對外合作氣田開發管理方法與路徑

□ 文/馮寧軍 單吉全 王棟 馬曉蓉

蘇里格南對外合作項目（簡稱蘇南項目）由中國石油天然氣集團公司和道達爾勘探與生產（中國）有限責任公司合作開發，開發區域位于國內最大的“低滲、低壓、低產和低豐度”整裝氣田蘇里格氣田南部，負責項目開發的蘇里格南作業分公司（簡稱蘇南公司）是中國石油陸上對外合作項目的首個中方作業者。通過十多年的合作開發，取長補短、兼容并蓄、因地制宜、恰到好處地中外聯合攻關，為中國石油引進系列國際領先技術“會診”蘇里格，不斷創新管理方式，形成了一批引領蘇里格氣田高效開發的先進技術和管理模式，極大降低了建設成本，提升了致密氣田開發投資效益，其開發管理路徑為國內外類似氣田提供了借鑒意義。

一、系統謀劃，頂層設計

自2006年3月開始，開展了扎實細致的地質研究工作，深化了地質認識，并揭示了氣藏分布規律，為合作區塊的高效開發奠定了扎實基礎。

（一）深化地質研究，把準開發脈絡

以4口評價井及區域內15口探井為基礎，結合二維地震和部分區域三維地質資料，扎實細致研究古地質環境和沉積規律，摸清合作區的砂體展布和儲層的基本物性，對比國際相類似的天然氣開發項目，提出開發建設的策略和方法。

通過三維地震資料的進一步深入研究，基本明確古地質環境為曲流河與辮狀河，其沉積砂體總體為東北–西南走向，平面上非均質性較強，單一砂體平均寬度、平均長度、砂體平均厚度、有效厚度及變化范圍有了明確的認識。對沉積相和沉積微相以及巖性氣藏的特征進行了深入研究。結合近幾年研究成果，對比2010版的ODP方案，印證出在2011年以前的地質研究基本摸清了合作區的地質情況，與目前最新的研究成果基本符合。

根據三維地震連片解釋結果，實施全區“棋盤式”布井，前期在富集區優先布井，后期可加密調整，實現了滾動開發，兼顧開發與評價。

按照砂體展布規律，研究最佳開發井網，最終確定3×3“九宮格”開發單元作為基本開發井網，單井控制面積理論上為9平方千米，并依據開發的經濟風險，優選247個基本單元中的156個進行開發，隨后按照實際開發效果，確定加密開發方案。

“九宮格”開發井網有以下優點：一是節約土地用地，每個井叢部署9口井，實現了大井叢開發；二是為工廠化作業奠定了基礎；三是后期開發管理更加高效；四是可以當年鉆井當年見產見效益。

（二）地質工程一體，提高建產效率

按照九井叢的開發模式，確定了每個井場部署兩口鉆機進行作業方案，按照4+5的模式進行作業，平均每個井組鉆井周期最大為3個月。同時，按照效益化開發的原則，為降低投資和管理成本，采取工廠化、六個“一趟過”壓裂模式，采用3吋半的套管直接完井，最大程度降低了施工周期和投資成本。大井叢工廠化作業優點：一是不需要長距離搬遷鉆井、壓裂等設備；二是便于連續作業；三是可以有效縮短建產周期；四是投資成本大幅度降低。

（三）優化地面設計，奠定管理基礎

從設計初期就以高標準為基本原則，環保、安全、職業健康嚴格落實“三同時”的要求，并結合大井叢開發的特點，確定了“多井組生產、長半徑集輸、大規模集氣、一次性設計”的總體思路。

在開發中，從2011年開始就嚴格落實各項環境保護措施，在敏感區保護、梭羽鶴保護、地下水保護、沙漠土地修復等方面投入大量資金，確保了在開發中保護措施的落實。并在基礎井叢建設風力及太陽能發電，以降低碳排放和能耗。

把工藝安全性作為本質化安全的源頭細致謀劃和統籌設計，充分利用數字化和智能化手段，確定了“單井、井叢、干管、集氣站”四級緊急截斷，“井叢、集氣站”兩級緊急泄放的安全保護方式，提升了本質化安全水平。同時，從建設初期開始，規?；瘧霉饫w數字傳輸模式，采用分離器智能排液系統、采出水密閉泵輸等先進方式，為后期的高效智能化管理奠定了基礎。

