業財融合下的企業集團財務管控研究
——以C集團為例

何姌婷

（北京公共交通控股（集團）有限公司保修分公司）

人工智能時代的到來，對多個行業的發展和生產效率、作業效益提升起到了重要的促進作用。在此過程中，企業信息化管理、智能化財務管理模式也得到了廣闊的發展空間。在大數據技術支持下，多數集團企業已經陸續在內部財務管理中推廣財務共享模式，利用財務共享一體化平臺的構建，實現企業當前“業務+財務”兩項工作流程的優化和完善，從而促進企業財務管理工作質量的提升。但站在企業可持續發展的角度分析，部分集團企業所執行的業財融合財務管理方案，仍存在較多的問題，影響管理效果。鑒于此，本文圍繞“業財融合下的企業集團財務管控”進行深入分析。

一、業財融合概述

“業財融合”指的是在有限的企業資源下，財務人員在完成財務目標的同時，需要了解企業的運作狀況，幫助企業實現更好的資源配置。這也就意味著，財務部門不僅是記錄業務的發生與完成情況，還需要參與業務的流程，為取得業務成果而提供服務。因此，財務人員需要轉變角色，傳統財務人員的作用更多的在于業務的事后核算和監督，但是“業財融合”下對財務人員專業素質的要求有所提高，需要其從價值角度對經濟業務做好預算，進行事前預測，核算業務績效，并把這些重要的財務信息反饋給具體操作人員，從而為其交易或事項提供參考。

二、C集團財務管控案例分析

（一）案例公司簡介

C集團為國資委直屬經營管理的一家特大型建筑股份有限公司的下設單位，分管股份有限公司中的基建施工、工程設計、總承包等類型的業務。C集團的注冊資金為30億元，全國范圍內的分支機構共計20余個，在建項目超出400個，年度施工能力在5000萬平方米以上，工程的施工點遍布海內外。2020年C集團開始推行業財融合管理模式，并在企業內部推行財務共享服務平臺試點，以此為后續的財務管控質量提升夯實基礎。

（二）C集團財務管控現狀及問題

1.C集團財務管控現狀

在對C集團的財務管控現狀進行分析時，可從信息化管理、財務預算管理等幾方面展開，具體如下：

（1）信息化管理

C集團配置了專門研發的內部財務軟件系統，使財務管理的審核從單方審核轉型為集法人、項目、平臺為一體的三方審核模式，提升了各個地區工程施工單位財務管理水平。具體的財務信息化管理系統建設如圖1 所示。

圖1 C集團財務信息化管理系統

（2）財務預算管理

C集團企業為了進一步提升財務預算管控質量，不僅在集團內全面推行了《全面預算管理辦法》，還對工程中新合同的簽訂、安全支出乃至職工薪酬規劃等多個方面進行了細化處理，以此提高本企業當前的財務管控質量。具體的財務預算管理工作內容如圖2所示。

圖2 C集團財務預算管理流程

（3）資金管理

現階段，C集團在業財融合背景下所開展的資金管理已經取得比較好的效果，定位“資金集中、服務集團”這一資金管理功能的同時，為企業當前提升金融風險防范能力帶來顯著幫助，同時在企業的提質增效和轉型升級目標的實現方面，也發揮了重要的促進作用。

2.C集團財務管控中存在的問題

（1）財務管控信息化規劃不足

現階段，影響C集團企業業財融合下財務管控信息化規劃的因素如下：

其一，雖然當前C集團已經統一采用了一體化辦公系統，但是由于集團下設各個單位相互之間的核算標準并不一致，且信息反饋機制也有所差異，財務管理一體化系統的功能開發不足，影響了財務信息化管控的全面性。

其二，C集團現階段的財務信息管理系統運行雖然比較全面，但由于系統本身為通用型，所以C集團的企業特征并未有效凸顯出來，且系統中所囊括的項目數量較多，不同項目之間的界限劃分并不清晰，最終形成數據偏差，影響管理成效。

（2）財務預算管理體系不完善

通過對C集團的預算管理情況進行調查可以發現，預算編制方面仍存在較大的上升空間，導致后續的管理體系建設缺乏完善性，預算管理的功能發揮也并未給企業的長遠發展帶來價值更高的指導作用。與此同時，C集團在預算管理中，對于全面預算的主線理解并不透徹，預算工作在本質上仍舊停留在圍繞項目規模提前規劃資金的層面，一旦出現施工工期、作業條件等因素與預算內容不一致的問題，就會大幅度降低預算方案的適用性，影響企業整體的財務管控成效。

