數(shù)字時(shí)代重新定義增長(zhǎng)

文|王 賽

十幾年前，我開(kāi)始為中國(guó)頂級(jí)企業(yè)家這個(gè)群體服務(wù)。原本我非常介意別人對(duì)咨詢服務(wù)內(nèi)容的定義，比如是做戰(zhàn)略規(guī)劃，還是制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；是做市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，還是做品牌戰(zhàn)略。如今，我不再看這些表面的概念，而是回歸到要解決的本質(zhì)問(wèn)題。

增長(zhǎng)是所有企業(yè)問(wèn)題的原點(diǎn)

在企業(yè)家面前，需要解決的所有問(wèn)題，都可以回歸到最核心的兩個(gè)字——增長(zhǎng)。企業(yè)家為什么要做規(guī)劃？是因?yàn)橐鲩L(zhǎng)；企業(yè)家為什么要做品牌？是因?yàn)橐鲩L(zhǎng)；企業(yè)家為什么要做組織重組？是因?yàn)橐鲩L(zhǎng)；企業(yè)家為什么要數(shù)字化轉(zhuǎn)型？也是因?yàn)橐鲩L(zhǎng)！把這個(gè)本質(zhì)看清楚后，我就可以破除很多“概念控”——具有“概念控”的人，就是執(zhí)著于某個(gè)概念而忘記目的何在的人！

有一年，華為的高層管理者邀請(qǐng)我去華為總部基地，和他們研討華為市場(chǎng)戰(zhàn)略的數(shù)字化轉(zhuǎn)型問(wèn)題。開(kāi)場(chǎng)后華為的高管問(wèn)我：“給企業(yè)做數(shù)字化市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)該用哪種操作模型？”我反問(wèn)他：“你想用數(shù)字化解決什么問(wèn)題，尤其是解決華為什么痛點(diǎn)問(wèn)題？如果你的業(yè)務(wù)在B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）的領(lǐng)域，企業(yè)真正的小數(shù)據(jù)是否已經(jīng)得到充分、有效的挖掘？用數(shù)字化是為了解決痛點(diǎn)問(wèn)題，還是僅僅把你以前那些‘武器’做升級(jí)？”這些問(wèn)題的集合，都要指向增長(zhǎng)，否則華為會(huì)像今天很多企業(yè)一樣，雖然擁有數(shù)字化及構(gòu)建大數(shù)據(jù)的能力，并迫不及待地發(fā)展AI（人工智能），但最后無(wú)非只是多出一堆數(shù)據(jù)而已。

所以，不落實(shí)到增長(zhǎng)本質(zhì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，只不過(guò)是自說(shuō)自話；不落實(shí)到提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，都是不好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；不輔助于增長(zhǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，進(jìn)入不了董事會(huì)和高管的議事話題；不指向增長(zhǎng)的品牌設(shè)計(jì)，都是視覺(jué)、文案以及廣告公關(guān)層面的戰(zhàn)術(shù)——脫離增長(zhǎng)，一切都無(wú)從談起。

巴菲特有一個(gè)雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System）思維，大意是應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避不重要的目標(biāo)，把時(shí)間和注意力集中在最重要的事項(xiàng)上。運(yùn)用巴菲特這個(gè)“做減法”的思維，把企業(yè)戰(zhàn)略、營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)的動(dòng)作減到極致，增長(zhǎng)自然就浮出水面，它是企業(yè)高層決策和日常運(yùn)營(yíng)的核心。

企業(yè)的增長(zhǎng)路徑是什么？

幾年前，我受一位中國(guó)著名企業(yè)家的邀請(qǐng)，作為智囊參與了其公司制訂下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的會(huì)議。會(huì)議前，我問(wèn)這位企業(yè)家：“你的企業(yè)作為中國(guó)最大的B2B 公司之一，如何制訂增長(zhǎng)目標(biāo)？”他愣了一下，剛準(zhǔn)備回答，我說(shuō)：“我先說(shuō)我的判斷——你本年度的增長(zhǎng)目標(biāo)是不是上一年度的銷售額或者利潤(rùn)額，乘以一個(gè)增長(zhǎng)系數(shù)，這樣計(jì)算出來(lái)的呢？比如，2017年銷售額是500 億元，2018年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)30%，于是2018年銷售額就定為650 億元？”對(duì)方會(huì)心一笑。我說(shuō)：“這樣制訂增長(zhǎng)目標(biāo)的方式是有問(wèn)題的，它沒(méi)有基于一套系統(tǒng)的增長(zhǎng)邏輯，也沒(méi)有一套量化的設(shè)計(jì)公式。”

