汕大一附院：后起之秀再登峰

文/本刊記者 張曉利

建院32年，成長為粵東地區首屈一指的大型三甲醫院；在“登峰計劃”契機下，將延續“學院型醫院”發展業態，再登峰。

病床數從318張增加到1816張，科室數量從14個增加到56個；發展為粵東地區醫療與服務水平首屈一指的大型三級甲等醫院，成為粵東區域醫療中心；赫然在廣東省首批高水平醫院建設“登峰計劃”9家醫院之列；榮獲“全國改革創新醫院”等多項榮譽稱號……

如此勢頭，誰能想到是一所建院僅32年的醫院打造的。這個后起之秀，便是汕頭大學醫學院第一附屬醫院（以下簡稱“汕大一附院”）。

“成績的取得，得益于多年的積淀。一是醫院有好的領導班子傳承，有好的管理理念傳承；二是在醫學院支撐下，教學相長、醫工融合，得以醫教研全面發展。”院長陳永松分析稱。而這些積淀為醫院后續發展奠定了堅實基礎。

在陳永松看來，有了這些積淀，再加上廣東省高水平醫院建設“登峰計劃”的契機以及高質量發展國家導向的指引，醫院正處于乘風破浪再攀登的好時機。

強化定位 延續學院型醫院

2021年，是“十四五”的開局之年，在此重要時間節點，醫院也在布局著發展的下一步。據黨委書記曾大斌介紹，醫院將繼續延續學院型醫院的發展業態，再登峰。

汕頭大學醫學院第一附屬醫院管理團隊

“我們把提升醫療技術、質量和效率作為根本任務，把人才作為核心價值，科研作為內在動力，教學作為根本特征，文化作為發展源泉，促進醫、教、研協同發展。”曾大斌稱。當然，在建設過程中，醫院將以現代醫院管理制度、公立醫院績效考核為主要抓手，推行“內涵與外延并舉”發展戰略，不斷豐富和拓展學院型醫院的內涵。

“建成現代化、數字化、智慧型區高水平醫院；成為區域疑難重癥診療中心、醫療中心、科研中心與高層次人才培養和聚集中心”是醫院的美好愿景。

2021年3月，在醫院深耕幾十年的陳永松接過帥印。對醫院十分熟悉的他，精準地抓住醫院發展的核心要素，并展開了一系列布局。

他認為，第一步，醫院應以高質量發展為指引，先摸底，建制度，為接下來發展提供政策支撐；然后做好學科建設，穩定盤子，避免偏差。

第二步，加強內部管理，完成發展方式從規模擴張向提質增效轉變、運行模式從粗放管理向精細化管理轉變、資源配置從注重物質要素向更加注重人才技術要素轉變。

第三步，適應高質量體系的改變，聯動醫聯體成員，做好優質醫療資源擴容下沉，打造省級高水平醫療平臺，從而躋身省級高水平醫院前列，有望承接國家區域中心分中心。

在陳永松看來，戰略實施過程中，“登峰計劃”會為醫院帶來政策紅利和資金支撐。如，允許先行先試；可以探索自主職稱評審；等等。“醫院一定要抓住機遇，實現自身突破。”與此同時，需要有一個齊心協力、對大政方針敏銳、執行力強、勤于學習、善于創新的管理團隊。

謀定方向，醫院開始進一步發力。醫院已開始從醫院學科建設、醫療質量與安全、醫院藥學服務、醫保支付改革應對等多個層面賦能、蓄力。

曾大斌汕頭大學醫學院第一附屬醫院黨委書記

陳永松汕頭大學醫學院第一附屬醫院院長

學科發展 醫、教、研并重

學院型醫院的必備特征是學科發達。因為學科是發展前沿醫療技術、建設高水平科研平臺、集聚拔尖醫學人才的載體。目前，醫院有大批省級重點學科，如心血管內科、婦產科、骨科、神經外科、新生兒科、臨床護理等。

據陳永松介紹，汕大一附院在建院之初，注重學科全面開展，強調讓學科先成長起來；然后，篩選出實力強的學科打造為優勢學科，把本地區的短板學科率先做起來，“沒有辦法一下子把每個學科都做強”。現在，醫院每半年評估一次學科，并進行排名。排名靠前的學科，可獲得在設備購入、科研立項上的優先權。

學科平臺搭建好，接下來的關鍵便是技術。“作為區域龍頭醫院，有責任把患者留在本地就醫，而能否留住患者，關鍵看技術。”據醫院統計，近3年開展新技術新項目170項，其中多項是粵東及潮汕地區首例，很好地把患者留在汕頭市內。

與此同時，醫院十分注重科研平臺建設，“每年投入5000萬元作為臨床研究資金，支持科研平臺創新。”目前，醫院搭建了臨床醫學研究中心、精準醫學研究所、藥物一期臨床試驗室、醫學大數據平臺等一系列科研平臺，以科研創新支撐汕頭市區域醫療高地的建設。

而在人才大戰中，由于有廣州、深圳、廈門等強力競爭者，汕大一附院吸引、留住人才有難度。為此，醫院一方面廣開門路招人才，如為博士和博士后建立了綠色通道，柔性引進有突出貢獻的醫療科研人才；另一方面，醫院打造“本科-碩士-博士-博士后”完整的人才培養體系。“目前，醫院收獲了5個院士工作站，擁有高級職稱500多人，博士/博士后120多人，位居汕頭醫療機構首位。”曾大斌稱。

