國有企業內審員隊伍與治理體系建設的實施路徑
——以合肥卷煙廠為例

姜曉宇

（安徽中煙工業有限責任公司合肥卷煙廠，安徽 合肥 230601）

一、研究背景及意義

2020年全國“兩會”期間，習近平總書記在參加內蒙古代表團審議時，提出了“高效能治理”的命題。他強調，“要研究謀劃中長期戰略任務和戰略布局，有針對性地部署對高質量發展、高效能治理具有牽引性的重大規劃、重大改革、重大政策，在應對危機中掌握工作主動權、打好發展主動仗。”對此，國有企業應主動把高效能治理內置于高質量發展的全過程。面對新環境、新格局、新時代諸多機遇與挑戰，合肥卷煙廠（以下簡稱“合煙”）因勢應變謀新機，積極融入高質量發展大局，全面開啟質量強廠新征程，鍛造一支新擔當、新作為的內審員隊伍是精益管理所需，更是滿足內外部環境變化的要求。

客觀分析合肥卷煙廠體系管理現狀，存在內審員隊伍總量不足、年齡老化、結構不優、質量不高等問題，內審員隊伍建設停滯不前導致體系建設各環節的問題日趨突出。基于以上背景和問題，合煙破舊局，解新題，面對新挑戰，探索新路徑，借鑒新時代“軍種主建、戰區主戰”建軍治軍方略，創造性地提出并構建了國有企業內審員隊伍建設體系，一專多能，以提升內審員隊伍建設的戰斗力。以打造新時代復合型內審員隊伍為目標；秉承“體系運行的護航人、問題管理的診斷人、全員改善的帶頭人”內審員隊伍的定位；通過培訓平臺、實踐平臺、競賽平臺，突出“建機制、搭平臺、強教育、重成長、促協同、增活力”全面提升內審員“知行合一”的能力。通過內審員隊伍建設體系建設，內審員隊伍深度、精度、廣度有了質與效的提升，多維度提升了管理支撐力。

二、理論運用和預期目標

（一）理論運用

學習借鑒新時代軍隊建設“戰區主戰、軍種主建”強軍、興軍方略。“戰區主戰、軍種主建”：“建”是基礎，“戰”是牽引，一體兩面、耦合關聯、互為聯動。借鑒軍隊建設“建”“戰”結合，“在用兵中練兵、在練兵中用兵”的方法，拓寬內審員工作范圍在制度建設、管理診斷、內審管評、目標考核、管理創新、勞動競賽、全員改善等工作中發揮作用，把內審員作為體系管理基石，實現“一專多能”，迅速成長。

（二）預期目標

按照“擴規模、強素質、提能力”建設思路，循序漸進的開展內審員隊伍建設；通過統一職責內容，統一選拔人才、統一系統培養，統一調配使用，打造一支“質量強廠”戰略導向的企業內審員隊伍；推動目標考核、制度建設、體系內審、管理診斷、管理創新等提質上水平。

三、隊伍建設與治理主要內容

（一）以打造新時代復合型內審員隊伍為目標

以“質量強廠”戰略作為內審員隊伍建設的導向，以打造新時代復合型內審員隊伍為目標，從“人”“事”兩個層級做規劃系統。

從“人”的層級做年度規劃，回答“質量強廠戰略導向，合肥卷煙廠需要建設什么樣的內審員隊伍”。下發內審員隊伍建設實施方案，作為內審員隊伍建設的頂層設計。內審員隊伍建設實施從指導思想、工作目標、實施步驟各維度對于內審員隊伍的規劃進行了頂層設計。明確從“1+1+X+N”（即部門負責人“1”、體系管理員“1”、部門其他中層“X”、部門業務骨干“N”）范圍中推薦人員參加企業內審員選拔，初步建立內審員隊伍的人才梯隊，通過系統培養、實踐鍛煉，分層分重點的進行內審員隊伍的使用與管控，通過每年的專項考評、激發隊伍活力。

從“事”的層面做長期與年度的規劃，回答內審員隊伍需要做什么事情。制定體系管理長期規劃，按照夯實基礎、條線運行、體系整合、大質量體系建設，一年一主題，通過內審員隊伍建設，穩步、有序推進體系管理工作。

（二）以三員合一為內審員隊伍治理主線

國有企業內審員隊伍建設，需要擴大內審員的內涵與范圍。把“內審員、考核員、創新員”三員合一，融合建設。秉承“體系運行的護航人、問題管理的診斷人、全員改善的帶頭人”的定位，按照“擴規模、強素質、提能力”建設思路，循序漸進的開展內審員隊伍建設。內審員隊伍建設體系，需要實施中層、主崗、副崗的分級式管理，系統培養、統一調配、動態管理，推動“內審員、考核員、創新員”三員合一。另外通過目標管理、績效考核、創新改進，常態化、整合化、系統化推進。

