寶武并購績效分析
——基于EVA-BSC結合的評價體系

閆淑榮，董 凡

(長安大學 經濟與管理學院，陜西 西安 710064)

1 案例介紹

1.1 公司簡介

寶山鋼鐵股份有限公司由寶鋼集團有限公司獨家發起設立，于2000年12月12日在上海證券交易所上市，股票代碼600019，公司屬于黑色金屬冶煉和壓延加工業(證監會行業分類)。2017年2月，完成吸收合并武鋼后，寶鋼股份成為全球碳鋼品種最為齊全的鋼鐵企業之一。

1.2 并購動因

2012年之后，鋼鐵行業產能過剩、產業集中度低等問題凸顯，行業內呈現大面積虧損，且近年來我國GDP增長速度減緩，房地產等下游行業處于蕭條狀態，需求不夠旺盛，公司所面臨的競爭壓力不斷加大。2016年黨中央政府推行供給側改革，2016年2月國務院提出通過兼并重組來提高產業集中度和減壓產能;2020年12月工信部提出進一步深化混合所有制改革，推動行業龍頭企業實施兼并重組，寶鋼和武鋼兼并重組可謂是強強聯合。通過兼并重組可減少競爭，降低經營風險，在技術和管理模式上進行優勢互補和資源共享，將優質資產重新整合，提高鋼鐵產品質量的同時擴大市場份額，增強公司在國際市場的競爭力。

2 寶鋼并購武鋼的績效分析

2.1 財務維度

2.1.1 財務指標并購績效分析

寶鋼股份兼并重組后償債能力有所提升，一方面是由于協同效應發揮，營業收入增加，現金和應收款項增加；另一方面是并購之后寶鋼進行研發整合，全力打造四大制造基地，生產高質量新產品，庫存率下降，營業收入增加、營業成本削減，盈利能力和營運能力提高。

表1 寶鋼股份2015—2019年財務指標

2.1.2 EVA并購績效分析

寶鋼股份2015—2019年EVA和凈利潤變動趨勢相同，這說明EVA指標與凈利潤指標的績效評價結果是一致的，但EVA可以準確反映企業為股東創造的財富數量，例如寶鋼2015年凈利潤為7億元，但EVA小于零。

圖1 2015—2019年寶鋼股份EVA與凈利潤對比

2.2 客戶維度——客戶滿意度

重組之后寶鋼股份持續優化產銷研一體化推進機制，更快響應客戶需求。通過加強售前、售后服務，以快速響應用戶需求管理為初衷，構建技術詢單進系統，同步策劃用戶端需求抱怨分層分級管理機制，實現客戶端需求到制造端的快速落地，向用戶提供貼身服務。產銷研一體化作為落實市場端需求和問題導向驅動機制的重要推進平臺，優化推進機制，以產品為抓手，重點解決需要跨部門協調的難題，快速解決用戶亟待解決的具體問題。

圖2 寶鋼股份2015—2019年客戶滿意度

2.3 內部運營維度

2.3.1 供應鏈管理

寶鋼股份實施“陽光采購”，通過訂立廉潔協議，完善不良事件處罰手段。2019年，工程設備、資材備件共計新增110家合格供應商，全部簽訂廉潔協議。公司推進競爭采購，2019年，公司鋼鐵資材備件競爭采購占比達到了80%。2019年，公司實施了通用件計劃自動申報等智慧需求建設；智慧物流方面，實現了從供應商送貨到收貨、入庫、配送、發料的全程移動應用；基礎管理方面，實現了資材備件與工程設備的供應商統一管理。

2.3.2 研發投入

公司以產品經營規劃為導向，把握戰略產品發展需求，合并之后持續增加研發投入力度，加大機制創新力度。鼓勵科研人員勇于挑戰技術高峰，強化研發試驗平臺建設，在制度和機制上為科研人員提供充分保障，構建有利于重大創新的科技氛圍，同時不斷完善管理模式，系統策劃創值團隊新項目，同時積極指導子公司、事業部開展創值團隊試點工作，擴大創值團隊推進范圍,驅動快速擴大新產品市場規模。

2.4 學習與成長維度

寶鋼實施以績效為導向的薪酬激勵政策，公司建立并實施多層次的保險福利體系，為員工提供有效的保障，提升公司的凝聚力和向心力，實現員工收入增長，寶鋼的高學歷員工數量合并之后持續增加，員工的能力素質不斷提升。

圖3 寶鋼股份員工教育程度類別數量

3 結論與展望

3.1 結論

文章的評價體系是將經濟增加值作為平衡計分卡財務維度核心指標，通過EVA彌補BSC忽略權益資本成本和戰略目標計量性的問題，BSC彌補EVA忽略非財務指標的衡量。基于前文分析，可以看出并購整體上是成功的。隨著寶武整合推進，公司超額完成去產能目標，經營質量提高，運營更加高效。

3.2 展望

兼并重組完成合并只是一個開始，重要的是如何整合資源，發揮協同效應，解決戰略目標和生產結構整合等問題。并購績效提升需要企業根據自身的發展戰略制訂整合計劃發揮協同效應，并制定相應的業績評價體系，將業績考核提升為公司的戰略計劃和未來發展，以保證合并目標的實現和公司的長久發展。