汽車供應鏈人才協同培養體系研究
——以東風日產為例

樂德林，李之翔

（1.華南理工大學 工商管理學院，廣東 廣州 510641；2.東風日產乘用車公司，廣東 廣州 510800）

0 引言

根據2021年SAP中國的報告，以汽車、航空航天、計算機和電子產品為例，平均每隔3.7年出現一次實質性供應鏈中斷事件，中斷時長達一個月以上。從2012年至今汽車行業供應鏈與物流面臨更加嚴峻的挑戰，一系列政治事件、貿易摩擦、突發公共衛生事件、關鍵零件供應短缺等嚴重影響企業健康運營。通過分析2021年第二季度51Job、智聯招聘、獵聘等主流招聘網站檢索結果發現，傳統和新勢力汽車制造商受到銷量放緩和產能過剩的影響，有關供應鏈與物流管理部門明顯減少傳統的生產計劃、物料管理、現場物流操作等一般基礎崗位招聘。而供應鏈數字化運營分析、供應鏈BCM 管理、物流工程/包裝器具仿真設計、物流系統產品策劃、供應鏈信息安全等一些專業技術崗位的高端人才需求迫切，各廠家亟需補充人才應對當前汽車供應鏈中斷風險和汽車產業新四化帶來的挑戰。

整車造型、零件總成集成、制造工藝開發等領域的人才培養一直是汽車工業企業關注的重點。國外主流汽車廠家在人才開發和持續培養方面做出了大量探索和總結。王儒化從系統工程角度分析早期德國大眾汽車從招聘到在崗評價流程整個人才培養體系?！渡虾Ｆ嚒冯s志發文詳細描述了日本日產汽車面向工程師和管理干部的能力開發體系和實施框架。丁琳介紹了日本豐田人才培養體系構成和全球人才育成觀念。

國內的汽車合資和自主品牌企業針對人才培養體系也做出一些研究?？追仓?，等分析了上汽大眾“技術專家”和“技能師”兩條培養體系實現路徑。李瑛介紹了長安汽車知識管理體系實施的具體方案，并對其科研型子公司作為知識管理運作主體進行了實證研究。李杰義，等通過吉利汽車的案例研究，認為汽車制造企業可以通過實施最佳人才管理行為策略，提升其國際化績效。

2020年人力資源社會保障部等部門聯合向社會發布16個新職業，其中包括供應鏈管理師。目前國內多家企業已將供應鏈管理師納入核心戰略崗位之一。汽車制造企業的供應鏈與物流部門作為運營支持的成本中心部門，以往對人才培養和建設關注度并不高。加之國內汽車制造企業的物流業務加速外包，其自有供應鏈與物流部門人員現場管理職能進一步弱化。隨著供應鏈智能化與數字化發展趨勢加速，以及近期供應鏈風險精細化管理迫切的現實需要，有必要對汽車制造企業供應鏈與物流人才培養體系開展研究，提升供應鏈與物流的運營效率。東風日產乘用車公司年銷量從2003 年的6.5 萬輛增長到2020年的113萬輛，中國市場的貢獻值在日產全球占比超過25%，已成為日產汽車在全球最大的單一市場。本文以東風日產供應鏈管理人才培養體系為案例，分析主要存在的問題，提出人才培養體系框架結構和實施對策，并建立評估指標量化體系運營結果。

1 汽車供應鏈人才培養存在的問題

1.1 人才培養目標不清晰

東風日產汽車供應鏈業務涵蓋生產計劃、BOM管理、零件訂貨、零件物流、包裝容器、整車物流、備件物流、信息系統等運營管理。主要的入廠物流、廠內物流、整車物流、備件物流的現場執行業務均外包給第三方物流服務商運營，自有組織更多負責業務模式和流程設計、信息系統企劃和執行監控職能。整車制造企業的供應鏈管理崗位側重于管理、組織和決策方面，強調對應用系統的操作和處理。物流現場執行業務運作的物流服務商的崗位側重于現場設備和應用系統操作以及業務標準流程知識的掌握。主機廠和物流服務商存在共同的任務，即按照同一流程基礎，降低成本追求更大效率。但雙方主體的認知上存在差異，人才培養計劃、課程體系和評價體系不同步。僵化的套用課堂培養和筆試評價方式，缺乏精準定位，并未達到提高汽車供應鏈關聯方在職人才工作效率和績效的目標。而且在實際培養過程中，未能針對不同年齡、崗位類型、技能等級等維度區別制定不同的培養方案，忽視了在職人員的培訓特點。

