工業企業流通環節數字化轉型問題研究

□ 李碧浩，樊重俊，張紅柳

(1.上海復通軟件技術有限公司,上海 200090；2.上海理工大學 管理學院，上海 200093)

工業是國民經濟的重要支柱，在當今數字化時代，將工業企業與新興數字技術結合，實現企業數字化轉型升級是一項重要的歷史任務，關乎全社會經濟體系的發展大局。“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要明確提出“要以智能制造為主攻方向，推動產業技術變革和優化升級，推動制造業產業模式和企業形態根本性轉變”，推動工業企業數字化轉型，實現工業高質量發展[1]，是國家經濟工作的重大戰略舉措。經過調查研究發現，國內外工業企業的數字化轉型正如火如荼地進行著，但形式大都集中在數字技術的改革和應用上，即不斷提高生產力，卻很少有企業關注生產關系的改革，比如工業企業在流通階段的數字化改造，如何利用數字技術調節客戶與市場之間的關系，這部分的研究空白亟待填補。

1 工業企業數字化轉型的認知誤區

企業數字化轉型[2]的本質就是利用不斷更新的科技手段將傳統行業與數字世界融為一體，打造新型產品和服務、重構新型商業模式、重新定義新型核心競爭力。工業企業的數字化轉型，一直以智能制造和工業互聯網為主要形式。從企業完整的生產、經營、管理環節來看，很多工業企業數字化轉型的研究和實踐都存在以下幾個主要盲點和誤區。

1.1 重視數字化對生產力的提高，而對生產關系的研究不夠

美國于2012年提出“工業互聯網”的概念，德國于2013年提出“工業4.0”戰略。隨后，“工業互聯網”與“工業4.0”的概念相互融合，得到了研究機構和產業界的廣泛認同，逐步成為全世界政治文件和學術研究中的通行概念。早在2015年，為了提高我國的工業競爭力，國務院正式批準印發了《中國制造2025》，部署全面推進實施制造強國戰略，工業企業的數字化轉型也因此成為推動我國建設數字生態的主戰場。

工業互聯網和產業互聯網的英文都是Industry Internet，但是由于關注點的不同，二者的內涵產生了一些差異。工業企業一般把“工業互聯網”當作數字化轉型的基本路徑和方法，把目標放在如何通過數字化提高生產力；而以大型互聯網平臺為代表的企業著眼于全產業鏈的產業互聯網，把重心放在如何改善生產關系上。

工業企業主要依靠“工業互聯網”革新技術要素，技術的革新屬于生產力范疇，主要限于企業內部機器和生產線、信息管理系統等與互聯網技術相結合，提升企業的生產效率，促進成本結構性轉變。而互聯網平臺企業專注于“產業互聯網”的研究，側重改善企業內部的生產關系乃至社會關系，試圖跨越某個企業進入產業鏈，是企業的“外網”及其鏈接[3]。

在未來的產業數字化時代，工業企業不應只關注生產制造環節的數字化，也要研究流通環節的數字化。特別是在產業鏈中處于核心主導地位的工業企業，更要發揮自身在產業鏈上的影響力，打造數字化產業生態閉環，這樣既有利于提高企業自身的核心競爭力，也有利于推動工業產業的轉型升級。

1.2 在內部IT系統建設上不斷“造煙囪”，對外部協同的數字化投入不夠

數字化轉型本質上不是一個技術問題，而是涵蓋了企業戰略、商業模式、組織管理等諸多要素的全方位變革。很多工業企業還在沿著傳統信息化建設的思路，不斷上新系統，在內部產生了眾多的“數據煙囪”和“信息孤島”。盡管投資在不斷增加，企業總體的效率卻沒有提高多少。

彼得·德魯克曾說，企業的成果在外部，內部只有成本。在傳統信息化時代，企業系統建設被認為是企業內部的事情，它的邊界也是非常清晰的，但是隨著互聯網的普及和滲透，數據對企業經營管理的重要性不斷增加，單一企業都會成為整個產業數字生態中有價值的節點。

