全面預算管理在石油企業(yè)中的問題探索與對策研究

陳 勇

(中石化勝利石油工程有限公司 井下作業(yè)公司，山東 東營 257077)

1 石油企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀

1.1 組織體系

目前，我國各油田公司全面預算管理組織體系由總公司和集團下屬的各級子公司兩級構(gòu)成，形成了兩個層次的管理組織，以此進行對接。文章由四個部分組成，包括預算決策機構(gòu)、預算編制機構(gòu)、預算執(zhí)行機構(gòu)和預算考核部門，各個機構(gòu)是相互聯(lián)系的有機整體。

1.2 預算編制

油田行業(yè)預算編制遵循“自上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”原則。通常由集團公司的全面預算管理委員會從九月初開始籌備下一年的預算編制工作，根據(jù)本年度的利潤實現(xiàn)情況以及對未來生產(chǎn)經(jīng)營形勢的預測，確定下一年的戰(zhàn)略目標，提交公司有關(guān)職能部門討論通過后，初步確定下一年的利潤預算指標；有關(guān)職能部門根據(jù)生產(chǎn)實際情況統(tǒng)籌優(yōu)化平衡，形成整體預算建議方案，報送給集團公司預算委員會，由其進行審核調(diào)整；年末，管理當局在審查、匯總所屬企業(yè)預算報告的基礎(chǔ)上，編制公司整體預算報告，上報給集團公司。

1.3 預算執(zhí)行

預算執(zhí)行是全面預算管理的重要組成部分，即各部門根據(jù)下達的任務(wù)和指標把預算由計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，通常由職能部門和基層單位來完成，要求下一級預算單位必須嚴格服從上一級預算單位的要求。由于油田行業(yè)的特殊性，集團公司下屬的控股公司眾多，涉及的業(yè)務(wù)繁多，生產(chǎn)區(qū)域分散，受限于距離和空間，上層管理者無法直接對所有子公司預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，通常委托財務(wù)部負責推進預算工作。

1.4 預算控制

各石油公司將預算作為組織生產(chǎn)活動的基本依據(jù)，通過事前計劃和事后考核加強預算過程的監(jiān)督和控制，推動預算目標實現(xiàn)，進而逐步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。事先計劃體現(xiàn)在各預算責任主體統(tǒng)籌分析預測各項生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動投入產(chǎn)出情況，從而編制預算，確保各項活動按照預定計劃開展。事后考核主要由預算考核部門負責，重點關(guān)注成本費用的支出以及貨幣資金收支業(yè)務(wù)完成情況，對于預算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，及時分析差異原因，然后與相關(guān)人員溝通。

1.5 預算考核

各石油公司按照責權(quán)對等原則建立了以效益為中心的預算執(zhí)行結(jié)果考核責任體系，基本形成了兩個層次的預算考核體系，公司考核所屬企業(yè)，所屬企業(yè)考核其下級單位。

2 現(xiàn)階段石油企業(yè)全面預算管理存在的問題

全面預算管理在我國石油行業(yè)改革實踐中成為各石油公司重要的管理工具，在提高管理效率、優(yōu)化資源配置等方面取得了一定的成效，但也逐漸暴露出問題。

2.1 預算編制不完備

各油田公司將增量預算法作為主要的預算編制方法，該方法以基期成本費用為參考，工作量比較小，但隱含了一個假定，即公司上期業(yè)務(wù)活動是合理必要的，不需要進行調(diào)整。然而，受油田開發(fā)環(huán)境的影響，某些作業(yè)項目本期不一定發(fā)生，以過去的成本水平為基礎(chǔ)編制，實際上就是默認過去發(fā)生的全部支出合理，因循沿襲下去可能造成資源浪費以及開支不合理，所以，增量預算法不盡科學。

2.2 預算內(nèi)容不全面

目前，該行業(yè)預算編制形成了以業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算和資本預算為框架的內(nèi)容體系。在業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算中尤其偏重油氣的效益成本費用，使得預算內(nèi)容大部分與企業(yè)的日常經(jīng)營活動相關(guān)，對籌資預算、現(xiàn)金預算等內(nèi)容不夠重視。主要是因為大多數(shù)石油開采公司采用的是以利潤為導向的預算管理模式，所以在預算內(nèi)容上存在偏重和誤區(qū)。事實上，籌資、投資與生產(chǎn)運營之間是緊密聯(lián)系的。籌資預算可以事先提供資金支持，在此基礎(chǔ)上，投資和生產(chǎn)經(jīng)營以籌資預算為底線開展活動；投資預算為生產(chǎn)經(jīng)營提供物質(zhì)基礎(chǔ)，石油企業(yè)開采和運輸石油需要勘探設(shè)備和運輸裝置；業(yè)務(wù)預算為籌資和投資預算的編制提供依據(jù)，籌資和投資預算需要根據(jù)企業(yè)油氣勘探、原油開采、油氣運輸、冶煉原油等成本來決定。

