做到這一點(diǎn)，香飄飄市值能翻4倍

香飄飄成立于2005年，2017年登陸A 股，杯裝奶茶市場(chǎng)占有率連續(xù)9年保持第一。

香飄飄早期開(kāi)局良好，“一年賣(mài)出N 億杯，杯子連起來(lái)繞地球N 圈”的央視廣告使香飄飄成為婦孺皆知的奶茶品牌。杯裝奶茶獲得階段性成功，香飄飄贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，名噪一時(shí)，成為杯裝奶茶領(lǐng)導(dǎo)者。而如今，香飄飄市值不足50 億元（按照2022年6月24日股價(jià)核算），2022年第一季度凈虧損5967.66 萬(wàn)元。

隨著新式茶飲的流行，消費(fèi)需求升級(jí)，杯裝奶茶產(chǎn)品老化，增速變緩，市場(chǎng)總量見(jiàn)頂。實(shí)際上，大多數(shù)立足品類(lèi)定位的品牌，最終都會(huì)陷入品牌增長(zhǎng)陷阱，香飄飄、好想你、加多寶、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等品牌，皆因品類(lèi)魔咒而陷入困境。

固守老定位理論，導(dǎo)致戰(zhàn)略歧途

老定位理論信奉“新品類(lèi)使用新品牌”

香飄飄為重現(xiàn)高增長(zhǎng)，采用老定位理論“新品類(lèi)使用新品牌”，推出Meco（蜜谷）新派茶飲。

這種做法和格力一樣，格力品牌占據(jù)空調(diào)品類(lèi)認(rèn)知，啟用“晶弘”品牌發(fā)力冰箱品類(lèi)，“大松”品牌發(fā)力小家電品類(lèi)。

5月底董明珠已表態(tài)“格力被空調(diào)綁架了”，晶弘冰箱、大松小家電遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如海爾旗下卡薩帝全品類(lèi)品牌發(fā)展得順利。

香飄飄三大品牌并行，走錯(cuò)了路，無(wú)法力出一孔，分散兵力導(dǎo)致各個(gè)品牌都很弱。

回歸消費(fèi)品牌常識(shí)，破除品類(lèi)限定

農(nóng)夫山泉、雀巢、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈、旺旺、今麥郎……頭部品牌都使用主品牌跨品類(lèi)發(fā)展，做強(qiáng)主品牌才是王道。

跨品類(lèi)發(fā)展需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略和品牌勢(shì)能三個(gè)方面的思維，缺一不可。農(nóng)夫山泉通過(guò)跨品類(lèi)推新產(chǎn)品，雖有失敗，但大大拉動(dòng)了品牌勢(shì)能，推動(dòng)了主品牌的年輕化，實(shí)現(xiàn)連年增長(zhǎng)，市值逼近4500 億元。娃哈哈的跨品類(lèi)戰(zhàn)略近年來(lái)更多是從銷(xiāo)量出發(fā)，導(dǎo)致品牌老化，品牌勢(shì)能被稀釋?zhuān)B續(xù)8年下滑。

受老定位理論影響，香飄飄固守杯裝奶茶，同時(shí)缺乏正確的跨品類(lèi)戰(zhàn)略，導(dǎo)致市值大大縮水。

如何正確實(shí)施跨品類(lèi)戰(zhàn)略？

香飄飄如何打破品類(lèi)限定，避免被杯裝奶茶認(rèn)知限制？如何做好產(chǎn)品布局？如何實(shí)施正確的跨品類(lèi)戰(zhàn)略？新定位理論從品牌模型、產(chǎn)品矩陣、品牌升級(jí)三方面給出建議。

其一，確立品牌模型，明確香飄飄主品牌地位

很多消費(fèi)者都不知道Meco 和蘭芳園是香飄飄出品，使得其品牌資產(chǎn)從0 到1，卻沒(méi)有從10000 到10001 的內(nèi)部借勢(shì)。

新定位理論有五種品牌模型：品類(lèi)限定品牌、渠道與產(chǎn)品多維度品牌、產(chǎn)業(yè)品牌與專(zhuān)業(yè)子品牌、人格化品牌和供應(yīng)鏈品牌，香飄飄首先要在品牌模型上形成認(rèn)知合力，避免資源分散。