（3）資金管控成效不佳

現階段，C集團所采用的資金管理模式以集中管理為主，但在實際的管理工作開展中，由于管控力度不足，與集團的規模擴張速度之間缺乏匹配性，尤其是在公司內部的機構層級設置方面，存在比較嚴重的職能劃分過分交叉的問題，不符合企業業財融合發展下的財務管控需求。此外，C集團當前的資金管理與業務流程之間的契合度也不夠高，導致業務全程無法給出更真實的財務信息反饋。一個項目會涉及整條產業鏈上下游多部門之間的協調配合，但是財務部門對于產業鏈中涉及的產銷購存等事項的了解并不深，最終導致財務資金管理質量不高，影響集團資金分配的合理性與科學性。

三、業財融合下的企業集團財務管控措施

（一）優化組織平臺管理體系

在C集團內，企業財務管控工作要想順利開展，作為管理主體的各個組織部門，就必須提升自身的專業技術能力及水平，同時在部門內部的信息化建設方面也需要投入更多的資源和精力，如此才能真正體現企業當前推廣業財融合管理手段的價值，繼而為企業的長遠發展、平穩運行提供支持。具體而言，在C集團中進行組織平臺的管理體系構建，應該重點做好如下工作：

1.加強集團內組織機構人員的專業能力培養

當今時代，受到企業業財融合信息化發展以及企業經營核算流程日趨復雜的影響，企業集團財務部門的工作人員，在具備過硬實操技能和專業會計能力的基礎上，還必須實時結合本行業市場經濟的變化規律及條件，充分且及時地做好企業未來發展的戰略決策，而要實現此目標，就要求企業財務管理人員具備良好的信息化財務管控能力及技術。因此，C集團在進行業財融合下的財務管控時，尤其是在進行財務人員技能培訓時，應該主動做好財務人員的工作思維轉換，并有效利用實操活動推進的形式，促使本企業內所有財務人員均能夠熟練掌握業財融合要求下的財務管理新技術，尤其是在多個作業流程之間的規劃和運營方面，必須時刻做好相應的數據整理和戰略分析工作。唯有如此，才能真正將企業中財務管理人員的信息化技術處理優勢以及技能操作優勢最大化地呈現出來，為企業的業財融合發展創造更好的執行環境與執行條件。與此同時，C企業集團高層財務管理者，應該主動將自身的財務決策能力及水平通過再教育的形式不斷提升，充分將業財融合財務管控系統引入企業經營管理期間的信息收集和數據分析的優勢發揮出來，促使該項工作真正為企業的長遠發展提供真實的會計數據和戰略制定依據。同時，還需主動滲透到企業的整個經營產業鏈格局搭建過程中去，站在企業自身、目標客戶、基層業務發展等多元化的角度，重點分析和研討企業現有經營模式的合理性，隨后借助業財融合財務管控方案對不合理之處加以優化和調整，最終為企業打造一支能力強的財務管控團隊，實現企業經濟效益提升目標。

2.制定業財融合下的財務信息化管理標準

對于C集團而言，財務管控成本的高低，很大程度上受到財務管控智能化以及信息化建設成效的影響，那么，要想助推本集團在財務管控中會計核算的職能轉換，就應該著重加快由核算型向管理型的全面轉化。當前C集團已經推廣內部統一的財務軟件用于內部核算，并配套安裝了“法人一套賬”系統。但是，在實際的財務管理工作執行期間，包括各個分公司、子公司在內，其信息化標準的建設并不統一，其中以信息化系統中的子系統項目設定來講，其在構成上十分繁雜，對于不同會計科目的處理，也存在界限不明等情況，限制了企業業財融合財務管理水平的提升。面對此種狀況，C集團需要做好如下工作：一方面，制定完善的財務管控信息標準。在既有的一體化信息平臺之上，制定更加契合企業管理需求的財務管控信息標準，以此對企業的財務數據核算形式加以規范，加快財務數據傳輸速度的同時，提高財務管理質量。同時，還需要積極借助一體化信息平臺的支持，將所有財務數據進行自動分類處理，分類的標準為基層數據、管理層決策數據兩種，意在使業務人員、財務管理人員在系統核算期間，能夠精準且快速地在平臺上抓取到所需數據信息，最終實現財務管控信息的全流程集成管理，促進管理成效及質量提升。另一方面，對C集團當前的財務會計管理制度進行統一。集團總公司的高層財務管理者，應該主動將信息技術應用于財務管理的制度制定中去，以此實現對集團旗下子公司和分公司財務的智能化監管，預防因制度不同而出現財務管理責任劃分不明等問題，促進集團財務核算及管控的高效發展。