工業企業的數字化轉型絕不是孤立的行為，它的生產經營活動本來就與產業鏈上下游企業以及整個產業生態的參與者有著千絲萬縷的聯系，它必須要把視角放在整個產業生態系統中加以考慮。如何與眾多外部的上下游企業、產業生態中的利益相關者產生協同，提高協作效率，是工業企業數字化建設當前面臨的新課題。

1.3 把“實體經濟”和“虛擬經濟”對立起來

在國家“脫虛向實”的政策指引下，工業企業作為“實體經濟”獲得了更多的關注和支持。很多工業企業認為互聯網平臺也是“虛擬經濟”，認為數字化建設應該自成一體，不要和互聯網平臺有什么瓜葛。這其實是一種誤解，說明它們并沒有理解虛擬經濟的本質以及國家“脫虛向實”的本義。

國家倡導的“脫虛向實”政策，是指幫助企業降低成本、提高實體經濟的投資需求、降低實體經濟獲取資金的難度以及提高生產率等方面的一系列措施。

近期國家對一些大型互聯網平臺的嚴格管制和處罰是為了防止壟斷，保證數據安全和合理利用，防止資本利用平臺進行無序擴張。工業企業數字化轉型不是要和平臺企業對立起來，更不是要和互聯網對立起來。

1.4 對工業品流通數字化缺少方法論和系統解決方案

工業企業生產的產品一般不直接面向消費者，而是面向下游企業。工業品通常被應用于加工制造過程中，為生產另外一種或多種產品服務。工業品主要包含設備、原材料、零配件和物料。還有一些領域的產品稱為準工業品，兼有工業品和消費品的一些特征，其流通環節更加復雜，例如汽車零配件、家裝建材、藥品和醫療器械等。

由于工業品產品特征比較復雜，分散在眾多垂直細分領域，專業化程度較高，數字化程度普遍不高，再加上工業企業營銷理念相對落后于互聯網平臺和流通型企業，因此工業企業商品流通的系統解決方案也相對較少。

2 工業企業流通環節面臨的問題

2.1 對渠道商依賴度高，缺少與終端客戶的連接

渠道是工業產品從生產者向消費者轉移的主要途徑。廠商對渠道的劃分通常是按銷售單元的性質來分類的，比較常見的渠道有經銷商渠道、KA渠道、直銷渠道、電商渠道、代運營渠道等。

直接面對終端客戶是廠商都希望做到的事情；但渠道商又希望把客戶抓在自己手上，這樣就可以與廠商談判時增加籌碼。由于早期借助渠道發展客戶，廠商實際上與渠道成員達成了某種默認的契約?？蛻舻降资钦l的？就成了一個很重要但又不能說破的問題。如果廠商與經銷商沒有做好分工，在客戶歸屬問題上一直博弈，很可能會導致客戶流失，最終兩敗俱傷。

在市場經濟環境下，客戶并不隸屬于任何一個主體?？蛻舾I誰的帳完全是自己的自由，取決于誰對客戶的價值更大。在渠道數字化和新零售背景下，直接面對客戶成為品牌廠商一項非常重要且不得不做的工作。如何與現有渠道成員建立新的合作關系，如何與終端客戶形成有效的連接，如何建立自己的客戶運營體系是工業企業面臨的新挑戰。

2.2 渠道成員利益難以平衡，渠道管理難度大

渠道是由不同的利益群體組成的集合，不同層級、不同區域、不同體量的渠道成員之間都存在著一定程度的博弈，嚴重的時候還會產生激烈的渠道沖突，給渠道管理造成巨大的困擾。

典型的例子就是電商渠道對傳統渠道的沖擊。很多品牌廠商青睞線上交易，因其獲客成本低、見效快、覆蓋面廣，嘗試與電商平臺合作，結果卻遭到線下代理商的群體圍攻。因為線下經銷商認為開放透明的電商平臺搶走了本該屬于他的客戶，而且破壞了他的定價體系，導致利益受到損害。再比如KA客戶和區域經銷商經常因為終端客戶的歸屬問題來找廠商討要說法或給予補償。還有一些下級經銷商聯合起來，要挾上級供應商降低價格或者延長賬期。類似的例子還有很多，作為渠道管理者的廠商，永遠都有處理不完的麻煩。