其二，基于許戰(zhàn)海矩陣，構(gòu)建內(nèi)外線產(chǎn)品體系

許戰(zhàn)海矩陣是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合的競(jìng)爭(zhēng)工具，這一模型將增長(zhǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、品牌勢(shì)能三個(gè)方面整合在一起進(jìn)行分析。

內(nèi)線競(jìng)爭(zhēng)是品牌起家的品類(lèi)或能在顧客心智中代表品牌的品類(lèi)，內(nèi)線是品牌的招牌業(yè)務(wù)。外線競(jìng)爭(zhēng)是品牌為提升勢(shì)能、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入的一個(gè)新品類(lèi)，同時(shí)讓品牌創(chuàng)造增量的市場(chǎng)。

根據(jù)許戰(zhàn)海矩陣對(duì)香飄飄內(nèi)外線產(chǎn)品分析（見(jiàn)圖1），我們得出如下結(jié)論：

圖1 香飄飄內(nèi)外線產(chǎn)品矩陣

1.香飄飄內(nèi)線產(chǎn)品業(yè)務(wù)為杯裝奶茶，外線產(chǎn)品業(yè)務(wù)為非杯裝奶茶。

2.香飄飄內(nèi)線招牌產(chǎn)品老化，份額化產(chǎn)品不足。

3.香飄飄傾力將外線產(chǎn)品蘭芳園打造成第二招牌。

企業(yè)盡量不要從0 到1 進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，要學(xué)會(huì)從10000 到10001，香飄飄可以將經(jīng)典蘭芳園視覺(jué)符號(hào)延續(xù)到PET 瓶，以PET 瓶出戰(zhàn)，這才是正確的產(chǎn)品方向。假設(shè)蘭芳園主推PET 瓶奶茶，擺在阿薩姆旁邊，同樣賣(mài)4 元/瓶，你會(huì)選誰(shuí)呢？

香飄飄需要從外線產(chǎn)品發(fā)力，建立清晰的產(chǎn)品矩陣；破舊立新，破除原本不清晰的產(chǎn)品打法，建立基于競(jìng)爭(zhēng)、增長(zhǎng)和提升的品牌勢(shì)能內(nèi)外線產(chǎn)品體系。

其三，升級(jí)品牌，提升香飄飄品牌勢(shì)能

1.從場(chǎng)景和人群出發(fā)升級(jí)香飄飄品牌。

蘭芳園產(chǎn)品圖為許戰(zhàn)海咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)示意

新定位理論認(rèn)為品牌有三個(gè)層次：商品品牌、人群品牌、文化品牌。九牧王強(qiáng)調(diào)男褲專(zhuān)家，屬于商品品牌。比音勒芬從高爾夫人群出發(fā)將高爾夫的運(yùn)動(dòng)元素和紳士的優(yōu)雅風(fēng)度，貫穿至休閑裝及運(yùn)動(dòng)裝，屬于人群品牌。中國(guó)李寧，屬于文化品牌，李寧在業(yè)績(jī)下滑之時(shí)，創(chuàng)立新品牌中國(guó)李寧，并且借助國(guó)潮風(fēng)，成為比肩阿迪達(dá)斯、耐克的國(guó)際品牌。

今天，香飄飄還處在商品品牌階段，建議香飄飄從人群和場(chǎng)景出發(fā)升級(jí)品牌。

“一個(gè)人的小酒”RIO（銳澳）針對(duì)獨(dú)處的年輕人，通過(guò)周冬雨真情演繹，讓你看到忙碌的自己、承受生活壓力的自己、獲得成績(jī)的自己。RIO 從人群出發(fā)，帶動(dòng)獨(dú)處的年輕人微醺，激活品牌，帶動(dòng)品牌騰飛。

在傳統(tǒng)渠道受阻的情況下，OATLY（噢麥力）團(tuán)隊(duì)作出一個(gè)關(guān)乎生死的決定：放棄從品類(lèi)認(rèn)知和渠道建立品牌的傳統(tǒng)道路，選擇從人群和場(chǎng)景出發(fā)，并提出了 “三個(gè)一”戰(zhàn)略：