在這次高層的封閉式會(huì)議中，這位企業(yè)家問(wèn)我：“如何在今天數(shù)字化顛覆的背景下，設(shè)計(jì)組織框架，梳理企業(yè)的管控模式？比如應(yīng)該怎么調(diào)整組織架構(gòu)，哪些地方應(yīng)該授權(quán)，哪些崗位應(yīng)該集中，企業(yè)應(yīng)該如何重組？”我用《愛(ài)麗絲夢(mèng)游仙境》中那句膾炙人口的話回答他：“當(dāng)你沒(méi)想清楚目的地時(shí)，走哪條路都對(duì)，也都錯(cuò)。”企業(yè)的管理，要統(tǒng)一于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才具備意思與意義。管理指向的是效率，經(jīng)營(yíng)指向的是效果。而今天這位企業(yè)家之所以有疑惑，是因?yàn)樗麑?duì)企業(yè)的增長(zhǎng)路徑不清楚。如果增長(zhǎng)路徑在于集中力量打出大的“戰(zhàn)役”，他應(yīng)該參照的對(duì)象是華為、通用電氣（GE），組織管理要有集中度、堅(jiān)守“力出一孔”的壓強(qiáng)原則；如果其增長(zhǎng)路徑更多在于創(chuàng)新，他的企業(yè)則應(yīng)該研究小米，去學(xué)習(xí)如何激發(fā)每個(gè)組織單元的企業(yè)家精神，并有效賦能于組織生長(zhǎng)。不討論清楚增長(zhǎng)模式，談何管控？談何組織？又談何流程重組？

《萬(wàn)歷十五年》的作者、歷史學(xué)家黃仁宇對(duì)西方資本主義社會(huì)進(jìn)行了深入研究，黃先生認(rèn)為，西方在進(jìn)入資本主義體制后，社會(huì)基層能夠做到各種要素自由而公平地交流，社會(huì)基層自治組成一個(gè)中層機(jī)構(gòu)與高層聯(lián)系的體制。這種體制能夠保證地方的真實(shí)情況有效匯集到中央，中央下達(dá)的政策也能夠符合地方實(shí)際，其各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也就不存在問(wèn)題了。他把這種管理稱為“數(shù)目字管理”，而“數(shù)目字管理”是西方經(jīng)濟(jì)得以高速增長(zhǎng)的重要原因。

“數(shù)目字管理”是黃先生給中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)的藥方。接觸過(guò)中西方無(wú)數(shù)頂級(jí)企業(yè)之后，我想在黃先生這張藥方上，再開(kāi)出另一張藥方，叫作“邏輯性經(jīng)營(yíng)”。“邏輯性經(jīng)營(yíng)”考慮的是如何對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效分解，如何把企業(yè)家的意志、洞見(jiàn)、夢(mèng)想、判斷，變成生產(chǎn)函數(shù)與增長(zhǎng)向量，把頂層設(shè)計(jì)變成實(shí)施藍(lán)圖，讓增長(zhǎng)變成一張動(dòng)態(tài)的、有張力的地圖，使上下同欲者勝。

企業(yè)家設(shè)計(jì)了激動(dòng)人心的愿景，但是愿景與現(xiàn)實(shí)之間的橋梁如何搭建，卻成了問(wèn)題。好的戰(zhàn)略，應(yīng)該是“上得去、拆得開(kāi)、落得下”。本文所研討的增長(zhǎng)，就是要解決企業(yè)家的這些問(wèn)題。

本文以兩個(gè)豐度指數(shù)和平均值為基礎(chǔ)來(lái)研究水系沉積物中Cu的含量。其中一個(gè)為Ca/Cb(Ca為該元素含量的均值，Cb為該元素含量的最小值)，另一個(gè)豐度指數(shù)為Cm/Cb(Cm為該元素含量的最大值)。

