的重視度不足，未能嚴格落實預算管理，影響到成本控制的效果。

三、公交企業運營成本管理與風險控制的優化策略

（一）采取作業成本法

1.明確目標成本

公交公司對成本控制進行優化，需轉變以往的管理模式，積極推廣應用作業成本法。從此類公司的成本控制實際情況分析，采用作業成本法具有可行性。在實際應用中，采用作業成本法及目標成本法，對目標成本進行預測和分析，可圍繞銷售和預算的預測獲得目標。對于公交企業而言，銷售就是公交線路運營所帶來的運營收入以及政策補貼收入。城市公交具有公益性，目標利潤的預測需要按照盈虧平衡或者5%行業微利來設定。對于預測的目標收入，需要綜合考慮多因素。一方面，需要預測老線路的收入。根據以往的年客流量收入當作基數，結合區域內人口增長變化情況來進行收入的預測。與此同時，需要預測新線路的收入，結合線路開通時序、計劃以及區域內的人口數量和產業落地情況，圍繞客流和收入開展預測分析。另一方面，需要做好政府政策補貼收入的預測。在具體分析時，需要根據補貼政策來進行分析[2]。

2.細化分解目標

明確目標成本之后，需要進行分解和落實。公交公司運營管理方面，可根據管理層級進行目標成本的分解，例如按照總公司和分公司的方式。除此之外，也可以按照成本責任中心進行分解，劃分為運行中心和維保中心以及運營管理中心等。通過對目標成本進行細化分解落實到具體，實現對線路成本的全面控制。將目標成本劃分為直接成本和間接成本、管理費用和財務費用。其中，直接成本包括車長薪酬和福利費、體檢費、社保、公積金等；間接成本則包括場站管理人員和輔助人員的相關費用；管理費用主要包括管理人員和咨詢顧問費以及會議培訓費等；財務費用主要包括利息支出和利息收入以及匯兌損益等。為了保證成本得到有效控制，細化分解成本目標時，需要進行指標和控制要點的設定[3]。各個部門需要結合自身的業務特點和管理職責，明確關鍵業務和關鍵時點的控制方式，并且設置相應的指標，保證指標設置的科學合理性，然后實施流程控制。例如，規劃發展部主要設置新車儲備期和線路規劃空駛率指標。運營中心則設置線路費效比和新能源車運營國補達標率以及單公里電費等指標。在具體設置時，需要結合業務的實際情況，保證指標的科學合理性。

3.明確作業中心和成本動因

除了上述的內容外，還需要明確作業中心和成本動因。通常來說，公交運營需要多種作業共同協作完成，比如公交車輛的運行作業和調度部門的調度管理，以及機務部門的維修保養等。公交企業需要結合具體的作業內容設置作業中心[4]。明確作業中心和作業內容之后，需要確定關鍵的成本動因，為間接成本費用分攤提供依據，保證計算結果的準確性。例如，運行作業中心的成本主要包括車長人工成本和燃料消耗費以及車輛折舊費。其中，車長人工費用可以直接歸集到各個公交線路；燃料消耗費的成本重心為耗電量。在進行成本計算和控制方面，根據計算的成本結果來設置相應的管理目標，推進各項管理措施。

（二）增強人員的重視度

公交公司成本管控需要全體人員的積極參與，為了能夠調動人員的積極性，需要制定完善的成本管理和風險控制制度，明確各個部門和人員的責任[5]。加強企業內部的宣傳和教育，增強人員的成本控制意識。當人們對成本控制的重視度不斷提高，并且認識到自身的職責之后，更能夠有效地調動管理人員的力量，高質量推進各項工作。在業務推進期間，圍繞各個作業項目做好嚴格有效的控制，根據設置的目標，結合業務開展情況以及成本消耗做好相應的分析，及時發現成本控制存在的問題，追究到具體責任人以及作業項目，尋求解決方案。成本管理方面，可以充分地利用現代化技術手段，例如信息化管理平臺，實現對各條線路成本的有效追蹤，形成完善的數據信息，經過大數據分析后獲得相應的數據，為成本管控提供依據。例如，對比成本目標和實際成本，可以發現存在的問題。成本管理工作中充分利用各類手段，實現對各個部門以及人員力量的有效調動，促使管理水平得到提高[6]。

（三）構建完善的考核機制

公交公司成本控制需要做好全過程的管理，通過對管理工作進行有效的評估，分析管理存在的不足，進而提出優化與改進的措施。為了提高成本管理水平，需要構建完善的考核機制，結合各個部門的職責和任務，設置相應的工作目標，針對達成情況進行分析[7]。如果沒有按照設定的目標或者要求完成相應的工作，則需要實施獎懲制度。采取現代化管理手段，能夠實現對每條線路成本情況的有效跟蹤和管理，并且明確相關的職責履行情況。通過對工作情況進行全面評估，及時發現成本管控存在的問題，避免影響管理目標的實現。需要注意的是，在實施獎懲制度時如果目標完成則給予獎勵；如果目標未能完成則實施懲罰。將管理工作成效和個人利益掛鉤，調動人員的積極性。

四、結語

綜上所述，公交企業運營成本管理與風險控制，需結合業務的特點，圍繞成本構成實施針對性的管控措施，強化業務全流程實施風險管理，全面提高項目管理的效益水平，創造更多的管理效益和價值。從企業經營管理實際出發，積極探索適宜的成本與風險控制措施，提高效益管理水平，助力企業更好地發展。