2.3 難以洞察客戶和市場變化，無法及時調整生產策略

傳統的工業企業比較習慣于按照計劃和流程開展經營活動，生產計劃和市場營銷政策的調整通常是以年為單位，這難以適應數字化時代的企業經營效率。

由于渠道不暢通導致的信息不對稱和信息反饋不及時使得工業企業無法了解終端客戶的行為模式和決策邏輯，對客戶認知有偏差，對市場信息掌握不完整，因此在流通側難以制定合理的市場營銷策略，在生產側也無法制定準確的生產和備貨計劃。

2.4 促銷政策執行走樣，容易被“薅羊毛”

一些廠商為了完成銷售目標，激勵渠道成員，每年都會投入大量的預算經費搞促銷活動。廠商做渠道促銷的形式多種多樣，比如降價、給返利、積分兌換獎品、發優惠券、抽獎等，通常都會采用幾種促銷方式來做組合。

由于渠道管理不完善、存在信息不對稱等客觀原因，使得渠道成員有機會做出對廠商不利的“逆向選擇”行為，甘愿冒違約風險和道德風險。比如虛報銷量騙取返利，刷單做假數據，與其他渠道成員串謀，以獲得更高的返利或補貼。這些手段往往防不勝防，廠商要花費大量時間和精力來監督和檢查，還要不斷調整游戲規則。魔高一尺、道高一丈，廠商與渠道成員永遠在玩“警察與小偷”的游戲。

2.5 商品流通過程無法追蹤，售后服務難以保障

消費者和生產商都希望商品能夠實現全流程追蹤。對消費者而言，商品追溯可以查驗商品的真偽，判斷購買的商品是否為正品，出現問題時知道找誰索賠。對廠商而言，對銷售商品實現全流程追蹤可以增加消費者對商品的信心，有利于打擊假冒偽劣產品，擴大商品品牌影響力，還可以掌握經銷商買進和賣出數據，防止竄貨，幫助渠道激勵政策落地等。

過去很長一段時間，“一物一碼”是上游廠商一直想做但又很難做到的事情。對于零配件廠商而言，要么是因為零配件本身的特性導致技術不成熟；要么是渠道成員不配合使得實施成本太高。

3 工業企業流通環節數字化轉型的策略

3.1 以客戶為中心，建設終端客戶運營體系

與互聯網企業和流通型企業不同，大多數工業企業的營銷理念比較傳統，遵循經典的4P理論模型，以產品為中心開展營銷活動，這一點在渠道管理和系統建設方面體現得尤為突出。

在互聯網和新零售背景下，市場營銷策略與企業實踐創新層出不窮，工業企業也應打破傳統營銷理念的束縛，吸收和借鑒互聯網企業和流通型企業的營銷創新實踐成功經驗，堅持以客戶為中心，圍繞終端客戶構建數字化渠道管理體系與客戶運營體系。

客戶運營已經成為所有廠商必須面對的新課題。對于有實力的頭部廠商，要盡力推動經銷商向服務商轉型，打破廠商與終端客戶長期隔離的局面，與渠道成員建立新型合作關系，共同賦能和共享客戶，通過多種途徑連接和綁定客戶，建設有效的客戶運營體系，幫助渠道成員和消費者實現價值增值。

3.2 交易的關鍵環節在線化，重視數字化系統的用戶體驗

工業企業流通環節的核心工作主要是營銷、渠道、銷售和服務，這四項工作通常由四大職能部門分別承擔。由于分工的不同，各職能部門有不同的工作模式和業績指標，四者很難進行高效協同。工業企業數字化轉型應該堅信這一理念：不能在線化的工作，就不能被有效管理。很多傳統企業數字化轉型半途而廢，原因就在于此。他們不相信把所有工作都搬到線上以后能產生奇跡，這是他們和數字原生企業最根本的區別。