除此之外，預算考核重在考核財務(wù)指標，所以不少企業(yè)在編制預算時將利潤作為價值導向。但是，隨著國家大力提倡走生態(tài)文明、節(jié)能減排之路，提出“碳中和”，中國石油行業(yè)也順應(yīng)時代潮流，承擔起社會責任，走低碳發(fā)展之路。因此，石油企業(yè)在做全面預算時，不僅要考慮生產(chǎn)性預算，還要考慮與社會責任相關(guān)的節(jié)能減排、安全環(huán)保等非生產(chǎn)性預算，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2.3 預算執(zhí)行缺乏全員參與意識

受傳統(tǒng)財務(wù)思想認知的局限性和漸近性以及制度流于形式兩個因素的影響，油田公司預算執(zhí)行多由財務(wù)人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員來完成。在執(zhí)行預算時，各部門往往認為預算工作應(yīng)由財務(wù)部負責處理各種數(shù)據(jù)、指標和報表，然而，在實際生產(chǎn)過程中各部門可能會出現(xiàn)利益沖突的情況，需要生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、人力資源管理部門等共同討論協(xié)商解決，因此單單依靠財務(wù)部門推動預算執(zhí)行是不現(xiàn)實的。另外，由于預算執(zhí)行缺乏嚴格的監(jiān)督和執(zhí)行力度，使全面預算管理中的全面覆蓋原則成為一種形式，造成各部門和基層員工的不積極、不重視，預算成為“紙上談兵”，使預算成為只有管理人員才重視的問題，導致無法從源頭上把好預算的執(zhí)行關(guān)。

2.4 預算控制不到位

預算控制兩難性問題往往會受到業(yè)務(wù)部門的爭議。資金投入不足，可能無法按時完成作業(yè)開發(fā)項目；資金投入過多，可能超過事先確定的預算范圍，造成成本費用大增，項目出現(xiàn)虧損。石油行業(yè)預算控制不到位主要是由于石油企業(yè)勘探開發(fā)油氣需要經(jīng)過多個流程，從地質(zhì)勘探、鉆井、采油、修井到增采、運輸、加工到最終形成產(chǎn)成品，需要投入大量資金，因此油田企業(yè)成本控制難度較大。在預算控制方面，盡管從整體上看，石油行業(yè)預算控制體系初具雛形，制定了嚴格的能耗與物耗的預算標準，但是縱觀預算執(zhí)行過程以及預算執(zhí)行結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)公司主要強調(diào)的是事后控制。諸如臨近考核期，為了縮小與考核指標的差異，產(chǎn)量越高，成本壓縮壓力越大，這實際割裂了產(chǎn)量和成本的對應(yīng)關(guān)系，同時缺少行之有效的控制手段。對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，基層人員無法把握偏差是否合理，只能在偏差發(fā)生時盡可能采取措施減少超支成本，然而方法不盡合理。

2.5 缺乏科學的考核方法和獎懲措施

石油企業(yè)主要存在兩方面的預算考核問題。其一是缺乏科學的考核方法。由于各個公司在編制預算時是將利潤作為價值參考，所以在使用關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)對預算進行考核時，財務(wù)指標不可避免成為考核的重點指標，造成石油公司十分重視財務(wù)指標，過分關(guān)注短期利益而犧牲長期利益，比如培養(yǎng)和開發(fā)員工、開拓和維持客戶關(guān)系等。為了改變各公司以業(yè)務(wù)績效為核心的績效評價體系，使預算考核更加科學合理，相對而言，平衡計分卡從四個維度作為切口對預算逐項考核，分析完成情況，在一定程度上可以彌補傳統(tǒng)財務(wù)指標考核法的不足。其二是獎懲措施落實不到位。評價時，企業(yè)使用考核標準作為依據(jù)考核責任方和責任單位，將評價結(jié)果作為依據(jù)進行獎懲，但是，被考核方過于強調(diào)影響生產(chǎn)活動的客觀因素，故意避免主觀原因；考核方可能帶有個人情感對被考核個體進行考核，在“有色眼鏡”下做出評價；在考核結(jié)束后缺乏足夠的激勵機制，使得考核工作的作用沒有充分發(fā)揮。

3 完善現(xiàn)階段石油企業(yè)全面預算管理的對策

3.1 完善預算編制

各石油公司要結(jié)合自身生產(chǎn)發(fā)展情況，在預算編制中靈活融合增量預算法、滾動預算法和零基預算法。首先，結(jié)合中長期戰(zhàn)略目標，做好預算間的銜接規(guī)劃，在長期內(nèi)確保預算的連續(xù)性和動態(tài)化；其次，實行“以月保季，以季保年”的滾動預算編制制度，將預算內(nèi)容精細化、預算進度持續(xù)化；再次，采用零基預算法，在年初全面審查上年度每項支出的合理性，分析這些支出在本年度是否還有存在的合理性和必要性；最后，依據(jù)當年生產(chǎn)情況，將增量變動情況和成本原因結(jié)合分析，科學確定增量成本的變動范圍。