1.2 教學內容與業務發展需求不緊密

東風日產以原有20年前日本日產生產管理和物流管理課件作為藍本，編制11門專業領域基礎概要課程，課程教材內容老化，內容偏概念和理論，且有一定的重復性。企業需要降低人力成本，但完成人才培養需要實施必要的教學內容開發設計，教學培訓內容投入明顯不足。當前汽車新四化和數字化轉型背景下，要求員工通過掌握使用數據分析工具，替代簡單重復辦公流程執行工作，使其有更多精力賦能高價值高階分析工作。由于人才培養的知識僅停留在教案中，沒有真正起到提升員工業務設計和創新能力的作用。

1.3 教學方式單一，師資不足

企業在職員工教學模式上較為單一，主要以OJT教材自學和導師制為主，設置一些通用課程進行面授。內部資深技術人員擔任導師和講師，專業知識有一定程度的保障，但由于講師缺少必要的課程設計和教學技能輔導，導致培訓授課過程中學員參與度低，課堂互動環節少，無法激勵學員學習的積極性。汽車供應鏈屬于應用型很強的業務，需要大量實踐培訓環節支持，但企業缺少實踐培訓教學設計。日本日產總部GTC全球培訓中心有面向實踐環節培訓的汽車供應鏈和物流培訓道場，并設置有專職技術專家應對實踐培訓和技能認證評價。東風日產自有講師梯隊和實踐教學能力明顯不足。面對疫情影響，海外實踐認證培訓活動開展困難，教學方式單一和師資不足的痛點凸顯。

2 汽車供應鏈人才協同培養模式構建

協同論是研究系統有序與無序轉化的機制、系統實現協同的相關條件及途徑等。協同管理是指在協同原理的基礎上，根據系統設定的預期目標對系統實時協同管理，實現系統各要素之間的有效運作并產生系統整體協同效應。

由于汽車制造企業將大量物流現場管理和技術業務外包，為了保證物流服務商達成主機廠業務基準，主機廠和物流服務商在人才培養鏈的不同層次和價值增值環節上存在共同需求。汽車制造企業作為需方，物流服務商作為供方，供需協同是汽車供應鏈人才培養的一種模式。供需雙方基于合作合同或聯合組織等方式，結成人才培養的聯合協同關系，實施以培養在職崗位員工的專業能力、實踐能力、創新能力為目標的綜合人才培養活動。汽車供應鏈供需人才培養模式是以協同的基本要素：教學共享機制、評價認證機制、能力體系同步化、人才培養同步化為協同紐帶，集成人才培養流程和協同控制系統而組成的，如圖1所示。

圖1 汽車供應鏈人才協同培養模式

汽車供應鏈的供需協同人才培養模式的各組成部分之間相互作用，對協同控制系統產生影響，并基于控制系統向基本要素進行信息反饋，形成整個過程的動態可循環。人才培養流程基于實際執行的狀態，按照PDCA內循環要求，識別需求設定目標，組織開展培訓培養活動，對實際取得的人才培養及協同主體的收效進行反饋。

3 汽車供應鏈人才協同培養體系

汽車供應鏈管理是汽車制造企業運營的中樞職能，鏈接上游商品企劃至下游產品交付客戶，貫穿整個企業運作和管理過程。隨著汽車行業新四化發展，以及智慧物流與智能制造深度融合，需要培養具備數字化能力的復合型汽車供應鏈人才作為支撐。無論是汽車制造商還是配套物流服務商人員，都應深度理解業務價值，協同對產品和業務發展實現賦能。

不同企業的發展階段，對于供應鏈與物流管理在職人才培養有著不同的規劃目標。需要以企業發展需求和部門戰略為導向，選擇具有企業自身特色的人才培養模式。汽車制造企業供應鏈與物流管理部門作為價值鏈上生產管理和物流管理的模式標準制定者、過程管理監督者，打造人才培養體系的目標除了提升內部組織必要的業務規劃和流程設計能力以外，還應將戰略合作的物流服務商員工納入整體體系管理。通過培訓、考評認證的方式把企業供應鏈與物流管理的流程基準、管理方法、技術工具傳播給關聯企業員工，使得供應鏈利益相關方工作語言、工作方法、工作步驟一致。