“一個(gè)人群”：聚焦咖啡師人群，產(chǎn)品獲得咖啡師認(rèn)可。

“一個(gè)城市”：從上海切入，攻下這個(gè)聚集著大量國(guó)際企業(yè)與歸國(guó)留學(xué)生、擁有深厚咖啡文化的城市，再輻射全國(guó)。

“一個(gè)場(chǎng)景”：選小眾精品咖啡館，這里聚集著引流潮流的時(shí)尚人群。

“三個(gè)一”使得OATLY 從人群和場(chǎng)景出發(fā)塑造品牌，快速逆風(fēng)翻盤(pán)，僅用了不到一年時(shí)間就覆蓋了上千家精品咖啡館。

香飄飄的新產(chǎn)品以校園推廣為主，但校園學(xué)生可以是主銷(xiāo)群體，卻不是競(jìng)爭(zhēng)性人群。香飄飄要想實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)，人群、場(chǎng)景和渠道的選擇還要重新思考。

2.將90%的營(yíng)銷(xiāo)資源投入外線產(chǎn)品。

今麥郎為打造飲品外線，連續(xù)多年將大部分營(yíng)銷(xiāo)資源從方便面集中到第二招牌涼白開(kāi)的打造上，從而帶動(dòng)整個(gè)品牌發(fā)展。喬布斯為研發(fā)和推廣iPod，挪用了7500 萬(wàn)元原屬于蘋(píng)果電腦的推廣費(fèi)用，這個(gè)決策最終使得蘋(píng)果公司獲得2―3 倍的成效。建議香飄飄借鑒今麥郎、蘋(píng)果的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行資源傾斜，從廣告投入、代言人等維度打造外線招牌產(chǎn)品。

洽洽瓜子基于技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同和趨勢(shì)協(xié)同成功打造第二招牌。瓜子本來(lái)就屬于堅(jiān)果類(lèi)別，而堅(jiān)果健康消費(fèi)趨勢(shì)增量明顯，洽洽擁有強(qiáng)大的技術(shù)和資源協(xié)同，也同時(shí)具備渠道和競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同，所以洽洽成功打造了第二招牌小黃袋每日?qǐng)?jiān)果。洽洽小黃袋4年拉動(dòng)瓜子超60%的增長(zhǎng)，并沒(méi)出現(xiàn)“多品類(lèi)發(fā)展必有蹺蹺板效應(yīng)”，反而推動(dòng)一個(gè)相對(duì)老化的品牌再上一個(gè)新臺(tái)階。

今麥郎基于競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同和趨勢(shì)協(xié)同成功打造了第二招牌涼白開(kāi)。近年人們對(duì)健康飲品的需求越來(lái)越大，瓶裝水是增量市場(chǎng)。2020年涼白開(kāi)銷(xiāo)售額 20 億元，2021年今麥郎銷(xiāo)售額突破 200 億元。

方向已明，路上的坎坷都是風(fēng)景。

結(jié)語(yǔ)

香飄飄早期聚焦杯裝奶茶獲得良好開(kāi)局，固守杯裝奶茶錯(cuò)失跨品類(lèi)最佳窗口期。香飄飄要實(shí)現(xiàn)市值翻倍，必須打破品類(lèi)限定，從三個(gè)方面做戰(zhàn)略思考：

一是確立產(chǎn)業(yè)品牌+專(zhuān)業(yè)子品牌模式，明確香飄飄的主品牌地位。

二是構(gòu)建清晰的內(nèi)外線產(chǎn)品體系。

三是進(jìn)行品牌升級(jí)，提升品牌勢(shì)能。

我們建議：徹底清理老定位理論余毒，回歸消費(fèi)品常識(shí)，重新確定產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，未來(lái)香飄飄股價(jià)增長(zhǎng)4 倍不是問(wèn)題。方向已明，路上的坎坷都是風(fēng)景，期待香飄飄早日市值翻倍，再現(xiàn)輝煌。