（二）完善內部集中管控體系

C集團在業財融合下的財務管控階段，想要有效完善內部的集中管控體系，就需要重點做好以下工作：

1.加大集團內部審計管理力度

在此過程中，為了保障企業內部集中管理系統與企業經營活動需求相契合，企業財務管理人員需要充分掌握各個施工項目在施工階段的常規性業務流程，并一一分解與業務流程執行相匹配的財務操作環節的工作重點，以此加強與施工單位之間的溝通，從而加強對項目施工期間的資金收支、預算現狀及工程進度的掌握，繼而配置更合理的資金款項劃撥審計方案，及時發現項目業務流程中存在的問題，并及時給出解決方案。另外，在進行財務集中管控階段的內部審計管理時，也可充分借助信息化財務管理平臺，制定專屬于C集團財務程序的全過程跟蹤審計方案，并以此為導向，搭建系統化的內部財務風險信息審核機制。例如，在管理中，前移審計管控監控程序，注重對業務流程的監控，重點針對集團每一筆大型資金收付做好審計，且必須介入跟蹤調查方案，做到提前預警，預防企業經營期間受到財務風險影響而降低效益，如此才能對集團未來經濟效益提升起到促進作用。

2.加強對C集團內部的風險防范管理

首先，應提升企業內部風險防范意識。增強上至集團管理層，下至各業務單位的風險管理意識，以風險管理培訓等形式提高員工的風險防范責任感和認可度，加強部門之間風險防范的協調合作，聯合內部審計部門設置內控小組并明確各單位職責分工，保障各級監督機構的監督管理作用。其次，合理劃分內部權責控制。對于企業業財融合下的信息化共享平臺而言，應加強各級平臺的賬務處理并為財務信息數據設置有效的分級防控措施，在權責范圍內要嚴格落實分級、分工的劃分，避免越級查看有關業務信息和審批處理。同時在處理經濟業務活動時，應嚴格遵守經濟業務分權牽制原則。

（三）完善財務業務操作流程

C集團在進行業財融合下的財務管控期間，對財務核算中的業務操作流程加以完善，意義重大。具體來說，應該做好如下財務管控工作：

1.對財務核算流程轉型升級，促進集團后續整體 價值鏈延伸提升

對C集團當前的項目業務流程進行分析可以發現，業務開展中經常需要聯合多個運營部門同步進行，此時想要提升財務管控質量，就需要充分做好業務操作的轉型升級工作，從以往的整體核算轉型為單方面運行核算模式，以此促進集團價值鏈綜合價值的提升。首先，財務部門可以將整體業務經營這一財務管控融入核算流程中，重點將企業的內部、外部價值鏈中關聯的資金流最大化利用起來，增強本集團在市場經營中的競爭優勢。其次，財務人員可以借助信息化財務共享平臺，將集團所轄各個部門所提交的有價值信息進行智能化匯集和分析，為集團后續價值鏈管控效果的增強提供支持，最終實現財務管理對業務流程執行效率提升的目標。

2.隨著市場經濟的轉型升級，帶動集團企業財務 組織的分化

主要包括三項內容：分別是戰略、共享和業務三大財務管理環節。其中，業財融合管理模式應用下，業務活動主要是結合財務引導，針對項目做好相應的流程調整和信息反饋處理工作。在C集團的日常財務管理中，財務部門工作人員需要直接參與到企業的經營活動中去，目的在于了解集團施工成本、材料采購價格等涉及財務數據的內容，以此凸顯出業務流程與財務流程兩項工作之間的融合深度。另外，還需要加強多個部門之間的溝通與合作，以此確保經營范圍擴大時能夠在多部門協同下提升擴張階段的財務銜接工作質量，最終為企業的經濟效益增長以及產業價值提升起到助推作用。

四、結語

綜上所述，集團企業在業財融合下進行財務管控時，想要全面提升財務管理工作成效，首先需要對平臺管理體系進行優化，并同步做好內部集中管控工作的處理，才能為企業的財務管理提供制度與開展條件的支持。另外，在現有的財務業務操作流程處理方面，也應該投入必要的管控精力，如此才能真正為集團企業在業財融合模式下的財務管控品質提升奠定堅實的基礎。