原有的企業(yè)增長(zhǎng)思維

如何去定義增長(zhǎng)？在傳統(tǒng)意義上，有哪些重要的增長(zhǎng)思維？有哪些增長(zhǎng)理論占領(lǐng)過(guò)CEO 和高管們的思維？在這里我們做一個(gè)系統(tǒng)的梳理。

增長(zhǎng)階梯：三層面理論

麥肯錫的三位資深顧問(wèn)梅爾達(dá)德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）與戴維·懷特（David White），在對(duì)世界上40 個(gè)不同行業(yè)的增長(zhǎng)型企業(yè)進(jìn)行深入研究后，在《增長(zhǎng)煉金術(shù)——企業(yè)啟動(dòng)和持續(xù)增長(zhǎng)之秘訣》一書(shū)中提出關(guān)于增長(zhǎng)的三層面理論。

三層面理論指出增長(zhǎng)有三個(gè)層面：第一層面是確保并拓展核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長(zhǎng)動(dòng)力的業(yè)務(wù)，第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)（見(jiàn)圖1）。公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)就必須同時(shí)管好增長(zhǎng)的三層面。通俗來(lái)講，就是要有現(xiàn)金流業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和種子型業(yè)務(wù)。對(duì)于企業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，就要平衡現(xiàn)在和未來(lái)之間的關(guān)系，管理好現(xiàn)金流、對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)進(jìn)行投入并對(duì)不確定性的種子型業(yè)務(wù)進(jìn)行嘗試。

圖1 麥肯錫的增長(zhǎng)三層面理論

中國(guó)有句古話：“不謀全局者，不足謀一域。”三層面理論就是要求企業(yè)在時(shí)間周期上布置全局。

從核心擴(kuò)張

貝恩公司在調(diào)查了25 家在10年中連續(xù)保持著22%的年股東回報(bào)率的公司后，總結(jié)出持續(xù)性贏利增長(zhǎng)的三大關(guān)鍵因素：

第一，這些公司都有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，依據(jù)核心業(yè)務(wù)來(lái)組織超越核心的增長(zhǎng)設(shè)計(jì)。

第二，可重復(fù)的擴(kuò)張模式是這些公司增長(zhǎng)的重要因素，這種可重復(fù)的擴(kuò)張模式使它們產(chǎn)生了高利潤(rùn)區(qū)，進(jìn)而又使擴(kuò)張的成功概率顯著提升。

第三，這些公司的增長(zhǎng)模式，有80%都是建立在對(duì)客戶行為獨(dú)特與深入的洞察上，因此可以重復(fù)應(yīng)用到不同產(chǎn)品、市場(chǎng)與環(huán)境中去。這是一種“以客戶為中心的擴(kuò)張”。

貝恩公司的克里斯·祖克在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些高速、持續(xù)增長(zhǎng)的公司至少擁有一項(xiàng)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)。在此業(yè)務(wù)上的擴(kuò)張基于三大標(biāo)準(zhǔn)：與核心的關(guān)聯(lián)性、豐厚的利潤(rùn)池、獲得成為核心贏利結(jié)構(gòu)的潛力，這是這些公司持續(xù)高速增長(zhǎng)背后的原因。

科爾尼增長(zhǎng)矩陣

所謂科爾尼增長(zhǎng)矩陣，是把公司置于一個(gè)增長(zhǎng)矩陣中來(lái)評(píng)估公司增長(zhǎng)的屬性。X 軸或者水平軸，代表了價(jià)值增長(zhǎng)，而收益增長(zhǎng)則反映在Y 軸上。關(guān)于價(jià)值的計(jì)算，科爾尼用調(diào)整后的市值來(lái)計(jì)算，而市值是衡量公司增長(zhǎng)最直接，也是最常用的方式。

科爾尼增長(zhǎng)矩陣如圖2所示。借助增長(zhǎng)矩陣，四類各具特色的公司浮現(xiàn)出來(lái)。

圖2 科爾尼增長(zhǎng)矩陣

第一種，價(jià)值增長(zhǎng)者。這些公司在收益增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行，取得行業(yè)統(tǒng)治地位。

第二種，利潤(rùn)追逐者。這些公司的價(jià)值增長(zhǎng)超過(guò)平均值，但在收益上落后于平均值。

第三種，簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者。這些公司強(qiáng)調(diào)收益，但價(jià)值變化不大。

