試談企業“數字化”轉型之道

◆龐兆智 倪紅衛 陸秋方/ 文

國家主席習近平在《不斷做強做優做大我國數字經濟》中指出：數字經濟發展速度之快、輻射范圍之廣、影響程度之深前所未有，正在成為重組全球要素資源、重塑全球經濟結構、改變全球競爭格局的關鍵力量。

在“數字化轉型”的大環境下，我國企業正在不斷深化信息技術與企業運營的有機融合，持續以數字化賦能企業的高質量、可持續發展。本文結合對數字化轉型的認識和企業的實踐經驗，探討和分享上海汽輪機廠的“數字化”轉型之道。

一、企業數字化轉型的目的和價值

“用數字說話、用數字決策、用數字管理、用數字創新”，我國企業已經迎來了全面數字化革新、融合數字化思維的企業運營邏輯。數字化，除了能提供更好滿足顧客潛在需求的產品或服務，也為企業解決“交付周期、運營成本、產品質量”問題提供了新的解決方案。

具體而言，企業數字化轉型，首先解決了顧客的“數字化”表達需求。數字化表達顧客需求的過程，可被定義為基于統一標準“翻譯”顧客需求的過程，特別是在企業為顧客提供個性化定制產品/服務的過程中，數字化讓顧客需求的表達更加全面、準確、有效，更加富有邏輯，同時能讓企業在理解顧客需求方面更加到位。

其次，企業數字化轉型解決了產品/服務解決方案的“數字化”需求。產品/服務的提供最終是為了滿足顧客需求，無論是顯性需求還是隱性需求。通過數字化表達，企業的技術人員、經營人員都能更好地基于顧客需求差異，形成更有針對性的解決方案。在數字時代，一方面多種解決方案在應用場景、性能、可制造性和成本上的差異變得更加可預測、可展示，給顧客、技術人員以更為直觀的方式做出最終的方案決策；另一方面在產品交付后的運維過程中，基于顧客、產品自身運維數據和企業歷史數據的深度挖掘，數字化手段對顧客的售后服務需求進行預測成為可能，幫助企業更好地定義產品/服務，能更好地滿足顧客潛在需求。

第三，企業數字化轉型解決了生產制造組織的“數字化”需求。企業利用現有信息化技術已經基本能夠在內部打通設備、產線，能夠將生產管控系統和運營系統相融合，實現生產過程的數據采集、過程監控。在數字化技術的加持下，工藝要求、質量要求、人員要求、設備要求、產能要求等能實現快速識別并加以匹配，尋找生產制造的最優解決方案。在數字化技術普及的未來，基于統一標準的相關方將具備實施分布式制造的可能，制造資源的配置、優化將打破企業的傳統區域限制，真正意義上打通產業鏈、供應鏈和價值鏈，實現資源的最優配置，打造某一領域或某一區域的生產制造平臺。

第四，企業數字化轉型從根本上解決了企業運營管理的“數字化”要求。數字化轉型營造了數據驅動的市場銷售、技術開發和生產制造環境，基于不同業務場景，打通了業務場景之間的數據鏈接，可清晰明確業務場景之間的輸入、輸出關系和內部運營邏輯，為提高業務場景效率、降低業務場景成本提供了良好的數據基礎。同時，以數據驅動打造的業務場景，給新興業態的培育提供了底層基礎、平臺基礎，打破傳統管理輸出的培育模式，確保能夠快速地重構適應新興業態需要的運營邏輯，為企業的高質量、可持續發展奠定基礎。

二、數字化賦能產品全生命周期管理的實踐與探索

從產品全生命周期出發，采用數字孿生技術實現產品、生產過程、運維過程“對現實世界中的實體或系統的數字化映射和呈現”，以實現產品交付前、交付后的全過程數字化，是企業數字化轉型最核心的應用場景。

在產品交付前的運行場景中，關鍵是生產數字孿生的應用：產品數字孿生系統中包含的產品生產過程主數據，通過生產數字孿生的虛擬驗證與分析，確定最終制造方案。同時，實時監控生產執行過程，實時采集和反饋生產數據，并通過大數據應用，不斷優化生產數字孿生，形成閉環。

在產品交付后的運行場景中，基于設備運行的實時監控技術、大數據分析技術，產品運行的性能數據得以在顧客端、企業端內孿生呈現，以相關數據為基礎，結合顧客痛點需求開發的功能型APP，可以根據運行狀況結合經驗數據精準地向用戶推送常規服務產品和備品備件解決方案，形成顧客定制化的解決方案，讓顧客在產品運行過程更加放心。另一方面，結合企業自身對產品的技術積淀，構建在線的專家診斷系統，能隨時對設備狀態進行評估和故障分析，針對顯性故障、潛在故障進行實時分析，形成應急性或預防性的檢診修和解決方案，并協調維修、檢修能力到現場實施，為顧客減少時間成本，創造直接價值。

最終，基于對設備的故障評估、分析和檢修結果獲得的相關數據，可以進一步優化產品交付前的運行場景，優化產品生產數字孿生，形成新的循環和閉環。

基于產品全生命周期的數字化場景建設是雙贏甚至多贏的過程，相關收益除了在正常流轉過程中體現外，更多是將企業運維數據、故障數據、檢修數據等閉環至設計開發環節，進一步優化已有或下一代產品/服務，是企業自身競爭力最好的保障。