二、先算后干，效益為先

把企業效益作為核心的管理要素，重點從是否能夠提升效益和削減安全環保風險兩個方面論證項目的可行性。堅持先算后干、階段細算、事后評價。

（一）追求現金流為正投資理念

在每年確定第二年投資項目時，嚴格按照現金流為正原則，批復項目組投資費用，把“量入為出”基本原則落到實處，促使項目必須以效益最大化為原則開展工作，最終必須落實到提高氣井單井產量和最大限度縮減開發周期這兩項最關鍵的指標上來，以確保項目投資建設和高效生產良性互動。

（二）堅持經濟評價先行項目管理原則

在合作項目簽訂合同之前，就對項目進行了全方位的經濟評價，采取多個開發模式和不同的投資模式進行分析評價，最終確定了合同條款中關鍵性的合作指標。

在項目實施過程中，所有的項目必須進行經濟性評價，以最終能否取得經濟效益或安全環保效益為基本的出發點和落腳點。首先，在技術部門內部設置了專門的崗位，進行各類項目的論證及評價，直接接受蘇南項目管理層領導。其次，項目申報必須以問題為導向，嚴格履行申報流程，最終由管理層研究決定，部門不允許私自批準項目。同時，嚴格落實項目實施前、實施中、實施后三個階段的經濟評價，并不斷糾偏和優化，使項目最終產生最大的效益。以當前最先進的技術手段為依據，模擬和分析最大的經濟收益，并最終確定產能建設模式和生產管理模式。如經過研究，確定：在二級壓縮條件下，井口進流程的壓力應保持在0.5兆帕，折算到井底壓力為1.5兆帕，采用蘇4、蘇6等5口井修正等時試井所確定產能方程，取廢棄產量0.1×104立方米/天及廢棄井底壓力反算廢棄地層壓力為2.9兆帕。從而核算出最終EUR和單井采出程度。

（三）日常經營管理精打細算

在日常生產經營過程中，堅持收支兩條線管理。一手開源抓收益，一手節支抓成本。

在增加收益方面：在生產部門設置專門崗位負責天然氣、凝析油計量及銷售管理，定期到現場對計量系統進行檢查、標定及核算；對氣價進行多次談判，力爭價格最大化；爭取國內致密氣補貼政策；其它可能的收益也一分不讓，如多次要求對處理廠回收的甲醇進行分成，最終因現場核實不具備回收條件后，才放棄聲索。

在降低成本方面：一是優化作業工序，提高建產效率；二是優化作業方案，降低投資和生產成本；三是盤活閑置物資、處置廢舊物資；四是每年對投資剛性下降；五是拒絕任何不合理或未經經濟評價的開支。

三、靠實預算，精細管理

把預算和計劃管理作為項目高效推進的主要手段，實施過程強化精細管控，突出關鍵節點管理，推行智能化管理。

（一）以精準預算為項目經營管理的基礎

每年三季度就對第二年的各項工作進行預算，以利潤和產量為基礎，核算次年的建產規模和預期收益，確定出產能建設規模和投資規模，并對生產運行成本進行基于產量為基礎的等比例核算。并將預算情況按程序分部門論證和征求意見，在技術委員會（TCM）上進一步討論，最終在聯合管理委員會（JMC）上予以確定。年度預算確定以后，按照業務分工，將預算分解到各業務部門，各部門為分管業務的預算持有人，實行預算持有人管理機制。預算管理人員按照下達的預算組織項目招標及預算的管理，并每季度在預算管理委員會上進行預算執行情況匯報。預算管理委員會按照預算執行情況，及時優化和調整年初預算，以提高預算執行率，進一步優化資金的分配。年底對預算執行情況進行總體分析和評價，對照年初預算，重點對未完成預算和超預算的項目進行重點剖析，找出原因，并在指定下一年度預算時予以參考。