一般來說，客戶是產品的購買者，用戶是產品的使用者。工業企業通常只關心客戶是誰，而不太關心用戶是誰。但是在數字化領域，對客戶和用戶的區分是非常重要的。在線化不等于數字化，它僅僅是數字化的第一步。很多企業在第一步在線化階段就止步不前了。實現在線化非常重要，但卻不是最難的事情。這一步如果還突破不了，數字化轉型的工作基本也可以停止了。不僅廠商的渠道管理要在線化，經銷商、終端門店、員工等渠道成員也要實現在線化協作。

盡管渠道成員的在線化工作量不小，但是它卻并非要做到非常完善才能推動下一步的工作。對于有經驗的解決方案提供商而言，只要廠商能讓渠道成員部分必要的工作在線化，數字化轉型的工作就可以往前推進。渠道數字化是一個日積月累的過程，需要后續不斷的運營升級到一定階段才能看到前期努力的成果。

3.3 消除線上線下渠道利益沖突，引經銷商向服務商轉型

傳統的線上渠道與線下渠道是有利益沖突的。廠商要制定規則，消除線上渠道與線下渠道的沖突，使二者相互依存、相互促進。在數字化時代，線上渠道和線下渠道必然走向融合。一些開展了渠道數字化轉型探索的廠商，通過產品差異化、渠道價格保護、售后補貼以及第三方電商代運營商和新零售代運營機構，成功解決了線上和線下渠道利益沖突的問題。

有實力的工業企業應該構建以自身為核心的渠道結構與銷售服務體系，與經銷商形成利益共同體，而不是上下游博弈，要引導經銷商向服務商轉型，通過供應鏈服務、技術支持、培訓支持、客戶引流、金融服務等手段給終端零售和服務網點賦能。

3.4 重視后服務市場，為渠道成員賦能

工業品后服務市場是產品銷售以后，圍繞用戶在產品使用中需要的各種服務形成的市場，包括維修保養、配件供應、租賃及二手交易等商業活動。隨著工業品市場從高速增長到增速放緩，從增量市場變成存量市場，后服務市場成為新的價值增長點，也成為工業企業開展新一輪競爭的重要陣地。

廠商作為渠道的構建者和維護者，必須要有能力幫助渠道成員達成各自的業績目標。廠商要想給經銷商賦能，就要能幫助經銷商減少庫存，降低資金周轉的風險；給終端門店賦能，就要幫助門店增加客源，降低采購成本，提升管理水平；給員工賦能，就要教給他們正確的工作方法，提供給他們高效的作業工具，并幫助他們成長。

廠商為渠道成員所做的每一項賦能的工作，都要能通過系統和數據體現出來。廠商必須要打造統一管理的數字化協作平臺，再投入人力、物力和財力，同時調動渠道成員參與協作，最終形成一個自我驅動循環的價值增值體系。

4 面向工業企業的MASS一體化解決方案

企業的商品流通涉及到市場營銷、渠道管理、銷售管理和售后服務等幾個主要環節，通常分屬于不同的職能部門。由于不同部門各自的考核指標、職責范圍、人員配置、工作方式等不同，跨部門協作往往目標不一致、效率低下，并時有沖突發生。工業企業流通環節的數字化轉型只有將四個主要職能(Marketing，Access，Sales and Service)納入統一的體系之中，才能有效實現企業的經營管理目標。結合多年的從業經驗和一些成功實現數字化轉型的企業最佳實踐案例，同時利用神經網絡等機器學習模型與方法對客戶進行分類分析與動態建模，以支持為客戶提供更好的個性化服務。基于此，筆者提煉了面向工業企業的營銷、渠道、銷售和服務一體化解決方案，并以此為基礎，開發了標準化的軟件即服務平臺，簡稱為MASS系統，如圖1所示。

