數字時代公立醫院科室效益智能化管理探析

文/ 游紅蓮

（北京誠志瑞華醫院投資管理有限公司，北京 100085）

近年來，財務數智化已經成為企業數智化轉型中的關鍵領域，備受財務工作者的關注。公立醫院是衛生服務體系重要的組成部分，我國一直在不斷地推進醫療體制深化改革。公立醫院需要將新的智能技術應用到日常經營管理中，尤其應當在醫院科室效益管理中加以應用，從而提高經營管理水平。

1.案例分析

本文以某三甲醫院（以下簡稱A醫院）血液透析科為例，對其進行效益分析。

1.1 血液透析科基本情況

A醫院血液透析科目前有27臺透析設備，每月透析人次基本恒定在1000次左右，每人次醫療費基本在650元左右,其中透析費400元，藥費150元左右，檢查費100元左右。因此，每月收入基本在65萬～70萬元。然而，血液透析科的直接成本每月在63萬元左右，具體如下：①目前科室醫生4人，護士12人，臨時工1人，每月人員費用13萬元左右。②材料費用每月25萬元左右：在透析1000人次中，約有650人次需要195元透析器，材料費用12.68萬元，約有350人次需要235元透析器，材料費用8.23萬元；在透析1000人次中需要灌流期的患者30人，材料費用2萬元；科室其他材料每月3萬元左右。③藥品費用每月15萬～16萬元：由于藥品取消差價，藥品費用大于藥品收入，增加的部分為消毒藥品。④折舊費用即機器設備和房屋折舊，每月5.4萬元。⑤其他費用即科室的水費、電費、電話費、差旅費、培訓費、維修費，汽費等，每月2.5萬元。另外，血液透析科的間接成本每月隨著醫院其他科室成本的變動，幅度一般在7萬～10萬元。

1.2 血液透析科效益分析

根據上述血液透析科的基本情況，我們可以看出，血液透析科處于虧損的狀態。我們根據上面的具體數據可以構建出本量利模型來對其科室效益進行分析。假設X為透析人次，Y為血液透析科凈利潤，構建Y以X為變量的本量利模型：Y=459X-482408,將模型改成以千元為單位，簡化模型為Y=0.46X-482.41,其線性圖如圖1所示。

當 Y=0時，X=1048.72，即血液透析科的保本點，也就是透析人次要達到1049才能保持盈虧平衡。

1.3 血液透析科虧損的原因分析及解決辦法

1.3.1 機器使用不充分，擬提高機器的使用效率，增加科室收入

目前，A醫院血液透析科有27臺透析機，每臺透析機每天可做3次透析，考慮實際情況每月最多可做1800人次，實際情況只做1000人次左右，說明機器運用產能不足。針對這一問題，我們調查了血液透析科的實際情況，由于醫生和護士人手不足，導致病人排號等待做透析的周期較長，并不是醫院患者人數較少。根據這一實際情況，我們建議增加1名醫生和4名護士，再增加一定的設備維修費用。重新構建模型如下：Y=459X-536405，當Y=0時，X=1168,即保本點為1168人次。當X=1500時,Y=438695,當X=1800時,Y=633595，也就是說，如果科室每月透析人次達到1500，收益為438695元；透析人次達到1800，收益為633595元，即增加人員后，只是增加了一部分固定成本，不僅可以大大提高機器的使用效率，使科室扭虧為盈，還能解決患者排號周期長的問題，及時解決患者就醫檢查問題，提高患者的就醫滿意度。另外，我們還可以在透析機上配套安裝血壓計，在患者做血透時動態監測他的血壓情況，不僅能夠保證患者在出現問題時及時得到醫治，還能增加醫院收費項目，提高科室效益，提高醫護人員的積極性，從而提高科室醫療服務水平。

1.3.2 耗材存在管控漏洞，擬嚴格控制醫用耗材的使用，加強成本管控

由于本科室的主要成本為藥品費用、材料費用和人員成本及設備折舊，藥品采用零差價以后，由利潤點變成本點，管控空間較小。因此，血液透析科主要的管控點在于醫用耗材的管控和人員的管理。我們了解到，該科室人員從倉庫領用醫用耗材后直接錄入到成本核算系統，計入了耗材成本，并不是在實際用到患者身上時才計入耗材成本，即存在以領代耗的問題。針對這一問題，我們對相關人員加強培訓，要求醫用耗材在實際消耗時再錄入成本核算系統，從而保證消耗的醫用耗材和患者檢查收入的相互匹配。

