企業中層管理人員人才盤點的實施路徑
——以G公司為例

谷 雨

（有研科技集團有限公司，北京 100088）

一、人才盤點概述

人才作為企業發展的核心資源及企業競爭力的核心創造者，越來越受到管理者的認可和重視，企業間的競爭，歸根結底是人才效能的競爭。建設一支數量充足、結構合理、質量優良并且能夠匹配企業發展需求的人才隊伍，是企業人力資源管理的重要工作目標。而將人才作為核心資源開展盤點，是理清企業發展需求、摸清人才隊伍現狀的重要方法。

人才盤點（Talent Review）的概念最早由美國通用電氣公司（GE）提出和實施，20世紀50年代，GE構建以事業部為核心的組織體系，去“中心化”后的組織架構對各事業部下放較大權力，急需一批綜合管理能力出色的經理人，為了匹配所需人才，GE構建了人才盤點C會議（Session C），以更好地吸引、培養和管理人才，成為現代企業人才盤點的先行者。此后，IBM、強生等公司也陸續開始對人才盤點的探索實踐，國內外學者相繼展開對人才盤點的研究。Brandemueh Jenny提出企業間的競爭逐步演變為對人才的爭奪，特別是對市場高度認可的關鍵人才的爭奪，而人才盤點能夠有效發掘公司的關鍵人才和高潛力員工，在經濟下滑時期，人才評分和人才地圖能為投資者提供重要參考依據，從而提升投資收益。Lauren Ammon，Becky Falvey指出在人才盤點過程中，公司戰略規劃、企業文化會傳遞到每位盤點人才，再由盤點人才傳遞影響到其他員工，從而影響組織效能。劉陽婧（2016）認為，人才盤點作為人才甄別的發動機，幫助企業識別出最優質的人才資產，通過人才盤點制定的各種應用策略，可以為關鍵人才的有效引進、開展針對性培養、職業發展和繼任計劃等提出合理建議。李兵（2016）認為，在開展人才盤點前要統一人才評價標準，需要構建勝任力素質模型。何葉（2017）認為，要通過人才盤點來發掘、利用各類人才在公司戰略實施過程中需要的優勢，必須依托企業戰略，從而達到推動企業進步的目的。

對于人才盤點的定義尚未形成統一概念，采取的方法、工具也都不盡相同，綜合來看，人才盤點是對組織和人才進行系統管理的過程，通過對組織架構、人才的數量和質量等進行評估，確保組織有合理的人員結構和相匹配的人才結構，以落實企業戰略、提升組織效能，實現組織發展目標。

二、人才盤點的意義

1.連接企業戰略

企業戰略擬定了企業的發展目標，選定了企業發展的方略和路徑，在企業戰略落地過程中，需要匹配強有力的人才隊伍，才能保證戰略的有效實施。根據企業不同的戰略需求，建立組織架構，分析人員數量、能力需求，細化分解為崗位設置、勝任力模型，通過人才盤點繪制與戰略匹配的人才地圖，將人力資源管理與企業戰略之間形成有效鏈接，真正發揮人力資源管理戰略合作伙伴的功能作用。

2.統一人才標準

人力資源作為一種可開發、可變資源，具有難以衡量的特點，根據冰山理論，對于人的知識技能等顯性特征容易評估，但對于冰山之下的角色定位、價值觀、自我認知、特質、動機等因素則較難考察。因此，對于人的能力的評定方法和標準多樣。但在同一組織內，形成較為統一的人才標準認識，有利于人才理念的落地執行，有效促進文化的凝聚，從而提升整體的組織效能。人才盤點通過勝任力模型的構建、潛力和績效等評估標準的確定，以及通過“述能會”“圓桌會”等方式開展共同探討，從而達到形成統一人才標準的目的。

3.掌握人才現狀

通過人才盤點，可以針對公司發展的各崗位需求的人才匹配、儲備狀況進行全面了解，明確人才隊伍在數量、能力上的優勢和不足，對人才的招聘、晉升、調配、培訓、激勵等形成有針對性的工作指引。

4.挖掘高潛人才

在了解人才隊伍整體狀態的基礎上，可以通過績效、潛能等的評估，挖掘企業中的高潛質人才，將更多的資源匹配給高潛質人才的培養發展，抓住“關鍵核心”人才，使高潛人才快速成長為關鍵崗位人才，提升人才培養的針對性和有效性。

三、G公司人才盤點的背景

G公司是有色金屬行業綜合性研發和高新技術產業培育孵化機構，成立之初為事業單位，2000年轉制為科技型企業，2017年改制為國有獨資公司，逐步由單一科研，走向行業科技服務和高新技術產業培育的現代高科技企業。未來5-10年，公司在堅持創新驅動的同時，要加強市場導向，提升自主創新能力，培育和孵化出一批高新技術企業，以及具有全球競爭力的“單項冠軍”企業。

