兩個視角看問題、做決策

文|徐 靜 趙海生

每只“黑天鵝”身后都蹲著一頭“灰犀牛”，隨著疫情進入常態化，人們收入情況、認知情況、消費動機均發生了變化。

疫情發生2年多來，復工復產和疫情防控交替進行，這對企業的動態競爭能力和極限忍耐能力提出了前所未有的要求。企業面臨的難題是：面對已經發生變化的市場、隨時可能卷土重來的疫情、消費更加謹慎的消費者，下半年應該做加法還是做減法？對很多企業而言，這是一個兩難選擇。

企業應分三個邏輯層次考慮問題。

宏觀看大勢，比如政治、經濟發展水平、營商制度、投資環境等。中觀看行業，比如新技術對行業的沖擊、競爭格局的變化等。

微觀看自身，“企業的競爭優勢來自企業擁有的獨一無二的異質性資源！”英國數學物理學家彭羅斯教授的“資源基礎”理論在今天仍不過時。企業擁有的獨有資產既包含有形資產（固定資產等），也包含無形資產（品牌資產、商譽等）。

外部視角：行業發展趨勢

行業的生命周期指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。行業的生命周期主要包括四個發展階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。受外部宏觀環境影響，行業周期會產生減速或加速變化。行業發展趨勢，就是基于外部宏觀環境對行業的發展作出的預測。

而企業的發展和決策，除了受外部宏觀環境的影響，還受外部微觀環境，即行業發展趨勢（生命周期）、競爭情況等的影響。

企業家需要對外部環境，尤其是行業趨勢有清醒認知和透徹分析，才能避免企業戰略偏航、決策錯誤。

首先，應當判斷行業受疫情沖擊的程度和恢復時間。比如，裝修與園林、旅游餐飲、影視等行業受疫情等外部宏觀環境影響，出現衰退；消費品行業，如家居、服裝等增量市場的規模也不斷縮小。

而其他行業，如健康衛生行業、寵物行業以及食品行業細分市場中的兒童零食；還有化妝品行業中的男士護膚品（包括男士彩妝）等，反而在大部分行業增量市場萎縮的情況下，依舊跑贏GDP 增長，持續保持高速增長。這些行業的企業，可以做加法，順勢而為。

其次，應當關注行業存量和增量的變化。“馬太效應”下，行業會從分散走向集中，大多數行業都會經歷一個黃金十年，抓住這樣的機會，就有可能躋身第一、第二梯隊。

以社區團購行業為例，雖然該行業受疫情沖擊較小，第二梯隊出局，行業格局相對固化，但就在這樣的情況下，頭部企業選擇了收縮。

關停并轉、降本增效成為行業發展的關鍵詞。“砍到贏利為止”成為美團優選、京喜等巨頭不約而同的選擇。美團出人意料地放棄西北市場的背后，是不確定的環境下企業對虧損敏感度的提升。

顯然，做減法、穩中求進、盡快實現贏利成為行業發展的關鍵詞。這與社區團購的資本團入局之初，不惜成本換取流量的高歌猛進形成鮮明的對比。

不確定時代，企業應當回歸基本面，重新思考贏利模式。在社區電商行業，始終存在社區電商和社區團購兩種主導邏輯的爭論。賽道主要玩家在向精細化管理要效益的同時，也在對模式進行迭代。目前看來，平臺為自身設定邊界，聚焦建立廠家—團長（b）的鏈路，按照社區電商的邏輯來不斷優化；而將團長—用戶之間的環節，交給社區團購的邏輯主導可能是一條贏利之路。

外部視角：消費需求變化

企業除了關注行業變化，也要關注消費變化。消費變化，包含消費趨勢、消費水平、消費心理、消費行為等發生的改變。

疫情在時間和程度上，或改變了消費心理，或加速了某一消費趨勢的進化。

三頓半線下概念店落地上海，新店取名為“原力飛行（into the force）”