1.3.3 信息系統較多，擬加強信息系統關聯性，提高系統使用效率

我們了解到，醫護人員使用的信息系統較多，也都有相應的問題。比如：使用OA系統，需要經過醫院業務部門、各個管理部門及醫院領導的層層審批，使得一些申請事項的審批需要較長的時間才能走完流程；HIS系統比較復雜，包含很多子系統，操作不熟練、或者出現問題時，需要等待信息科人員來解決，會出現耽誤患者就醫的情況；成本核算系統是醫院財務管理ERP系統的一個模塊，在錄入相關數據時，也存在操作不熟練等問題，影響成本核算的準確性。總之，各個信息系統都是一座信息孤島，醫院管理人員應當加強信息系統的關聯性。

2.公立醫院推進科室效益智能化管理的思路

公立醫院應當推進財務智能化系統建設，將醫院各個系統的數據進行集成管理，實現業財融合、信息共享、實時動態提供各種數據，及時地發現醫院管理中存在的問題，并對其進行分析，提出行之有效的解決方案。只有落實解決方案，精準地解決問題，才能實現醫院智能化的財務管理。

2.1 及時調整醫療服務項目價格，維護好收費系統

公立醫院應根據每年政府部門出具的新的醫療服務項目價格，在收費系統中進行更新，維護好數據。醫院需要比對新的醫療服務項目，將其向各個科室進行精準推送，對不同科室匹配相應的不同的醫療服務項目，對醫護人員授權相應的醫療服務項目，并適當地給予彈窗提醒，避免因不知道新的醫療服務項目而出現漏開診療單、開錯診療單的情況，做到新的醫療服務項目在醫護人員之間實時共享。這樣收費人員在收費的時候，能及時地按照新的醫療收費價格進行收費，避免出現無法與醫保中心結算等收費問題。

2.2 優化成本管理系統，實現精細化成本管理

醫院應當建立并完善成本預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等業務流程，保障醫院整體成本管控系統有效運作。取消藥品、耗材加成后，藥品、耗材由利潤點變為成本點。由于藥品單獨收費，而耗材分可收費耗材和不可收費耗材，且品目繁雜，所以公立醫院應嚴格把控醫用耗材的使用成本并提高醫療設備的使用效率。同時，公立醫院應當完善績效考核機制，將效益指標納入績效考核當中，激勵醫護人員提高醫療服務技術水平，提升醫院整體的醫療服務能力。

2.3 實現各個信息系統互聯，提高信息化水平

公立醫院應當搭建財務智能化系統，主要包括資金管理、賬務處理、全面預算管理、成本管理、資產管理、合同管理、報表管理、內控管理等方面的工作；建立標準化、規范化的流程管理，在財務系統內部管理模塊之間實現數據集成化管理；搭建標準數據集成平臺，將財務管理系統與各類業務系統集成；構建數據管理模型，實現醫院經營管理數據自動生成各類管理指標，自動生成數據表、經營圖，甚至實現圖表聯動，自動出具運營分析報告。公立醫院可以通過數據表、動態圖及時地分析出各個科室在醫療服務中存在的運營問題，提出行之有效的解決方案，提高醫院的經營管理水平。

3.結語

隨著云計算、大數據技術、人工智能技術、5G等新一代信息技術的發展及成熟，企業財務管理也從信息化時代開始邁向數智化時代。公立醫院應當綜合考慮其社會效益和經濟效益，搭建財務智能化管理體系，將醫院的運營管理與新技術進行融合，將醫院的財務管理系統與各業務系統的數據進行互聯，通過數據集成平臺來實現自動取數，通過構建指標體系來自動生成經營管理指標，并通過構建數據關系模型來自動生成動態分析圖，實時分析醫院運營中存在的問題并及時加以解決和完善。總之，多方面挖掘醫院內部潛力，提升醫院風險應對能力，提高醫院的運營管理能力，有利于實現公立醫院智能化管理，促進醫院長期健康可持續發展。