（二）以全面計劃管理為工作推進的抓手

對所有工作或項目采取全面計劃管理，將工作任務按照部門和崗位進行排列，細化出關鍵工作節點和階段執行人，并上傳到協同平臺，月度檢查工作落實進度，并采取智能預警和提醒的方式進行督辦。產能建設項目全部實現甘特圖輔助管理，年初分別按照外協、鉆井、壓裂試氣、地面建設四個大項細化工作進度運行表，每周在周度生產會上通報進度并對標檢查，及時調整運行計劃。同時，建立同類業務的業績表現曲線，互動競爭，提升建設效率。制定全員安全責任清單，并將工作任務細化為個人安全行動計劃，上傳至協同平臺，按照關鍵時間節點進行檢查和提醒，確保了全員安全責任的落實。

（三）以標準工時作為日常管控的重點

按照各項作業的學習曲線，建立和不斷優化不同工序的標準工時，以標準工時為基本單位，確定整個作業的作業周期，并將不同作業無縫銜接，縮短整體產建周期。在質量和安全受控的前提下，核準同類作業、不同作業隊伍的工時，并以平均值為標準工時。每年年末，對標準工時按照作業績效的提升情況和技術改進情況予以修正，最終逐年提升產建效率。

四、權責明晰，措施到位

崗位職責明確且簡潔，業務權限清晰，管理有序，工作措施細致科學，管理無重疊、無空擋。

（一）管理科學有序

在管理層級上，設置為管理層、中層、執行層三個層級，基層單位直接管到崗位，原有的組室、班站職能已經被具體崗位職能所替代。在道達爾方管理層級中，直接由管理層管理到崗位。崗位責任非常明確。在管理權限上，每個層級直接接受上一個層級的管理和考核，不允許跨層級管理和考核。員工的獎懲和考核，只能由直接上級進行，員工的晉升，由直接上級提出推薦意見。

（二）崗位責任清晰

對每個崗位的設置均是按照實際業務科學設置，崗位主責明確，一般情況下，不允許超越崗位職責承擔其他工作。同時，崗位設置按照業務需求，可隨時由主管負責人動態調整，只需報人力資源部門備案即可。在用工合同中，對于崗位責任有明確的界定，不允許管理者安排超越合同之外的額外工作，員工也有權拒絕不符合崗位要求的工作。無論是管理層還是各執行層，都堅持以上率下的文化，要求下屬做到的同類業務，領導必須嚴格做到。對法定的各類假期，員工必須無條件享受，而不受任何外在因素的影響。

（三）工作措施精細

如在安全管理方面：鼓勵全員辨識隱患和風險，并評比獎勵；對于各類風險、隱患或問題，必須落實管理追溯措施，按照追溯結果，采取建立或完善制度、進行懲罰或教育等措施，重復性問題的發生率逐年減小。對重點工作，必須制定重點的安全、環保、質量的管控措施，確保重點工作按時高效高質量完成。如道達爾地震專家為蘇南項目在SISMAGE軟件中建立專門質控流程，將其作為一項常規監控流程并用于其它項目，取得了明顯效果。

五、質量為先、全員履責

發揮協同優勢，將全員、全崗位最優作為最高追求，以標準化為抓手，推行正向激勵，切實提高工程及工作質量。

（一）推進全員履責，堅持系統最優

將質量控制體系貫穿于生產經營全過程，從設計源頭、建設過程、監造采購、監督監理、驗收評價各環節把控質量，推進“甲方、外方、第三方、乙方”四方共管的質量管控，以承包商管理為重點，落實四方各層級的質量管控責任，關鍵工序、關鍵材料實現掛牌管理。

以系統最優的思想開展各項工作，從鉆井、測井、固井、壓裂、試氣、地面建設各工序嚴格的質量管控促進系統最優，最終以是否提高了單井產量作為系統是否最優的評價標準。盡可能避免以進尺、壓裂層位、加沙量等單一指標評價產能建設的績效。對氣井實行全生命周期管理，從設計環節開始，將單井最終EUR作為追求工作質量的目標，從氣井建設到氣井日常管理、措施增產、廢棄產量的評價、單井控制儲量的采出程度的評價，系統謀劃，科學制定個性化對策，把氣井全生命周期管理落實落地。