G公司現擁有在職員工4700余名，其中，正高級工程師和高級工程師近700名，具有碩士及以上學歷員工1000余名，中層管理人員108名。中層管理人員是引領和推進G公司未來發展的核心關鍵崗位。目前中層管理人員大多由科研技術崗位成長，在108名中層管理人員中，67.3%為理工科專業，32.7%為管理類專業，這些管理人員大多專業背景深厚，對行業和技術有深入的了解，但企業管理的經驗相對欠缺。根據公司戰略，亟須加速打造一批具有全球競爭力的高新技術企業，則需要一批既懂技術、又懂企業經營管理具備企業家精神的中層管理人員。此外，G公司中層管理人員中50歲以上占比接近20%，近5年將有一定數量的所屬企業主要負責人退出領導崗位，選拔和培養成熟的接任人選，成為人才隊伍管理的重要工作。

四、G公司人才盤點的實施路徑

1.盤點對象的確定

2021年G公司擬定了未來5-10年戰略規劃，并依據戰略規劃調整了組織架構，形成職能管理、平臺創新公司、產業創新公司的管理架構，并重新梳理了崗位設置和崗位職責。G公司崗職位體系分為管理序列（G）、技術序列（T）和操作序列（M），結合公司特點，現任管理序列及技術序列人員是公司中層管理人員隊伍的主要來源。因此，此次盤點在新構建的組織架構和崗位體系基礎上，主要側重于對人的盤點，將盤點對象確定為公司中層管理人員，主要包括職能部門負責人、平臺創新公司領導班子、產業創新公司領導班子，盤點范圍確定為公司管理序列和技術序列人員。

2.領導力模型的構建

采用標桿對照法，對通用電氣“4E+P”領導力模型、寶潔公司“5E”領導力模型、IBM公司“三環”領導力模型進行對標分析，歸納出優秀領導者應具備干事創業的激情、良好的執行力、有良好的戰略眼光、能夠鼓動和帶動團隊共同努力、還要擁有良好的決斷力，將對應要素歸納為激情、執行力、前瞻力、鼓動力、決斷力。

采用問卷調研法，將知名企業領導力模型中歸納出來的共性要素和G公司中層領導人員隊伍存在短板的要素相結合，通過重要性排序，征集公司內高管層、中層管理人員、基層工作人員對領導力的認識。

通過訪談法、專家評議法對領導力模型及分級指標進行補充優化，形成了G公司領導力模型（見表1）。

表1 G公司領導力模型

3.人才九宮格

選取盤點對象績效和能力兩個維度，采用九宮格的方式將盤點對象分布于九宮格內，形成清晰的人才定位評價（見圖1）。

圖1 人才九宮格

績效維度：G公司已推行全員績效考核近10年，形成了比較成熟的績效考核評價體系，直接采用盤點對象近三年績效結果進行累計計分評價，績效等級為A卓越級計4分，績效等級為B優秀級計2分，績效等級為C勝任級計1分，績效等級為D不勝任級不計分。累計8分（含）以上為績效優秀，累計5分（含）-7分（含）為績效良好，累計4分（含）以下為績效一般。

能力維度：根據G公司領導力模型，采取360度測評的方式對人選領導力進行評估，評估采取1-5分制，1分為非常弱，5分為非常強。根據不同角色類型分配權重，進行匯總評估，盤點對象直接上級50%權重，平級同事20%權重，下級20%權重，本人評價10%權重，同類角色人員按平均分計入。能力測評40分（含）以上的為高能力，30（含）-40分為中能力，30分（含）以下為低能力。（見表2）

表2 領導力評估匯總表

4.個性特質測評

在人力資源管理和心理學實踐中，國內外學者創建了多種專業的測評工具，希望通過心理測驗去探究人的行為傾向以及影響行為本身的心理特征，對個體內在特質的測評包括能力測試、性格測試、職業興趣測試等。在對多種常見的專業測評工具進行研究分析的基礎上，本文選取了DISC測試作為幫助員工進行自我評估的工具。DISC測試是由美國心理學家馬斯頓創建的一種專門用于測評情緒的工具，他認為大多數人的情緒可以分為Dominance-支配型、Influence-影響型，Steady-穩健型以及Compliance-服從型四種，通過這四種情緒的組合，可以反映人們的行為方式、人際關系、團隊合作及領導風格，本文采用40題版本進行測試、評估。

5.訪談

由人力資源管理部門組成專家訪談組，選取盤點對象的上級、同事、下級等進行訪談，通過關鍵行為事件訪談收集盤點對象的能力特征，進一步了解盤點對象的能力特點、具體表現，形成訪談評價材料。

6.個人職業成就記錄

由盤點對象根據個人情況，對個人基本信息、工作履歷、重點業績等進行填報，并對工作中最滿意和最不滿意的事項進行關鍵事項舉例，分析個人優劣勢，闡述本人職業規劃、期望的培養方式。通過詳實的記錄，使領導和專家能夠更加全面的了解盤點對象個人情況，在后續盤點會議中提升準確度。