通過深入開展行業標桿企業對標，并結合已有的企業培訓和人才培養要求，2019年東風日產成立企業學苑供應鏈學習中心。風神物流有限公司作為東風日產戰略物流服務商，于同年也成立風神物流工程學院。以兩個學習組織作為基礎，構建汽車供應鏈人才協同培養體系。該體系主要由知識管理、學員育成、講師育成、課程管理、教學管理、運行監控等子系統構成，如圖2所示。

圖2 汽車供應鏈人才協同培養體系

3.1 構建同步化協同體制

東風日產供應鏈學習中心參考物流工程高等教育專業設置思路，設計“139 模式”：即1 個分苑、3 個系、9個專業。結合技能水平培養計劃，分級創建研1至研3通關式研讀模式。供應鏈學習中心各系負責人和授課講師實施聘任制。授課講師需要接受企業培訓中心講師資格專項培訓和認證，根據授課情況給予課時費。東風日產供應鏈學習中心和風神物流工程學院建立協同培養制度，共享課程管理系統和教學管理系統資源，課程采取互認學時，授權開展日產雷諾聯盟全球認證培訓。雙方共同建設學員培訓實踐道場，完善智能物流設備學習和操作的實踐環境。

3.2 完善多層次課程系統

近三年來，國內各汽車制造商的供應鏈數字化轉型發展快速，而且供應鏈與物流管理本身就是一個多學科交叉的管理領域。企業的教學內容偏向于應用型知識，實物流、資金流、信息流的精益管理要求直接反映到教學課程內容需求上來。東風日產供應鏈學習中心與風神物流工程學院打破行政組織界限、內外部講師資源界限以及專業學科界限，整合數字化轉型、工業工程、物流自動化實驗室的教學資源，搭建共享共建、交叉培訓的教學運行模式。

供應鏈學習中心設置“研一”到“研三”分級課程（如圖3所示），結合原有五階段技能評價方法，設計對應的課程包及培養計劃，課程的課中和課后均有案例測評環節。每門共通課程對應講師大于等于3人，專業課程配置師資大于等于2人。所有課程包與課程與供應鏈組織的主要業務活動和學習地圖一一對應。每個業務板塊包含三級課程包，對應“研一”到“研三”課程實行通關式研讀模式。每個課程包涵蓋業務的規劃、運營、監察、改善等方向的子課程。

圖3 供應鏈學習中心分級課程框架

以整車物流業務為例，包含物流規劃、運營管理、物流監察、改善管理等四個方向?！把幸弧闭n程是整車物流概要；“研二”有倉儲管理、運輸管理、品質管理、監察管理、外包方評價管理、改善工具與手法等課程?！把腥庇姓囄锪鱾}儲設施規劃、整車物流運輸網絡與路線規劃、整車物流信息系統管理、整車物流管理沙盤實操、現場作業基準診斷等課程。該課程設置具有兩大特點，一是改變企業傳統的內訓課程，設置專業基礎課、專業進階課的二層次課程設計方式，建立了本崗位關聯課程和實踐環節構成的綜合性課程體系，通過多學科融通以培養創新能力；二是課程設置基于PDCA循環，將創新產生的成果回歸到課程，促進知識的更新迭代。

3.3 建設三階段講師育成系統

根據供應鏈學習中心的中長發展規劃以及年度目標，滾動更新講師群培養計劃。供應鏈學習中心的授課講師按照三階段進行培養：儲備講師、普通講師、高級講師。不同培養階段講師與不同層級課程進行匹配。儲備講師一般作為普通講師的助教，或支持開展“研一”課程授課。普通講師主要承擔“研一”“研二”課程開發和授課工作。高級講師負責“研三”課程開發和授課工作，并負責儲備講師、普通講師的培養。當然，普通講師和高級講師都是公司認證的內訓師，高級講師同時也肩負部分外訓的工作。除此以外，供應鏈學習中心還特聘日本日產專家及高校教師為外聘的高級講師進行不定期授課。