（二）推廣標準作業，落實規定動作

全面推行產能建設標準化管理，對鉆井工程，制定標準鉆井指導書（SDI），對壓裂、試氣、測井、速度管柱等作業，制定標準作業程序（SOP），從設備搬遷、布局、各工序作業標準、質量控制標準、應急處置等方面制定詳細的標準，嚴格要求承包商對照落實規定動作，并逐年進行升級換版，提升工作績效。對地面建設推行“標準化預制、模塊化安裝、精準化對接”，按照建設節點，組織場外和場內作業的同步運行，最大限度減少試氣與地面建設工序之間的交接時間，提升整體建設效率。同時，對焊口利用二維碼建立質量管控數據庫，如實記錄焊接責任人、焊口參數、檢驗結果等，為質量控制和管理追溯奠定了基礎。

（三）實施正向激勵，激發員工潛能

將正向激勵作為提升員工自我管理、挖掘員工內在動能的基本手段。在各類檢查中，重點對亮點和需要鼓勵的行為進行通報，并利用經濟獎勵的手段鼓勵員工去發現風險、隱患和管理漏洞。對于職責履行不力的員工以問題剖析和提高認識作為主要手段，盡量減少懲罰和批評。在具體實踐中，做到四個不指責，即主動發現問題不指責、初次違反制度不指責、超出職責范圍的問題不指責、能力素質不足造成的問題不指責。切實從管理的源頭去分析崗位上所表現出的問題，以科學的措施和完善的制度去消除管理短板和問題。處理好“三個關系”，即容錯糾錯與重復犯錯的關系、經濟獎勵和適度懲處教育的關系、信任與表揚和善意批評的關系。

六、實干巧干，創新驅動

提倡員工養成實干苦干、勇于擔當的精神，同時注重員工的自我發展和內在潛力的發揮，逐步形成推動工作的創造力。

（一）崗位業務與個人成長有效結合

堅持能崗匹配，把合適的人放在合適的崗位上，注重員工個人的特長的發揮。員工從入職作業區開始，即要求在操作、技術、管理崗位上分別去實習和鍛煉，根據每個員工在不同崗位的表現情況和專業背景，確立基本的培養方向，建立員工職業生涯規劃，并逐步在熟悉采氣業務的基礎上，逐步固定業務崗位，并重點培養，目前，蘇南公司機關50%以上的骨干力量，均是從作業區員工中選拔出來的。

（二）埋頭苦干和調查研究有效結合

在評先選優、獎金分配、職務提升等方面，注重向一線有突出貢獻、苦干實干、擔當盡責的員工傾斜，拉動全體員工觀念的轉變，切實把“幸福是奮斗出來”的理念落到實處，培養隊伍的優良作風和正能量。對不同領域的員工，注重培養和提升不同的能力，操作層提升執行力和落實力、管理層提升引領力和敏感力、技術層提升思維力和創造力。把調查研究作為發現短板、提升管理效益的重要手段，要求班子成員經常沉入基層，了解發展過程存在的各類問題，認真聽取員工的意見和建議，切實把調查研究作為工作失誤糾偏的主要手段。

（三）優化繼承和守正創新有效結合

蘇南項目在不斷的發展過程中，在技術、生產、經營、QHSE、黨群等方面均取得了一些成績，并做了一些開創性的工作。

優化提升不斷創新。階段性總結項目管理過程中存在的問題，并持續提升管理水平，如建立鉆井學習曲線和績效評估體系，持續優化鉆井全要素（鉆機、鉆頭、螺桿、泥漿、井身結構、井眼軌跡等六個要素），提升鉆井績效。

突出重點不斷創新。對于重點工作，除了落實常規措施，還要不斷按照“兩論”系統性思維，創新方法，解決問題。如井位部署工作，最初在1區采用泊松比方法取得成功，但在2A區卻遭遇挫折，經過對已開發井測井及動態資料的分析及反演，采取3G方法，創造性地解決了問題。

問題導向不斷創新。將發展中存在的問題和挑戰，作為不斷創新的起點，重視問題，問題導向，持續創新。如TRCC安全管理法，有效提升了全員安全管控意識，落實了全員安全責任；對承包商管不住的風險，借助數字化手段，采用手機終端落實工具箱會議，采用項目管理軟件落實現場可視化和監督監理的履責，提升了管理效益。

效益導向不斷創新。推廣小井眼鉆井，降低建設成本；以人均效益倒算為基礎，大力推行現場智能化的革命性舉措，實現了最大限度降低人力成本；推行泥漿不落地技術，落實了清潔綠色發展理念，實現了社會效益的最大化。