其一，疫情使得人們更珍視健康，在產品選擇上，對健康產品的傾向愈加明顯。

比如，0 蔗糖飲料、農夫山泉的NFC（非濃縮還原汁）果汁已經成為趨勢，一些純天然、更健康的產品也獲得了發展。

其二，人們的荷包變薄了，對消費更加謹慎，預防性動機增強。

央行發布的《2022年第一季度城鎮儲戶問卷調查報告》相關數據顯示，人們的儲蓄動機顯著增強。益普索 《疫情影響下的消費者系列調研》顯示，近半數的人擔心未來可能有減薪或個人發展困難的風險，整體支出會減少，以應對未來的不確定性。英敏特《中國消費者月度追蹤》報告顯示，非必要商品類目的開支，如家居、科技產品、服裝等非必需品的消費也明顯減少。

其三，受疫情影響，人們更加追求性價比（比價）、網購成為習慣（外賣、線上銷量猛增）。

消費行為是消費心理和環境改變等其他綜合因素影響的結果。在消費意愿減退、應對風險與儲蓄及線下消費受限等綜合因素影響下，消費者行為也發生了變化。比如，當健康碼取消星標，并且線下場所不再要求查看核酸檢測結果后，線下場所尤其是商場的人流非常明顯地大幅提升。這些消費現象背后，是微妙的消費心理的變化，比如省去了核酸檢測的麻煩等。消費心理的微妙變化，需要商家和企業敏銳地捕捉和判斷。

消費需求變化，除了受疫情影響，當然也受到失業率等其他因素的影響。消費需求變化，也不僅僅反映在上述消費趨勢、水平、意愿、行為等方面，從企業市場經營的角度看，其還反映在不同城市消費的差異、不同經濟水平人群間的差異、不同年齡人群的消費差異、渠道選擇或購物方式（線上線下）的差異等方面。

企業針對消費需求變化的應對，需結合企業所在行業、產品、目標用戶、渠道等綜合評估。總的來說就是順勢而為。

內、外視角：市場競爭情況

微觀個體層面，是企業決策的內生性因素。

企業首先應對自身在市場中的角色有清醒認識，是領先者、挑戰者、跟隨者還是補缺者？企業應當基于位置考慮競爭策略。比如，領先者多采取防御戰略，挑戰者多采取進攻戰略。

不論哪種戰略的制訂，都是基于競爭對手的資料收集與信息分析后的判斷。針對競爭者的資料收集，應盡可能地涵蓋多個方面，比如，組織情況、供應鏈情況、資金（含融資）情況、產品計劃、市場營銷與傳播策略、渠道策略等。其中，特別需要關注的是產品計劃和市場策略。

雖然受到意外沖擊，但是咖啡市場在疫情下表現良好。三頓半、瑞幸和星巴克，在疫情期間的表現都很亮眼。

三頓半自2020年9月到2021年6月，不到一年的時間，完成了3 輪億元融資。充足的資金被用于三頓半多條新產品線的布局、品牌和內容升級以及新渠道的嘗試。三頓半在聯名方面長袖善舞，先后攜手瑞典的燕麥植物蛋白品牌OATLY、韓國精品咖啡品牌FRIT ZCOFFEE、“謎之生物”WHIKO 推出聯名款產品，還實施了“返航計劃”，增強了與粉絲之間的聯系。

瑞幸在2020年第一季度線下門店數量趕超星巴克。雖在疫情期間經歷了財務造假和退市風暴，但在2020年5月，通過組織管理層優化、戰略經營調整后迅速扭轉局面。2022年第一季度，瑞幸凈開556 家店，持續加速。截至2022年第一季度，瑞幸門店數約6580 家。其中，加盟占比持續提升至29%，店型96%為快取門店。

星巴克全球市場受到疫情波及，比如2020年關閉200 家位于北美地區的門店。但在中國市場卻逆勢擴張，2021 財年，星巴克在中國市場新開了654 家門店；截至2022年第一季度，星巴克全球凈增313 家門店，其中中國市場97 家。

