油氣項目全生命周期管理實踐與啟示

□ 文/宋國光 董思學 張書通 邵陽* 管艷雯** 馬鈺迪***

一、全生命周期管理內涵與特點

項目全生命周期管理本質上就是以項目為管理對象，以實現項目全生命周期總體經濟效益最優為目標，以現代項目管理理論和完整管理思想為基礎，通過一定的組織形式，對項目進行全過程（見圖1）、全職能領域、全層次的一體化管理，實現項目可持續發展的系統工程。項目全生命周期管理符合現代企業發展的要求，按照全生命周期管理模式對項目進行管理，一方面能夠有力保障項目各分階段和項目總體目標在價值上的協調統一，保證項目戰略目標的貫徹實施；另一方面能夠顯著提高項目管理效率和效益。

圖1 工程項目周期及階段圖

油氣行業是典型的高投入、高風險、高技術的資金密集型行業，面對日益激烈的競爭、復雜多變的國內外形勢，傳統石油企業提質增效及抗風險能力的訴求日益迫切。要實現高質量發展，需要不斷探索、創效高效適用的管理理念和管理方式。目前，全生命周期管理模式已在國內外勘探開發、煉油與化工以及天然氣管道等油氣項目中試點應用，其中以上游項目居多，但受多種因素影響，都沒有一以貫之。

二、油氣項目采用全生命周期管理的基礎條件

油氣項目全生命周期管理的核心是以經濟效益為主線，在項目前期決策、建設實施、運營維護、棄置回收4個階段內，通過先進的技術手段和科學管理方法，實現整個生命周期成本最小化、效益最大化、環境影響最低化的目標。與目前通行的常規項目管理相比，項目全生命周期管理與項目傳統管理在管理理念、戰略思想、管理目標、管理手段和管理對象等方面具有比較顯著的區別（見表1）。項目全生命周期與傳統管理的區別，也是項目全生命周期管理較傳統管理的優勢所在。

表1 全生命周期項目管理與傳統項目管理對比表

通過與項目傳統管理對比及全生命周期時間總結，全生命周期管理需具備以下關鍵要素：

（一）項目目標全局統籌

在前期決策階段，從全生命周期出發，圍繞經濟效益最大化目標，統籌建設實施、運營維護和廢棄處置成本，以及對環境、社會的影響，制定科學、合理的全局性規劃方案；在項目運行過程中，細化各階段目標，通過跟蹤評價考核各階段目標的實現情況，及時優化調整，實現項目全周期內效益最大化（見圖2）。

圖2 總目標與各個階段目標關系圖

（二）組織機構責權利對等

目前常規項目管理模式各階段責任主體不同，參與各方利益目標不盡一致，增加了項目協調管理和成本控制難度。全生命周期管理要求建立貫穿項目始終的管理組織機構，并賦予其市場化運作權，強調責、權、利對等，通過有效調動項目管理主體積極性，提升項目運營管理效果。

（三）績效考核相對獨立

全生命周期管理強調計劃考核的獨立性，只有項目邊界清晰、財務獨立核算才能客觀、真實反映項目投入、產出和效益等關鍵指標情況，為項目優化調整、績效考核提供可靠依據。以項目為核算主體，設置獨立賬目，建立相應核算體系、核算流程和績效考核辦法是落實全生命周期管理各項措施的必要條件。

（四）全過程信息共享

全生命周期的矩陣式組織機構及管理模式，需以信息化管理系統為依托，實現項目數據實時錄入數據庫，為項目績效評價與考核及動態調整等提供客觀依據。全過程信息共享增強了各職能部門和項目部之間聯系，保證了相關信息傳遞、收集、處理，解決了傳統項目管理模式下存在的信息孤島問題。

項目全生命周期管理本質上就是以項目為管理對象，以實現項目全生命周期總體經濟效益最優為目標，以現代項目管理理論和完整管理思想為基礎，通過一定的組織形式，對項目進行全過程、全職能領域、全層次的一體化管理

三、油氣項目全生命周期管理實踐

在石油石化領域，項目全生命周期管理最早見于?？松梨诤蜌づ乒?。我國提出“油田全生命周期”概念是上世紀末，實際多用于老油田“二次開發”實踐，目前在油氣行業的應用并不十分廣泛。隨著傳統石油企業內外部經營環境的變化，尤其是非常規等低效資源的效益開發，需要先進管理模式的引進及體制機制的創新支撐，實現油氣企業的可持續發展。

本次研究系統分析了近20個采用全生命周期管理模式的項目現狀，尤其對國內勘探開發項目進行了深入研究，認為當前全生命周期管理模式取得了一定的成果。其中，某頁巖氣、某致密油等項目在一體化、市場化方面的積極探索已經體現了全生命周期管理的部分特點，成效顯著。某致密油項目通過推行責權利對等、扁平化、一體化的項目制管理模式，實施專業化和市場化運作，有效降低了單井投資，開發試驗效果明顯好于常規條塊式管理模式。但多數項目在組織機構及考核體系建立等方面難以達到全生命周期管理要求，無法充分發揮全生命周期管理優勢。主要原因在于以下幾個方面：