另外，醫院還通過醫聯體建設和互聯網+醫療的推進，發揮引領作用，擴大輻射面。以醫聯體建設為例，醫院于2006年開創性探索醫聯體建設，目前組建了包含院本部在內的10家醫院及9所社區衛生服務中心的醫聯體，形成了以院本部為核心、涵蓋一級到三級醫療機構，涵蓋醫療集團、醫療共同體、遠程醫療協助網、托管等多種模式的“汕大模式”緊密型醫聯體。

質量管理 細節決定成敗

另一維度，醫療質量管理是核心中的核心。“醫療質量是醫院始終要掌握的，質量有了，一切才有可能。”分管副院長陳劍稱。而對醫療質量管理而言，細節決定成敗。

醫療質量管理如何做細呢？醫院青睞以三級醫院評審和公立醫院績效考核為抓手，量化重點指標，如強調手術占比、CMI、藥占比、住院率、科研等指標。為了在比較中前進，醫院將質控管理由原來的一個月匯總一次，改為日報制，同時，周報做環比，月報做同比，季報做同期比較。“一季度一個循環，連續三個月墊底排名者，到質控委員會談原因，由院長和質控辦分析給出指導意見。”

醫療質量管理不僅僅涉及診療，還圍繞全院做管理，下一步醫院將進一步優化流程，如門診就醫流程、圍手術期的流程再造等，進一步提質增效，更好地為患者服務。

讓陳劍欣慰的是，質量管理一直有書記和院長的支持和協調，“有需求隨時幫助解決”。

汕頭大學醫學院第一附屬醫院

藥事服務 注重引導、監督

而藥事管理板塊，也是醫院管理的重中之重。業界熟知，近年來，醫院藥事處在變革轉型期，挑戰與機遇并存。無疑，這也考驗著醫院的管理智慧。

其中，藥品管理是重要部分之一。分管副院長王斌本身就是熟知藥品的臨床專家，他表示，醫院欣賞“以患者服務為宗旨、以國家政策為框框，結合臨床實際，有彈性地進行藥品管理”。

以藥占比為例，醫院一方面落實國家集采政策、及時更新談判目錄，使常用藥、用量大的藥品有大幅降價；另一方面，醫院多渠道控制輔助用藥。在控制藥占比過程中，醫院主張側重于找出不合理用藥的原因，促進醫生合理用藥，而非一味嚴格限制或罰款。如，發現用藥不合理之處，在及時指正的同時，給臨床醫生申辯機會。“重要的是引導和監督。”

與此同時，藥學部、藥師轉型是另一個關鍵問題。“藥師要用真本事說話，只有能找出臨床醫生的不足之處，才能讓他們信服，才能在臨床站住腳。”陳永松經常在有關藥師會議上強調。

據王斌介紹，為給藥師創造條件、讓他們獲得自信，成功轉型，醫院打出一系列組合拳。第一，為藥師提供了轉型方向，并設置藥師門診打造發展平臺；第二，接近臨床，與醫生一起查房；第三，鼓勵藥師參與多學科診療、開展多學科、多形式的合作。如，藥學部與神經內科合作打造了“尚互延續醫學慢病管理APP”服務平臺，反響甚佳。

其實，醫院藥學管理的價值正逐漸釋放，其中，順利拿到了全市唯一一家藥師培訓基地，便是一個佐證。下一步，醫院還將整合臨床藥師、藥劑師，推進大藥學管理；鼓勵藥師開展藥學濃度檢測，向更深層次的藥學研究發展。

支付改革下 化挑戰為機遇

2020年汕大一附院沒有一份違規病例，獲得了結余和獎勵共2000萬元。這是坐落在醫保支付改革試點城市的汕大一附院，積極擁抱醫保支付方式變革，加強布局的成果。

“大勢當前，我們選擇主動調整，適應變革。”醫院副總會計師孫吟表達著醫院的觀點。

為此，醫院強調向管理要效益。在醫療核心領域，醫院從規范醫療行為；鼓勵多收治疑難危重患者，優化病種結構；優化流程，推行日間手術等方面發力。

同時，加強病案首頁管理。如，醫院樹立“向病案首頁要效益，讓CMI成為撬動精細化改革的工具”的理念；篩選5年以上的工作經驗的編碼人員，加強技能培訓和考核；建立了包含300位臨床醫生的微信群，完善病案首頁規范性，等等。“目前，醫院已有全流程的質控機制，嚴把病案首頁關，并將相關指標納入績效考核。”孫吟表示。

值得一提的是，為適應變革，醫院健全醫保管理部門組織架構，由主管院領導負責的醫療保險管理委員會，建立由院領導、醫保管理人員及臨床科室主任、護士長、醫護醫保專員組成的醫保管理網絡，暢通了上傳下達、互聯互通的溝通機制。

與之相得益彰的是，醫院更新運營理念，完善預算管理，做好成本管控。在汕大一院，每個月、季度、年度都會做成本控制分析，并對重點板塊進行談論、指導，促使各科室做到優質、低成本、高效管理。

成績的取得，靠大家齊心協力、多方聯動，這也是汕大一附院管理團隊的“團魂”，這也許就是醫院后來者居上、再登峰的背后力量。