3.4 豐富混合式教學手段

充分利用技術手段和內外部教學資源，采用了多樣化授課方式?，F場面授、在線直播、現場+遠程視頻、沙龍與分享會、實驗教學等混合教學手段滿足不同場景授課需求。在企業培訓中心設置專有供應鏈主題教室，定期開展現場面授課程。利用直播云平臺，特別是疫情期間，對內部組織和供應商、物流商開展在線云課堂培訓。東風日產全國分布六個生產基地和數十個物流倉庫，主機廠和物流服務商員工可通過線下主題教室授課+遠程異地視頻聯線方式同步授課。每年開展不同業務主體的沙龍論壇和技術專項分享會、供應鏈大講堂等活動，前瞻供應鏈與物流行業發展動態。利用智能物流聯合實驗室平臺，以自動化設備測試實驗環境為教具，在實驗室現場展開自動化物聯網應用知識講解。

3.5 建立多維度評價體系

1959年美國威斯康星大學的柯克帕克里特提出培訓評估四層次模型，培訓評估進入系統化和規范化階段。在實際應用中比較常用的模型還有高爾文CIPP評估模型、菲利普斯的無層次模型。

在東風日產原有學員能力五分評價法的基礎上，供應鏈學習中心建立對于學員、課程、講師、人才培養體系四個領域的評價機制。根據學員的培訓培養進度，必修選修學時列入學員績效評價和晉升考評標準要求。新課程開發需要按照T1-T8開發方法推進，經供應鏈學習中心評審委員會多輪評審進行質量把關，由專業領域上級領導進行確認驗收?；谡n程驗收后的星級評價得分，在年度績效中對課程開發者進行KPI指標激勵。對講師的授課情況進行多維度評價，包括學員評分、年度累計授課次數、講師指導人數、課程研發數量。供應鏈與物流人才培養體系主要由供應鏈學習中心作為實體運營承接，主要監控指標有：參訓學時、課程開發量、授課次數、講師培養人數，定期跟蹤確保監控指標達成。

為了確保物流服務商人才培養效果，東風日產供應鏈學習中心與風神物流工程學院成立人才培訓管理事務局，構建協同控制系統。雙方突破企業和部門界限，綜合評價人才培養體系整體運行的有效性，并定期對聯合培養指標進行回顧和總結。

4 實踐效果分析

4.1 培養體系方面

以供應鏈學習中心和工程學院為載體，搭建人才培養體系的常態化運營體制，包含學員育成體系、講師培養體系、課程開發體系、運營監控體系。面向2025 新事業周期，雙方基于日產同期生產方式的理念，提出“價值鏈相關方的知識同期”觀點。以年度為管理周期，以全價值鏈利益相關方作為學員對象，由內向外逐步擴展東風日產供應鏈和物流專業領域的技術影響力。

4.2 課程開發方面

相比于改善前，供應鏈學習中心和工程學院建立完整學習地圖，并依據此梳理完善教學框架和課程包設計。在課程開發質量和專業深度、授課師資保障方面都得到大幅提升。目前已完成32門課程開發，其中“研一”8門課程，“研二”20門課程，“研三”4門課程，至2025年完成新增18門課程開發。

4.3 人才協同培養方面

自2019年人才協同機制開始運行至2020年終，累計培養認證講師42人，數字化工具（RPA流程自動化+BI分析+Python開發）應用認證人才56人，獲得東風汽車集團年度優秀內訓師一等獎1人，公司級共通精品課程5門，日產雷諾聯盟MZK生產技術力評價員認證新增9人，聯盟DMD日常管理診斷促進者認證5人，整車外觀VES品質評價認證12人。期間獲得清華大學IE亮劍工業工程大賽特等獎1項，二等獎1項，三等獎6 項，獲得中國物流學會年會優秀論文共9 篇。面向零部件供應商和物流商開展培訓達15次，參訓時長超過3 000人·時。

5 結語

20 世紀80 年代一汽大眾合資公司建立之后，先進的供應鏈與物流管理人才培養方式進入國內。與此同時，豐田的精益理念在國內得到快速發展應用，從主機廠逐漸延伸到零件供應商。但是由于各汽車制造企業及其配套產業相關方的供應鏈與物流管理模式存在較大差異，汽車企業供應鏈與物流人才培養模式不盡相同，人才流動性大，培養成本高且效率偏低。本文以東風日產為案例，闡述其供應鏈與物流人才培養體系，以及東風日產供應鏈學習中心與風神物流工程學院協同培養方式和運行效果。研究發現通過汽車制造企業主導的多樣化的供應鏈與物流教學模式，不僅為組織內部員工技能提升帶來幫助，同時可以為上下游供應鏈利益相關方提供知識服務。期望本文的探索，能為行業其他企業開展內訓和人才培養管理提供借鑒。