圖1 面向工業企業營銷、渠道、銷售服務一體化解決方案

在系統功能層面，MASS主要構成包括四部分：

市場營銷：客戶洞察、數字化營銷、會員管理、商品管理、積分商城；渠道管理：加盟商管理、簽約管理、店面裝修、返利核算；銷售管理：訂貨系統、支付系統、金融服務API、物流服務API；售后服務：經銷商管理、門店管理、業務員管理、培訓系統、客服后臺、運維工作臺。

面向工業企業的MASS一體化解決方案主要有以下幾個特點。

4.1 以線下渠道為基礎的交易線上化

工業企業的銷售模式是與渠道結構密切相關的，不同的渠道結構，其銷售模式不同，交易系統的結構、功能和流程也不同。通常而言，工業企業的訂貨模式包括D2M(經銷商到廠商)、R2M(零售商到廠商)、C2M(消費者到廠商)，渠道角色之間的訂單也要根據工業企業的交易流程設計來流轉。

流通環節數字化轉型的首要任務就是要讓交易線上化。傳統渠道因角色分離、利益相互關聯、標準不統一、系統不互通等諸多因素，導致交易流程復雜、訂單流轉出錯率高、效率低，受人為因素影響比較大。企業之間交易線上化將重塑傳統渠道角色和相關人員的利益分配關系、增加信息透明度、減少人為干預，這是流通環節數字化轉型的基礎，也是最為復雜、阻力最大的事情。

4.2 以交易閉環為目標的產融數字化

工業企業傳統的多級分銷、對終端客戶不掌控的情況導致了交易各環節脫節，訂單流、物流、資金流無法統一，售后服務難以保障，嚴重影響工業企業產品的流通效率和品牌形象。

渠道內企業交易的線上化為工業企業打造完整的交易閉環創造了條件。企業之間的商品交易通常自帶金融屬性，交易線上化能夠清晰地追蹤商品流向，了解渠道成員經營情況，準確判斷企業的經營潛力和資金需求。工業企業可以利用其核心企業的地位，與金融機構合作，通過交易數據進行風險評估，為渠道成員提供信用背書。

4.3 以渠道賦能為動力的營銷智能化

工業企業的營銷不同于零售行業的品牌營銷，需要面向不同的渠道角色提供針對性的促銷策略。工業企業為渠道成員提供的返利和補貼主要看事后的銷售統計數據。促銷政策的落地依賴業務員與渠道成員的關系，營銷手段單一，缺乏數據和模型依據。

渠道賦能是數字化轉型的動力之一，需要有可靠的數據作為決策依據，有針對性的營銷方案，多樣化的營銷手段。MASS系統可以為渠道賦能提供長效機制，除了以交易數據為基礎的返利和補貼，還包括對接客戶資源、培訓提升人員業務技能、引入第三方服務資源等。

4.4 以客戶運營為導向的服務個性化

傳統的多級分銷模式讓生產廠商與終端用戶隔離，無法雙向互動。工業企業作為產品的生產單位，對用戶使用產品具有最終的責任，也更有動力去改進產品以提升用戶滿意度。

MASS系統可以幫助工業企業建立終端客戶池，為不同渠道角色成員搭建個性化的SCRM系統，幫助企業開展私域流量運營。另外，由于工業品對售后服務專業性的要求，企業直接開展客戶運營也為商品的二次銷售開辟了新的渠道。

5 結語

工業企業的數字化轉型是一個非常復雜的系統工程，涉及到企業戰略、組織變革、技術升級等多方面的問題，營銷、渠道、銷售和服務的數字化轉型只是工業企業數字化轉型中的一部分。工業企業流通環節的數字化轉型也很難一招制勝，需要多方面結合、多點突破。

面向工業企業的MASS系統，以交易為紐帶，將市場營銷、渠道管理、銷售管理和售后服務連接成一個整體，破除職能部門之間的壁壘，消除信息不暢通和協作效率低的障礙，幫助工業企業開展新型能力建設，讓企業價值創造體系得以優化、創新或重構。