7.召開人才校準會議

對前期盤點的基礎材料進行匯總整理，對人才九宮格分布情況進行初篩，聚焦九宮格3以上盤點對象，召開人才校準會議，確定盤點對象定位及培養計劃。校準會議由人力資源管理部門負責人、盤點對象的直接領導、同業務板塊的高層管理者、公司高層管理者等共同召開，由盤點對象直接領導對人選進行詳細介紹，參會成員對盤點對象進行開放的溝通評價。會議堅持對人的坦誠評價、真實表達，通過不同角色、不同角度對盤點對象的認識和了解，形成更加全面客觀的評價，也有助于進一步統一公司的人才標尺和人才觀。

五、G公司人才盤點的結果運用

1.中層管理人員隊伍總體分析

通過盤點，對公司中層管理人員隊伍基本情況進行了全面了解。從人員數量來看，暫能滿足企業當下需求，但針對快速孵化產生的新企業需求滿足乏力，較為成熟的儲備力量有限。從年齡結構分布看，呈紡錘形，“85”后中層管理人員補充不足，需快速成長。從能力結構看，鼓動力和市場意識表現不足，與市場導向的需求匹配不足。另外，對部分崗位近中期均無接替人選，投資、法律等專業管理人才嚴重短缺等問題也有了全面掌握。對盤點數據的深度分析，形成人員調整、交流、培訓、招聘等系列指導計劃。

2.形成繼任計劃

對中層管理崗位分析形成繼任計劃，擬定現有繼任人選，通過繼任人選的成熟度進行區分，形成清晰的繼任計劃圖。1級為合格接班人，能完全勝任目標崗位，具備目標崗位大部分的能力和經驗，如目標崗位產生空缺可以馬上接任。2級為未來接班人，有1-2項關鍵能力尚有差距，需要1-2年的培養時間方能勝任。3級為長期接班人，有更多的能力存在差距，但有較好潛力，需要2-4年培養（見圖2）。對現有108個崗位均形成了繼任計劃圖，73%的崗位繼任人選儲備充足，19%的崗位無1級繼任人選，8%的崗位無1-2級繼任人選。

圖2 繼任計劃圖

3.形成個人發展計劃（IDP）

針對核心人才和明星人才，結合工作實際和個人發展方向，制定個人發展計劃IDP（Individual Development Plan）。根據組織發展需要、個人意愿等，擬定個人發展目標，根據人才盤點中的測評及各方評價，協助本人梳理分析需要提升的能力短板和經歷缺項，并以此制定發展任務，形成培養計劃。通過激勵、輔導、學習、輪崗調動、重點項目歷練等方式，構建個性化的培養方案，既有利于個人對自己更加清晰的認識，也有利于組織有效匹配資源，提升人才培養成效。采取分級實施、責任明確、跟蹤反饋的形式，明確每項發展任務的責任人、實施時間和效果評價，由人力資源部定期跟蹤、動態管理。

4.形成績效改進計劃

九宮格中的核心和明星人才，一般只占企業職工隊伍的20%左右，而位于九宮格2、3、4、7號格的員工是職工隊伍的主體。此類員工雖然不屬于高績效、高能力人才，但對企業也有穩定貢獻，對人數占比“大多數”的員工實施有效的培養激勵，也是提升組織績效的有效途徑。與明星員工側重個性化培養不同，對于此類員工要側重于崗位績效和個人能力提升制定提升計劃，通過檢視組織的績效管理體系，優化績效指標的制定、分解、檢查、反饋等流程，促進員工提升績效目標，并匹配資源幫助員工完成績效指標，完善績效閉環管理，通過對“大多人”的不斷促進帶動，持續提升組織的整體績效。采用分級推進的方式，由G公司及所屬公司人力資源管理部門，對位于2、3、4、7號格的員工開展績效改進計劃，并按年度跟蹤改進成效。

六、結語

人才盤點作為企業人力資源管理的重要工作方法，已經得到很多企業的認可。大量實踐證明，人才盤點可以幫助企業全面掌握企業人才隊伍現狀，通過與戰略需求的比對，清晰識別需求、供給差距，形成目標明確的人力資源規劃，使人力資源管理和企業戰略形成有效銜接。人才盤點通過專業的測評評估工具、多維度的評價訪談，更加全面深入地對人才進行分析，能夠幫助企業有效地識別高績效、高潛力的優質人才，使人才投入更加精準、有效。

本文通過人才盤點的方法，對G公司中層管理人員這支核心人才隊伍進行了全面盤點，通過構建領導力模型提出公司戰略對中層管理人員的總體能力要求，通過績效、能力、個性特質評估，對盤點對象“冰山”以下的特質進行探究，對不同對象進行九宮格定位分析，通過人才校準會議形成人才共識。人才盤點形成的工作成果對分類激勵、人崗匹配、個性化培養等工作提供了充分的依據，有力地促進了企業中層管理人員隊伍建設，有效地保障了企業的高質量發展。