淺析企業轉型過程中面臨的問題及對策
——以M企業為例

趙雪健 朱建永

（西藏民族大學，陜西 咸陽 712082）

M企業原是經營鋼鐵生產的企業。但我國鋼鐵行業產能過剩嚴重，鋼鐵行業的利潤率呈逐年下降趨勢，相較于2008年以前發展大幅減緩，M企業連續七年虧損。公司逐步尋求轉型，從2018年開始轉向眼科醫療行業，與此同時逐步出售鋼鐵業務，目前公司百分之七十的業務收入都來源于眼科醫療，這主要是看準了我國眼科市場的發展前景。隨著我國的人口老齡化以及新一代學生學業任務的加重，老年人老花眼以及學生近視的比例都在不斷上漲，越來越多老年人患上了白內障、糖尿病視網膜病變等年齡相關性的眼科疾病。人們越來越注重對眼睛的保護，眼科市場的發展空間在進一步擴大。中共中央 國務院、多部委在2020年初分別印發了《關于深化醫療保障制度改革的意見》《關于構建更加完善的要素市場配置體制機制的意見》等重要文件，鼓勵更多的非公立機構向醫療服務方向轉變。眼科行業是目前醫療服務行業的發展熱點，政策支持也為民營醫療業發展提供了有力保障。

本文通過SWOT分析法分析該公司在轉型下的優劣勢、機會和威脅，并對企業的財務報表進行分析。在進行分析時發現該企業存在的問題并給出建議，為將要轉或者正在轉型的企業提供參考。

一、M企業的戰略分析和財務報表分析

M企業于2001年在新疆創始，最初是由多家鋼鐵和建筑公司共同合資設立的一家從事于鋼鐵結構建造的公司，2010年在深證交易所上市。當時M企業主要從事鋼鐵建材方面的主營業務，上市前兩年實現14%盈利，之后連年虧損開始尋求轉型。2013年至2018年，該企業先后嘗試轉型天然氣、教育、公路等多個行業，卻很難盈利。直到2018年，企業收購了知名眼科醫藥集團51%的股權，主營逐步轉向大健康業務，企業開始實現盈利。該企業收購的某一品牌眼科A企業已經在國內享有一定的知名度，技術水平和業務規模也趨于成熟。目前公司已在全國十多個城市開設了13家眼科醫院，主要項目有屈光業務和白內障業務。M企業與其競爭對手愛爾眼科經營模式類似，二者都是通過不斷擴張自身以及旗下公司來盈利，但愛爾眼科相比于M企業在眼科各個方面都更加成熟完善。

（一）SWOT分析法

1.優勢。公司轉型是通過并購連鎖眼科醫院公司，所以公司有著較好的連鎖運營模式。主要經營地點在一線及二線城市，連鎖運營方式為以城市為中心，逐步擴展到周邊的連鎖網絡體系，有客戶需求空間且各個連鎖公司之間也有利于實現資源共享。公司不斷提高醫療教研服務平臺，加強學術建設向優秀企業學習，多次舉辦眼部專業學術論壇，引進眼部醫療方面相關人才，加強一些眼部疾病諸如白內障、高度近視、糖網癥等相關疾病的診療設備和技術。

2.劣勢。一是行業的競爭壓力。雖然眼科市場在進一步擴大，但是在該企業進入市場之前，眼科市場已經形成了一定的格局。其競爭對手愛爾眼科，目前的市值是1 900億左右，而該企業的市值僅不到50億，且愛爾眼科多年來持續盈利，在國內已經有了一定的知名度，這使得M企業要想切分市場以及提升產品的品牌效應有一定的難度。此外，素來有著“金牙銀眼”的眼科行業也在推動著更多企業進入這個市場。二是品牌凌亂。M企業走向眼科醫療轉型后，旗下的擁有醫療服務行業資源的子公司眾多，其收購的A公司旗下有多家子公司命名仍為原有公司名稱。除此之外，M企業開辦了以自身名字設立的眼科企業，同時與國內知名醫院共同參股其他眼科醫院。這使消費者不能很好辨別其主營業務，難以建立核心品牌，企業文化難以統一。對比其同行業愛爾眼科，不論是內部核心技術、文化、還是管理人才，都是一個整體，更加容易發展壯大。

