預算管理經營牽引體系構建

高超GAO Chao

（一汽資本控股有限公司，長春 130118）

0 引言

據統計，《會計研究》在2002 年至2020 年，共刊登關于預算管理的論文34 篇，基本每年有1-2 篇關于預算管理的文章，涉及預算管理理論及實踐中突出的問題。本文擬對2002 至2020 年國內預算管理的研究文獻進行綜述，梳理研究方法及研究成果，總結理論精髓，提出預算管理實踐未來改進的方向。

1 從研究內容角度綜述

從表1 中可以看出，近20 年來發表的內容主要圍繞預算管理發展、預算理論、管理模式、預算目標、預算編制及預算考核效應六方面，其中預算理論13 篇、占比38%，預算管理模式8 篇、占比24%，預算編制7 篇、占比21%，預算考核效應4 篇、占比12%，這四方面內容是研究的重點方向。

表1 2002-2020 年《會計研究》關于預算的論文各類別數量分布

文獻綜述：

預算管理理論方面，馮巧根（2005）針對改進預算管理制度，梳理了“超越預算”思想提出的過程，以及對于現實的指導意義。蔣崗（1994）研究了預算會計準則制定的思路，研究處于計劃經濟轉變為市場經濟過程中，應采用借貸記賬法，并明確會計核算規則等內容。李建發（1997）、張雪芬（2001）、劉光忠（2002）提出采用權責發生制基礎，改進預算會計制度。陳工孟、鄧德強、周齊武（2005）進一步提出，權責發生制會計是改革的必然方向，但是實際應用中面臨很多問題。高晨、湯谷良（2010）提出交互預算控制機制，重視預算工具運用的組織環境，以豐田公司為例，認為交互預算控制機制更有利于提升預算管理工具的實用性。

預算管理模式方面，羅乾宜（2017）提出在國企“去杠桿”背景下，考慮平衡企業的財務風險與經營績效，提出“邊界管控”的理念，并分析了在兵器工業集團實踐中的經驗。于增彪、袁光華、劉桂英、邢如其（2004）提出構建具有我國企業特點的預算管理系統框架。劉凌冰、韓向東、楊飛（2015）以神華集團十幾年的預算實踐經驗為出發點，通過對發展過程的復盤，總結出預算管理構建的驅動因素、發展規律、實施結果。李志斌（2006）以組織行為學理論為出發點，分析在組織轉型過程中，如何對預算管理模式進行變革。提出預算管理應該柔性化、自覺化、學習化、聯動化。

預算編制過程方面，王斌、李蘋莉（2001）、程新生、李春薺、朱琳紅、羅艷梅（2008）提出預算編制是上級和下屬共同制定的，預算的編制機制影響上級的行為，從而影響下級的預算編制結果。蔡劍輝（2009）提出預算的資源分配功能和業績評價功能容易產生沖突。鄭石橋、王建軍（2008）認為預算松弛的原因一是信息不對稱造成，二是以預算為基礎制定報酬方案。劉凌冰、孫振、韓向東（2016）認為預算溝通機制會強化預算效果，預算管理信息化程度也有助于預算管理效果的改善。

預算考核方面，葉建芳、何開剛、沈宇星（2014）研究預算的考評功能對預算完成結果的影響，預算考核結果將影響企業CEO 的任免。鄧傳洲、劉峻勇、趙春光（2008）認為預算考核功能會帶來負面影響。曾祥飛、陳良華、祖雅菲（2019）通過運用能力觀理論驗證預算管理的有效性。

2 集團企業預算管理存在的問題

2.1 戰略規劃與年度預算編制關聯性不強

戰略規劃按照五年為編制周期、每年刷新，制定企業中長期發展方向，年度預算應在戰略預算框架下，逐年夯實落地，以保證長期經營目標的達成。但是由于中長期發展規劃常常受到人員能力、市場環境變化等多方面因素影響，對于長期目標的制定量化難度較大。而年度預算常常圍繞集團整體經營目標開展業務安排，忽略了長期盈利能力。因此造成戰略規劃與年度預算編制的脫節。

2.2 企業集團預算目標分解合理性有待提高

企業集團項下一般包含很多業態，比如金融控股集團項下會同時有汽車金融公司、保險公司、股權投資公司、基金公司等。企業集團承接上級下達的經營指標，一般利潤指標權重較大。利潤指標需要進一步向下對各子公司進行分解，最終考核按照預算目標的達成度對各公司進行評價排名，評價排名會影響員工績效工資。合理分解目標就變得尤為重要，這里合理的含義指如何分解目標使得各公司達成難度較一致，充分發揮各公司的能動性。這對于企業集團來說，分解難度極大。一般做法是結合上年實際情況，有一定比例的增幅。這種方式可以引導子公司穩健增長，但是也存在橫向子公司間可比性較差。