三、數字化賦能企業運營全過程的實踐與探索

除了產品全生命周期的數字化應用外，現代企業管理同樣需要數字化技術的加持。同產品數字孿生一樣，在合適的經營模型、明確的邊界條件下，企業可對未來的經營數據進行推演，同產品仿真和驗證技術一樣對運營全過程進行仿真，并通過績效監視測量系統對實際經營數據實施實時動態的對比，以輔助經營者對企業經營戰略進行再調整、再決策，最終確保戰略和經營目標的實現。

企業數字化轉型將帶動信息流重塑與數據要素的資源化利用，優化企業治理結構，提升組織效率；打通內外部業務板塊，與產業鏈上下游構建緊密互信的新型伙伴關系，加速公司內外部的融合互動、交流互鑒，實現資源集成和配置優化，建立價值創造型企業。企業數字化轉型將推動企業經營管理的變革和優化，以“管理”的確定性，應對世界的不確定性，利用數字技術，對企業戰略框架、資源要素、組織方式、激勵機制等體系進行重構，以及創新發展模式和發展路徑的重大戰略調整。

通過對企業運營各個場景的思考，梳理并建立場景內、場景與場景間的“邏輯關系”，即企業運營的數字模型，實現“企業經營管理數據的數字化呈現”，核心是做好成本帳和資源帳的策劃與跟蹤。在成本管控上，傳統的事后降本在數字化技術的加持下，已經開始向事先成本策劃轉變。企業的技術部門通過產品全生命周期模型，形成了在產品開發階段完成全物料、全要素的產品+服務成本策劃的能力。在打通內外部資源的情況下，輸出的成本策劃不再是簡單的目標成本，而是企業在產品/服務實現過程中可選擇的最優結果。

在資源管理上，數字化轉型后的核心改變是內外部資源的集成。通過業務平臺（CRM客戶關系管理、SRM服務關系管理、MES生產管理系統、ERP企業資源計劃）的協同延伸，內外部資源已經沒有實質性區別。在這個過程中，產業鏈內的相關方，已經打破了原本顧客與供應商的既定角色，上下游相關方均基于各自分工協調滿足顧客需求、滿足產業鏈運營的目標，最終實現資源最優配置，實現產業鏈競爭力的整體提升。

四、企業數字化轉型的組織機制保障

企業數字化轉型是每個企業管理者都需要思考的核心問題。在“是什么、去哪里、怎么去”等關鍵問題上持續思考，才能結合企業實際情況給出管理者的答案。而在數字化轉型實踐上，除了要思考核心數字化技術的應用場景并加以實施外，企業上下都要在思想上、機制上、組織上加以進一步思考。這是企業數字化轉型成功與否的另一關鍵。

首先，從企業運營層面看，企業數字化轉型應與企業的戰略目標有機結合，是企業戰略的核心部分。而且，企業數字化轉型的落地方案要同子戰略、子規劃相融合，以確保各項資源投入的充足。同企業發展戰略相背離的數字化轉型，只能是趕時髦、蹭熱度等得不償失的浪費行為。

其次，數字化轉型對傳統企業最大的沖擊是組織扁平化、企業平臺化、無邊界組織、社會化員工。未來“平臺+生態”將成為主要的商業模式。因此，要通過組織結構的變革調整，激發組織面向市場的敏捷度，激發價值創造的活力。通俗來講，數字化轉型的過程歸根到底是一個拆解再組合的過程，一個樂于迎接機會、體制創新的管理環境是必不可少的企業文化要求。無論在產品上還是在管理上，都需要直擊最底層的相關邏輯，梳理簡單、精準的相互關系，這與管理上“先理后管”的理念不謀而合。在經過數字化轉型對底層邏輯的梳理再造后，傳統企業必將承受組織扁平化、企業平臺化的沖擊，必將承受主要商業模式變更的沖擊，必將承受經營決策權、資源配置權、用人和分配權變化的沖擊。一個樂于迎接創新的管理環境能確保在重新組合的過程中，更合理地輸出最優資源配置方案、更高投入產出模式、更高經營績效和效能的組織模式。

最后，實現數字化轉型，離不開跨界的、敏捷的高素質人才團隊建設。很多企業都意識到，專業的數字化人才并不一定都能適應企業自身數字化的需求，脫離企業自身業務流、自身管理邏輯的數字化嘗試大多是雷聲大雨點小。在數字化轉型過程中，如何激發內部潛能、激活內部人員的數字化基因成為了企業必須回答的問題，而培育掌握數字化核心技術的核心人才作為核心資產，將成為關鍵。

總之，推進企業數字化轉型是一項全領域的系統性工程。我們要在高質量發展目標的指引下，強化數字化思維，持續深化數字技術在企業中的應用，加快數字化工具和方法的研發與應用，讓數字化、智能化服務覆蓋更多的場景、更多的領域，充分發揮大數據和豐富應用場景優勢，促進數字技術和實體經濟深度融合，賦能傳統企業轉型升級、更上一層樓。