3.機會。一是國家政策方面。國家衛生計生委發布了《‘十三五’全國眼健康規劃（2016-2020年）》，將人人享有基本眼科醫療服務、逐步消除可避免盲和視覺損傷、提升人民群眾眼健康水平作為開展眼部防治工作的出發點和落腳點，這為眼科醫療行業的發展提供了強有力的后盾和保障。中共中央 國務院、多部委分別發布了一系列重要文件，目的是支持非公醫療機構去更好地服務于醫療行業，這使得民營醫院的發展有了強有力的保障。二是社會的進步。隨著社會進步和人口老齡化的加劇，越來越多的青少年患有近視、散光等疾病，越來越多的中老年人患有白內障、黃斑病變及干眼癥。青光眼的病發率也在呈上升趨勢，這些都使得我國眼部醫療市場進一步擴大。近視的激光治療以及眼部醫美都步入大家的視野，眼部醫療服務業的需求也隨之加大。

4.威脅。一是眼部醫療當今發展尚未成熟。由于我國的眼部醫療尚處于初級階段，因此很多眼科方面的設備、技術和人員都面臨著挑戰。另外，醫學的認知局限、各類疾病不同、患者個體差異都會使各種診療存在風險。當今的醫患矛盾在眼部醫療方面也同樣是企業面臨的威脅。二是原材料價格的上升。在眼部醫療的原材料采購方面，主要的原材料有眼科晶體材料、鋼板原材，這些原材料價格將來都可能有一定趨勢的上漲，而這些上漲企業是否可以承擔，消費者由是否會接受，公司的資金鏈會不會因此遭受到一定的打擊，這些都有待考究。

（二）財務報表分析研究

1.資產負債表分析。M企業資本結構不合理，償債能力逐年變弱。通過將該企業與其行業龍頭愛爾眼科進行償債能力指標對比，發現2020年該企業的資產負債率遠高于愛爾眼科，具體情況見表1和表2。企業在2018年和2020年都有著較高的長期借款和短期借款，主要因為這兩年企業向外界借債收購一知名眼科企業向眼科行業轉型，這一舉措使該企業面臨著較大的財務費用和還款壓力；同時，企業的資產總額也在2020年減少了16%。

2.現金流量表分析。由M企業現金流量表分析可知，該企業經營狀況轉型后有所好轉，但投資支出過大。企業經營活動產生的現金流量凈額在2018年前后出現了明顯好轉，轉型取得初步成果。在投資活動方面，企業在2020和2018年企業投資活動產生的現金流量凈額支持為負。主要原因為企業轉型花費大量資金收購眼科企業，企業資金利用率下降，資金周轉困難。同時，該企業在不斷剝離原有鋼鐵業務，處置鋼鐵業務子公司，持續收購眼科企業，進一步向眼科轉型。具體情況如表3所示。

表3 M企業2016-2020年現金流量表（單位/萬元）

3.利潤表分析。根據企業利潤表分析可知，企業毛利率在轉型后得到好轉，毛利率相較2018年以前有明顯提升，但企業扣除非經常性損益后的凈利潤仍為較高的負水平。主要原因為企業原有鋼結構與新能源業務毛利率一直維持在百分之十較低水平，鋼鐵銷售一直在虧損，轉型后醫療眼科毛利率基本維持在40%左右，企業毛利率得到顯著改善。但由于企業銷售費用、財務費用和管理費用三項之和過高，2020年三者加起來占營業收入33%，致使企業盡管有著較好的毛利率，扣非凈利潤卻仍不理想。具體情況如表4所示。

二、企業轉型過程中存在的共性問題

（一）戰略層次問題

1.品牌認可度較低、缺乏競爭力。企業轉型初期初入大眾視野，消費者還難以對其品牌加以信賴。同時，個別民營醫院虛假宣傳，偶發醫療事故，醫患矛盾加重。這些情況導致民營醫院的品牌維護更加重要。此外，企業通過并購進入該行業，難免出現品牌凌亂等問題，消費者難以對其品牌加深印象。由于行業原有競爭格局，且大部分公眾仍然更傾向于公立醫院，國家對公立醫院的稅收、醫保政策的支持，都使新的企業在轉型進入民營醫院時缺乏一定的競爭力。

2.原材料價格不穩定。與公立醫院相比，現在多數民營醫院主要通過先進的醫療器械、優良的原材料來吸引顧客，這些材料大都來自國外，價格受大宗商品價格影響較大。轉型初期醫院規模經濟較小，原材料的采購缺乏一定的議價能力，采購成本高。