2.3 預算執行落地性較差

預算編制是基于年初預算前提，對全年經營情況的排布。實際執行中，由于競爭環境、企業策略等變化，使得年初編制的預算失去指導意義，預算執行落地性較差，如還按照年初預算中執行，將使得企業運營方向發生偏轉，甚至可能影響企業未來的盈利能力。需要在預算執行過程中，動態調整經營及業務節奏，與市場環境緊密聯動，符合實際情況。通過預算動態調整，使預算切合企業實際，有效發揮預算指揮棒的作用。

2.4 預算分析業財融合度較差

預算的事中管理一般是通過經營分析開展的，而作為財務管理部門，一般是針對財務報表數據進行預實分析、同比分析等，但是對于財務數據背后的業務數據不了解，缺乏對于財務數據下鉆到業務數據，由業務數據進一步的原因剖析、改進方案制定等環節，預算分析對于實際經營的支撐度較差，也就無法實現對預算執行過程中的有效把控。

2.5 預算信息質量需進一步提升

預算的編制不僅僅是財務報表的編制，還需要前端業務的充分論證與設計。預算編制涉及的信息包含外部環境、內部資源的結合排布。預算編制是業務端的頂層設計，財務報表僅僅是預算編制的結果。因此預算信息的全面性、準確性和及時性顯得尤為重要，影響著企業未來一年的業務排布，也影響企業最終的考核評價結果。因此，預算信息質量要與企業經營實際充分結合，才能發揮預算管理工具的作用。

3 基于經營牽引功能的預算管理體系構建

預算管理是指在公司整體規劃方向下，貫穿企業各層級人員，覆蓋公司各業務環節，前瞻性進行資產配置的管理活動，通過事前制定計劃、事中監控執行及事后評價，保證企業有效運轉的管理工具。對于企業集團來說，預算管理的作用更加重要。如何劃分母子公司職責邊界，母公司如何用好預算管理工具，有效牽引各子公司平穩快速發展，是企業集團面臨的重要課題。集團公司的預算管理更加突出經營牽引作用，母公司如何管理、要求并引導子公司，保證企業集團消除內部競爭，形成合力，共同壯大，消除預算管理導致的權責分配矛盾，是本體系構建的初衷。聚焦預算管理全過程，提出以下體系構建思路：

3.1 強化規劃與預算目標銜接

通過內外部環境分析及對標行業，謀劃企業長期發展方向及經營重點，經公司審議達成共識后，年度預算應充分結合規劃目標，聚焦短期盈利能力的同時，兼顧長期發展能力。圍繞公司規劃方向，謀劃預算年度發展路徑。并每年均進行五年規劃刷新，對規劃方向進行修正補充。

3.2 優化全面預算管理組織體系

搭建母子公司全面預算管理體系，劃分服務與管控層級，明確“集權”與“分權”的邊界。梳理“三重一大”決策清單，在重大事項上集中決策，降低企業經營風險。賦予子公司一定的管理權限，靈活應對市場變化，激發子公司經營活力，有利于提高子公司的創新性。資源分配的權利可以集中在母公司，比如資金管理集中，通過加強資金的集中管理，可以有效平衡資金資源在各經營單元間的分配，向盈利能力強的業務線傾斜資源，提高資金運用效率。

3.3 完善預算目標分解方法

企業預算目標是直接承接集團下達的經營目標，與自身發展階段或盈利能力有可能出現偏差。同時，企業下轄子公司包含多業態，如何合理有效分解目標，是企業面臨的重要課題。在實踐中應用過三種方法：

①同比增長法。

分解預算目標時，以子公司上一年經營目標為基礎，各公司同比例增加、滿足整體目標要求。優點：方便操作，能夠保證整體目標分解。缺點：可能產生“鞭打快牛”的現象，上一年完成的越好的公司，下一年需要完成的目標越高；利潤貢獻越大的公司，下一年利潤貢獻要求進一步加碼。

②分檔次上報法。

考慮集團要求的業績考核目標、公司所處的行業地位及未來規劃方向，同時兼顧長期盈利能力，主導確定各公司經營業績總體目標。目標值設置三檔：第一檔：目標值高于上年完成值或增幅高于集團公司總體目標增長幅度。第二檔：目標值不低于基準值（上年完成值與前三年平均值孰低）。第三檔：目標值低于基準值。如達成對應檔次目標，第一檔最高分不超過110 分，第二檔最高分不超過105分，第三檔最高分不超過100 分。通過這種方式鼓勵各公司挑戰高目標、獲得高分數，從而在年末績效評價時獲得高激勵。優點：激發各子公司上報目標的積極性；各公司可結合實際情況自行選擇報送目標，有一定自主權。缺點：可能導致集團整體目標存在缺口，預算目標需進行二次分配。