一是管理組織機構不配套。多數項目仍沿用建管分開模式，按設計、建設、運營來劃分管理層次及責任主體，各階段組織結構多為臨時性職能組織，階段結束則所有的責權利也隨之終止，與項目總體目標匹配的責權利得不到貫徹落實。同時，多數項目組織機構無法實現全生命周期一體化管控、市場化運作和社會化服務，即使是按一體化理念建立了項目經理部的某項目，由于工程招投標、物資采購、施工隊伍選擇等市場化運作權限下放不到位，影響了項目成本控制和效益目標的最大化。

二是績效考核體系不匹配。全生命周期管理考核范圍為項目自身范疇，而非整個企業。當前全生命周期項目的考核體系仍基本以企業為對象，且考核指標并不完全以效益為主導。通常企業下轄若干項目，當對某一項目作調整決策時，勢必會平衡企業總體指標的完成情況，優先考慮企業整體考核需要。項目無法真正實現以全生命周期效益最大化為主導的獨立決策，進而也無法兌現績效考核指標。同樣，現行財務核算體系是按行政管理單元劃分，而全生命周期管理財務核算要求以項目為主體獨立核算。某項目管理機構的行政管理范圍與項目財務核算范圍存在差異，項目并未做到真正意義上的財務獨立核算，相關開發指標還需拆分，成本費用及稅收等也需進行分攤和處理，影響項目關鍵指標設定的客觀性、科學性以及評價考核的公正性。

三是信息化平臺建設不支撐。項目全生命周期管理強調通過及時有效獲取項目各階段、各業務鏈的完整信息和資料，為項目跟蹤評價及調整提供依據。目前項目企業內部各類信息化平臺初步實現了項目生產信息的在線共享，但在運營信息的采集處理，以及利用數據資源提升平臺經營分析評價等功能方面尚不完善，不能滿足全生命周期管理對項目全方位跟蹤評價的需求。

石油企業應結合全生命周期管理評價分析的需要，進一步完善信息資源的采集及分析功能，加大生產和經營數據的融合深度，提升全生命周期管理信息化保障水平。

四、油氣項目全生命周期管理啟示

油氣項目現行的常規項目管理機制經過多年運行優化，基本符合國內石油企業特點和歷史沿革。而全生命周期管理需要特定的要素和保障條件，大規模推行全生命周期管理并不適合目前國內油氣項目及石油企業現狀。

企業應進一步深化兩種管理模式研究，發揮各自優勢，強化對油氣項目全生命周期管理模式及其應用基礎等方面的探索，從而提升油氣項目管理水平。

一是明確全生命周期管理的適用條件，有針對性的選擇適應全生命周期管理特點的項目推行全生命周期管理。全生命周期管理對有一定投資風險、外部影響因素較多的項目更具管理優勢，但要求項目邊界清晰、階段目標明確、執行主體具有更大的自主經營權。應針對不同業務類型和項目特點分類推行全生命周期管理，特別是在規模適當的新建非常規油氣勘探開發、新能源、國內外合作等項目中優先推行全生命周期管理，總結最佳模式，逐步擴大應用范圍。

二是對于選擇開展項目全生命周期管理的項目，應研究健全保障制度，確保責權利到位。全生命周期管理模式的推行需要在組織機構建立、績效考核、財務核算等多方面加強制度保障。目前國內石油企業相關制度建設尚不完善，不能完全契合全生命周期管理要求，企業應結合計劃、人事、財務、企管等統籌考慮，研究制定項目全生命周期管理辦法，對列入全生命周期管理的項目施行計劃單列，賦予項目一定的自主經營權，并從適用條件、組織機構、財務核算和評價考核等方面加以規范，使企業有據可依。

三是加強項目信息化平臺建設，提升全生命周期管控水平。全生命周期管理需要的信息化管理平臺作為支撐，以實現對項目的全過程跟蹤評價和各業務領域資源的統籌協調。石油企業應結合全生命周期管理評價分析的需要，進一步完善信息資源的采集及分析功能，加大生產和經營數據的融合深度，提升全生命周期管理信息化保障水平。

五、結束語

油氣項目全生命周期管理的指導思想是堅持科學的發展觀，遵循“過程完整、目標明確和方法科學”的基本原則，建立高效的組織結構，形成責、權、利一體化的完整項目管理模式，實現項目決策、運行和效益的完整統一，推進項目有效建設和運行，同時通過試點推動、引領示范，形成最佳實踐后在集團內有條件的全面推廣，將有力提升石油企業項目管理水平，促進石油企業發展方式的轉變。本文通過系統總結分析油氣項目全生命周期管理實踐，也為下步如何探索完善和深化全生命周期管理模式指明了方向。