（二）財務問題

1.資本結構不平衡。很多企業在轉型過程中會遇到資本結構不平衡這一問題。一方面，在轉型過程中企業會選擇較容易籌資的舉債方式來籌集資金，財務杠桿過高會使企業資本結構不平衡，造成較大財務壓力。另一方面，企業還不能快速從原有行業的資本結構轉向轉型后的新行業資本結構，企業對轉型后該行業的資本結構、籌集資金的方式以及各項費用占收入的百分比都不能很好地把控。

2.投資決策選擇困難。企業不論是正常經營還是進行轉型，都無可避免要面臨投資決策。對于轉型企業而言，投資項目的好壞直接決定了企業是否轉型成功。國家也在鼓勵我們在產業轉型中去投資。例如，我們所熟知的云南白藥。云南白藥是我國成功轉型典型案例之一，從傳統的中藥企業轉型為當下中國爆款牙膏企業之一，該企業在轉型成功之后仍然沒有懈怠，持續推出多元化產品以保證企業可持續發展。但投資也要適度，不可過度依賴。反面教材福建實達電腦集團股份有限公司，因其對投資業務不熟悉，盲目投資，使企業有巨大償債壓力，最終走向破產。本文分析的M企業在轉型眼科前投資多家鋼鐵企業，但效果都不顯著，可見，企業在選擇投資項目時一定要慎重。

三、企業轉型發展建議和對策

（一）充分利用國家政策，提升行業競爭優勢

隨著國家對民營醫院的支持，越來越多的基本醫療服務納入醫保。一方面，民營醫院要抓住機會，用好國家醫保稅收等政策，結合自身經營特點，秉持誠信守信原則對業務進行發展壯大。實施差異化戰略，優化企業服務，使患者不必像公立醫院進行復雜繁瑣的診療流程，從而提高競爭力。另一方面，進行品牌整合并加大品牌宣傳力度。在轉型后快速將其旗下品牌整合，借助互聯網、自媒體優勢，在線上可以通過直播短視頻等方式向外界推廣，線下利用其受眾喜好，在周圍活動地點進行宣傳推廣，實行線上線下雙推廣模式。例如，其受眾人群若為中老年人群，便可在廣場、公園門口等地進行廣告單附贈小禮品等活動進行宣傳。實行以價值為中心的品牌營銷，滿足消費者的個性化需求，賦予其品牌更有內涵的價值。

（二）建立穩定供應鏈，形成規模經濟

建立穩定的供應鏈，有助于穩定原材料價格波動以及降低企業成本。對于上游企業，與供應商建立長期合作關系，通過規模經濟或與其他同類型醫院建立合作關系提高與供應商原材料議價能力。同時，優化內部工藝，進行技術創新來降低材料成本。對于下游企業，利用轉型前企業或并購原企業的良好信譽，與其忠實客戶建立穩定關系。做好售后回訪，及時關注病人需求，使企業營運能力逐步穩定營運能力。

（三）優化資本結構

優化資本結構是指平衡好負債資本和權益資本的比例。每個企業要根據其自身的現金流狀況、盈利能力、企業規模等判斷其最佳資本結構。企業不可為了轉型一味地向外界借款，過高的長期借款和短期借款會給企業造成一定財務壓力。企業在轉型前要充分考察轉型后所處的行業中較好企業資本結構的特點，利用資本成本比較法和每股收益無差別點法分析確定企業最佳資本結構，結合自身盈利水平選擇籌資方式。企業也可以選擇出售其原有閑置資產及資金利用率較低的資產來投資新資產，讓企業資金更好地利用起來。調節好企業資本結構，使企業實現保值增值。

（四）做好投資項目分析

企業在轉型投資新項目時一定要做好充分準備，進行項目可行性分析。一是要對其投資行業進行宏觀環境分析。諸如該行業未來發展趨勢是否良好，是否為大眾所接受，國家對該行業持有何種態度，企業投資后是否可以進一步進行市場細分，打造差異化戰略優勢等，尋找屬于自己的藍海。二是在投資一個新項目時要清楚投資項目現有的運營狀況，資本結構，經營規模，信譽是否良好以及是否存在合同糾紛等，這與后續的經營狀況優良有著重要關系。三是考慮本企業目前狀況。投資新項目是否能夠良好運作，現有企業管理人員的可行性，衡量其風險與收益，切不可冒進，將全部資金用來投資新項目，要進行風險分散。考慮到上述一系列問題后，再對新項目進行理性投資。