③預算目標測算法。

按照各公司業務特點、內部資源及環境分析，建立業務測算模型，模擬多種情形，研究各公司經營目標達成路徑，制定集團公司整體發展方向。結合業務測算，夯實經營指標底線要求，在底線基礎上，共同加碼。指導子公司業務發展方向，同時保證各公司經營目標達成難度一致。優點：目標制定更符合各公司經營實際；在不同經營業態下，經營目標達成難度盡量保持一致。缺點：對于目標測算模型搭建的精確度要求較高；經營環境變化會導致年中再次調整目標。

在實踐中，第三種預算目標分解方法應用效果更好。分解目標中減少母子公司博弈，各公司間橫向比較更具有合理性和可行性。

3.4 預算穿透分析

從管理機制上，建立日點檢、周總結、雙周預測、月度分析的匯報機制，子公司層面自行循環點檢、發現問題、持續改善，母公司層面聚焦重點問題，根據經營點檢中發現的問題，向子公司下達經營改善要求，子公司制定經營舉措及工作計劃，母公司依據工作計劃、持續運行點檢機制，督促子公司完成經營改善。

從預算執行分析內容上，強調業財融合，透過財務數據的預實分析、趨勢分析、同比分析、對標分析等多維度，發現財務數據異常，深挖背后的業務邏輯，直指業務痛點，實現經營糾偏，及時調整經營節奏及資源配置，有效應對外部市場環境及競爭格局變化，反應迅速，有利于整體經營方向的把控及經營思路的上下傳導。

3.5 預算考核評價

預算考核評價按照業務單元劃分考核主體，設立不同的責任中心，按照責任中心計算考核指標。考核指標圍繞支持集團、盈利能力及風險控制等維度設置，通過目標設定，引導各經營單元達到預期經營效果。建立半年度績效審視機制，結合經營環境及經營成果，再次調整考核目標。績效考核與薪酬強掛鉤，達成目標強激勵，未達成目標強約束，區分不同價值貢獻，實施差異化激勵。

4 國有企業預算管理研究的現狀及展望

全面預算管理由西方興起，并在我國企業中廣泛應用，逐漸形成具有我國特色的管理工具。近二十年來看，預算管理研究從演進歷史到管理理論，再到實際操作經驗，都有覆蓋，可以說圍繞預算管理的研究是全面的。但是同時，預算管理的研究還有值得深入探討的問題。本文通過梳理相關文獻，希望為未來預算管理研究提供參考意見。主要認為有如下幾方面啟示：

一是實踐研究的豐富度。預算管理研究聚焦于管理理論、管理模式的研究較多，但是對于預算管理實際應用過程的研究還有待豐富。比如企業集團對于預算目標分解合理有效性的研究，比如預算編制過程中母子公司職能的協調，比如預算考核對于企業發展的影響等。這些預算管理實踐中面臨的痛點問題，相關研究文獻較少涉獵，豐富度有待提升。

二是實踐經驗的研究對象。對于預算管理的實踐經驗研究，有石油企業、汽車企業、煤礦企業，更多關注在國有大型企業上，但是對于一些民營企業相關文獻較少。比如互聯網企業、新能源車輛制造企業等，這些企業業務模式更加創新，面臨著激烈的市場競爭壓力，如何用有中國特色的管理工具，支撐企業運營、應對形勢變化，這對于預算管理工具的應用和實施是有巨大考驗的，總結出的經驗更有借鑒意義。

5 研究結論

基于對《會計研究》近二十年來發表的預算管理文獻回顧，本文詳細回顧了預算管理的演進歷史，總結了預算管理理論，分析預算管理模式，盤點預算目標分解、預算編制及預算考核各環節研究文獻。預算管理工具是集團企業職能管理的重要工具，但在實際應用中，也存在很多問題。從預算編制分解、預算編制、執行控制及考核評價各環節，均有優化的空間。在深入分析總結的基礎上，提出了預算管理經營牽引體系構建思路，同時提出對于未來預算管理研究的展望。

盡管預算管理在我國企業中廣泛應用，但是研究文章仍然較少。原因為，一方面由于經驗不足，研究的方法和理論相對落后；另一方面數據可獲得性較低。通過回顧總結研究的內容和方法，為進一步提高預算管理研究的理論性和實踐性，有必要擴展預算管理的研究范圍，從基于一家企業的案例研究擴展到針對某一個行業的多家企業進行研究，總結不同行業下的預算管理特點，對于拓展具有我國特色的預算管理具有重要意義。