第四種，表現(xiàn)不佳者。這些公司是增長(zhǎng)的蹩腳貨，在收益增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)上都表現(xiàn)不佳。

企業(yè)增長(zhǎng)期權(quán)

除了上述看待增長(zhǎng)的維度，還可以從金融的思路來(lái)看增長(zhǎng)。

企業(yè)估值中有一個(gè)詞語(yǔ)叫作增長(zhǎng)期權(quán)，所謂增長(zhǎng)期權(quán)，是指該業(yè)務(wù)與其他有價(jià)值的業(yè)務(wù)之間構(gòu)成了一個(gè)價(jià)值鏈，因此該業(yè)務(wù)的實(shí)施可能為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造更加廣闊的空間和機(jī)會(huì)。企業(yè)增長(zhǎng)期權(quán)是從戰(zhàn)略的高度對(duì)業(yè)務(wù)布局價(jià)值進(jìn)行理解。按照公司價(jià)值增長(zhǎng)的維度，企業(yè)家可以把業(yè)務(wù)分為看漲型業(yè)務(wù)、看跌型業(yè)務(wù)、平穩(wěn)型業(yè)務(wù)，并把這些業(yè)務(wù)進(jìn)行組合。我們以李嘉誠(chéng)的和記黃埔為例，在和記黃埔集團(tuán)中，由于受到經(jīng)濟(jì)周期的影響，有一些子公司贏利，也有一些子公司虧損，但是把集團(tuán)公司所有業(yè)務(wù)的收益組合在一起，就可以看到一個(gè)正向朝上、收益率超過(guò)15%的增長(zhǎng)曲線。

未來(lái)的企業(yè)需要增長(zhǎng)地圖

上面談到的增長(zhǎng)理念，都是從傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的維度去看增長(zhǎng)，而從市場(chǎng)戰(zhàn)略的維度來(lái)看增長(zhǎng)則不一樣。戰(zhàn)略規(guī)劃解決的更多是企業(yè)家要做什么的問(wèn)題，而市場(chǎng)戰(zhàn)略解決的是如何做的問(wèn)題。也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃出來(lái)之后，如何去實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的目標(biāo)，這叫作市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的宏觀敘事讓渡于微觀洞察后，基于市場(chǎng)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略變成了企業(yè)增長(zhǎng)的第一要?jiǎng)?wù)。因此，我們提出了一個(gè)關(guān)于增長(zhǎng)的新理論框架——增長(zhǎng)五線。作為公司的操盤(pán)者，你要知道公司的增長(zhǎng)其實(shí)由如下五根線構(gòu)成：

第一根線叫作撤退線，即收縮線。講的是企業(yè)如何做有價(jià)值的撤退。

第二根線叫作成長(zhǎng)底線。所謂底線，也可以說(shuō)是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，也稱增長(zhǎng)基石，這條線有一個(gè)極其重要的作用，即保護(hù)公司的生死，為公司向其他地方擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分。

第三根線叫作增長(zhǎng)線。企業(yè)的增長(zhǎng)線是企業(yè)從現(xiàn)有資源和能力出發(fā)所能找到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的一切總和，比如可以找到哪些利潤(rùn)區(qū)，利潤(rùn)區(qū)怎么擴(kuò)張，是擴(kuò)展新產(chǎn)品，擴(kuò)展新客戶，還是擴(kuò)展新區(qū)域？企業(yè)要對(duì)這些增長(zhǎng)線進(jìn)行窮舉，盡可能梳理所有可能的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)以形成增長(zhǎng)地圖。

第四根線叫作爆發(fā)線。增長(zhǎng)線中肯定有很多增長(zhǎng)路徑，但有沒(méi)有一條路徑能夠爆發(fā)？如果說(shuō)增長(zhǎng)線的增長(zhǎng)還是線性的，那么爆發(fā)線要的就是幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。

第五根線叫作天際線。從本質(zhì)上講，企業(yè)的基因、模式、資源，實(shí)際上決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

從這五根線中我們可以看到企業(yè)的增長(zhǎng)基因，在清晰地描繪這五根線之后，我們大概就可以看出企業(yè)的增長(zhǎng)區(qū)間有多大。至于這五根線具體該如何推演出企業(yè)的增長(zhǎng)策略，我們?cè)谙缕诘奈恼轮欣^續(xù)為大家解讀。