在疫情嚴重影響線下流量和生意的時候，三頓半、瑞幸以及星巴克為何都紛紛選擇繼續擴張呢？一是中國咖啡市場的增長空間巨大，二是基于競爭。

三頓半作為行業挑戰者，當線上市場趨于飽和，線上投入邊際效應降低時，為獲得新增量必然需要轉戰線下；瑞幸在多次風波和危機中，也必須保存、鞏固已獲得的戰略成果；瑞幸的快取店對星巴克的沖擊，直接刺激星巴克在中國加速咖啡店的下沉和拓展。

星巴克與瑞幸，一個領導者一個挑戰者，兩者一守一攻，不約而同地做加法前進。

綜上，在競爭環境下，企業做加法還是做減法，絕大多數時候，對手已經幫你做了選擇。

內部視角：企業自身情況

外因通過內因起作用。

從宏觀、中觀，再到自身，也是自外向內看問題。

知己知彼，百戰不殆。如果對自身缺乏判斷，或判斷失誤，做加法很有可能會加速滅亡。而從另外一個角度來看，如果企業戰略方向與路徑清晰正確，企業有錢有能力，也許因為疫情，策略上換條路、爬個坡或是拐個彎，但依舊會做加法加速前進。

格力作為空調的強勢品牌，占據空調品類頭把交椅。除了空調外，格力還向其弱勢品類，如冰箱、小家電品類進行了擴張。但從結果上看，其銷量極為慘淡（對比冰箱品類的海爾或是小家電品類的蘇泊爾、美的，差距明顯）。

格力所延伸的品類都有頭部強勢品牌存在，除非格力在產品上有絕對差異化或優勢的創新（比如戴森），否則，就算格力在品牌、渠道、市場占有率以及資金等各方面都具有優勢，也很難輕易撼動品類領導者的位置。

薯片品類的絕對老大樂事，居安思危，進行了產品延伸和創新。在中國將口味細化到了城市，推出老北京京醬烤鴨味薯片、川味限定巴蜀藤椒缽缽雞味薯片等，2021年還推出香辣子雞、勁爽啤酒、老壇酸菜魚等地方風味限定薯片。2022年，又和諾心聯名，對“樂事巧波浪”進行產品升級，推出了第二代“巧波浪”，并投入了更多的營銷預算，如新潮傳媒電梯廣告、明星種草等。

但從山姆會員店和淘寶兩個渠道上的銷售情況來看，此款產品出現臨期促銷現象，疑似滯銷。

大企業要增長，做加法是必需的，關鍵是方向要對，“技術”要到位。比如格力，在單一品類有天花板的情況之下，延伸是必然之舉，關鍵是如何延伸，如何處理好新老業務之間的關系。而樂事新產品，在滯銷后，要積極尋找原因，及時優化和調整產品，從而延長產品的生命周期。

小企業應當聚焦，收縮產品線，強化核心業務。重新梳理產品和品牌之間的關系，招牌產品和其他產品的關系，新產品和既有產品的關系。如果說繁榮時期，企業家更多思考的是總量和增長，那么疫情到來時，企業家不妨多思考結構性和模式優化問題。

短期增長看策略，長期增長看戰略

疫情常態化導致外部環境快速變化，這對企業動態戰略能力提出了很高的要求。一旦企業不能及時對外部環境作出變化，就容易遭受巨大損失或者錯失機會，比如大家都在復工復產，企業卻因為一味收緊而掉隊。突發事件增多的情況下，企業應當強化“微操”能力。

疫情下企業應該思考經營最核心、最基本的問題，比如贏利模式。和企業贏利模式無關的業務或者要素可以調整或者砍掉。

動態競爭的關鍵在于，企業需要在做加法和做減法之間更頻繁地切換，要提升柔性能力，不要一概而論，要增強策略的靈活性。

疫情對不同企業的影響是有差異的，比如，大企業資源更多，品牌護城河更深，疫情更容易帶來機會，一旦行業領導者發現細分市場有機會，就可以趁機收割或者進行品類多元化。

大多數企業還是應當從企業內部入手，精細化運營，通過優化組織結構、優化產品結構、優化渠道布局、數字化運營創新等方面，提高企業利潤比，增加企業現金流。

做加法還是做減法，成無定式，法無定法，但外因通過內因起作用，修“內功”總是成本最低、風險最小、收益最大的方式。