3.2 拓展預算范圍

針對目前石油企業(yè)預算內(nèi)容主要以業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算和資本預算為主的現(xiàn)象，從管理者角度而言，除了將專項預算、現(xiàn)金預算等生產(chǎn)性預算囊括其中，還要考慮與社會責任相關(guān)的節(jié)能減排、安全環(huán)保等非生產(chǎn)性預算，體現(xiàn)出全面預算管理的全面性原則，同時也擴大了預算考核的內(nèi)容，便于對下屬公司進行科學考核。此外，全面預算還要考慮企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，將兩者有效結(jié)合起來。實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不是一蹴而就的，而是通過完成月度、季度和年度預算來實現(xiàn)的。由于月度和季度預算存在一定的短期行為，企業(yè)在編制預算時需統(tǒng)籌兼顧預算短期性和戰(zhàn)略長期性，站在中長期預算的基礎(chǔ)上規(guī)劃年度預算，為石油公司可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

3.3 落實全員參與預算

一方面，公司整體應(yīng)當提高對全面預算管理的認識。全面預算管理的主體包括公司上下全體員工，全面預算管理的全員性不僅需要管理人員重視，還需要每一位員工參與，更需要基層員工重新界定全面預算管理的概念以及重要性。然而，很多管理人員認為思想層面的教育學習是沒必要的，但員工思想上對全面預算管理認識不深刻，就不會直接或間接參與到預算流程中來。另一方面，公司應(yīng)定期對基層員工進行教育培訓，使全面預算管理和企業(yè)的生產(chǎn)運營融合一體，打好全面預算管理的根基，使每一名員工都認同全面預算管理的全員性理念。這樣一來，每名員工高度參與預算執(zhí)行，會推動部門之間相互協(xié)作溝通，進而實現(xiàn)預算執(zhí)行全員參與的目的。

3.4 加強事中控制

為了加強預算管理的事中控制，實現(xiàn)預算的全過程控制，油田公司可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺以及大數(shù)據(jù)構(gòu)建動態(tài)的全面預算控制體系，加強對油氣成本重點費用(諸如材料和燃料費用、運輸費用、井下作業(yè)費等)的事中控制。由油田公司各業(yè)務(wù)部門和基礎(chǔ)單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況和各自的成本費用指標設(shè)定本月預算的上限值，滿足“本月初預算合計+本月預算增加數(shù)<本月預算上限值”，方可執(zhí)行。對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異，除了要及時調(diào)整分析外，還要定期實行預算執(zhí)行情況通報制度。對于需要超額支出的作業(yè)項目，需要進行情況說明，由預算管理委員會批準。對每一筆資金支出，系統(tǒng)會自動根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)歸類至各預算項目，這樣一來，每一筆支出都會有明確的記錄，從而加強了預算執(zhí)行過程中的事中控制。

3.5 落實預算考核和獎懲措施

設(shè)置獨立的預算考核監(jiān)督機構(gòu)對考核過程及考核人和被考核人進行監(jiān)督，確保考核公平、公正、合理；對考核人進行資質(zhì)篩查，調(diào)查考核人和被考核人是否存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，實行回避制度；嘉獎預算完成情況優(yōu)秀的員工和部門，增強員工的成就感和歸屬感，發(fā)揮榜樣模范作用，從而激發(fā)公司上下執(zhí)行預算的積極性；對于預算執(zhí)行結(jié)果不佳的員工，及時進行溝通；對于年度任務(wù)指標未完成的員工，根據(jù)考核結(jié)果和工作完成情況的偏離程度落實懲罰措施，例如提出警告、扣除獎金、就地免職等，特別嚴重的與部門領(lǐng)導的任用掛鉤。

4 結(jié)論

經(jīng)過多年的改革和實踐，石油企業(yè)的全面預算管理正逐步進行和完善，在一定程度上提升了企業(yè)的管理水平。針對目前石油企業(yè)在全面預算管理中存在的問題，企業(yè)應(yīng)充分考慮自身的業(yè)務(wù)和管理特點，不斷完善全面預算管理體系，采用科學的預算編制法進行預算編制，拓展預算的范圍，將非生產(chǎn)性內(nèi)容囊括其中，動員全體員工積極參與預算編制、執(zhí)行和控制，加強預算的事中控制，實現(xiàn)全過程控制，科學合理地設(shè)置考核指標，完善預算考核體系，從而有效整合各類資源，逐步實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)管理水平，為石油企業(yè)長期發(fā)展提供路徑選擇。