（三）以三大平臺為內審員隊伍建設的路徑

1.培訓平臺

（1）開展“知行合一”系列培訓

以打造新時代復合型內審員隊伍為目標，全面貫徹落實以質量為中心的工作理念，進一步強化體系思維，推動體系建設暨專項管理診斷工作質效提升，系統策劃、組織培訓內審員隊伍“體系建設”系列培訓。

為了取得培訓實效，合肥卷煙廠采用組織方、培訓機構、受訓人員代表、內訓師協同合作模式，事前與體系內訓師、內審員代表、培訓機構、授課老師進行了充分的溝通準備，創新過程審核+管理診斷+內審實操等體系管理內容整合性授課。

在課程內容與主題上根據實際情況設計，每個主題設計不同的系列課程；培訓采用的是線上+線下的模式；用企業微信的模式進行現場直播與回放，提高了培訓的質量。

培訓過程中強調了“知行合一”，創新性的采用沙盤演練式的專業實操講解，對于每一張流程圖、每一個部門的審核情況進行“知行合一”的講解，培訓老師對內審員收集審核證據的方法，包括抽樣方法，面談、查記錄、查文件、看現場等多種方式作了深入淺出的講解。企業內審員對綜合體系標準的理解得到升華，在實踐中運用的水平和能力有效提高。

（2）注重合煙特色知識管理

對知識管理進行標準化，建立涵蓋內審員隊伍建設與治理的知識清單，實現體系管理知識在內審員隊伍中的共享、積累、應用與轉化，加強了企業體系建設內外部知識的轉化吸收利用，提高了體系建設知識管理的系統化、規范化管理水平。

與內審員系列培訓相融合，設計了內審員系列培訓知識點共享庫，作為內審員隊伍培訓內容的知識庫，提高培訓知識的溫度與熟練度。知識庫中明確了主題、課程名稱、培訓內容、培訓時間和存儲媒介，內審員在實操中如果需要某知識點，查找培訓知識點共享庫即可得到，提高培訓內容的精準度。

2.治理平臺

（1）開展績效內審與體系內審

將內審與月度績效評價相融合，成立由內審員組成的考核員隊伍，每月以體系內審的思想和方法開展“績效內審”，推動績效持續改進。

下發體系內審工作手冊，以內審員與安全員隊伍兩支隊伍協同配合為審核主體，以“月度績效內審、年度體系內審、專項管理診斷”三類融合為審核內容，從“標準、制度、流程、數據、記錄”著手，深入發掘綜合管理體系運行中存在的問題并持續改進，對于不符合項及改進項跟蹤驗證，確保問題閉環解決，不重復出現。

（2）開展專項管理診斷

在機制上探索一套行之有效的“望聞問切”四步診斷法，開展職責與流程專項診斷活動，借鑒TOC問題解決法，在全員全面識別管理痛點、堵點的基礎上，梳理診斷任務清單，明確解決的目標任務、約束機制、運用二八原則，重點突破，先解決制約流程運行的重難點問題，同時兼顧全面，全員參與，小零散問題現場解決消化。

（3）開展標準化建設

內審員隊伍治理體系中，強化“標準化建設”意識，系統構建標準化專業委員會，以專業骨干與內審員隊伍為主體，明確專業委員會組織構成、職責、運行規則、激勵措施，打破部門墻，注重發揮條線主管部門專業特長，做實標準文件制定、宣貫、執行、檢查、改進、廢止的全生命周期過程管理。

強化標準化文件規范運行機制，將立項、起草、討論、征求意見、分析反饋、集體審議等環節的各項要求落實到位，重點發揮好信息化審批的價值與作用。以“用好用順”體系平臺為目標，制定體系平臺操作模板，強化“互聯網+標準化”文件審批的質量。

重視標準化文件監督檢查，編制了《標準化文件驗證庫》，設計《月度驗證表》。把標準化文件執行作為月度績效考核的重要一環，把壓力與動力有效轉化為標準化文件的執行率，以免出現“轟轟烈烈走過場”。

3.競賽平臺

（1）開展勞動競賽

以賽促學、以賽促治，開展內審員隊伍建設系列競賽。內審員積極參與，重點學習體系的工具方法，邀請培訓老師組成評選小組，對收集到的參賽作品進行初評、復評，共享獲獎作品。培訓主講老師結合評選結果在內審員培訓中講解。

競賽活動，管理者代表與各部門領導高度重視，很多參賽作品集智編撰，內審員主崗和副崗合作或跨部門協同，相互學習氛圍濃厚，促進了體系化思維推進內審員綜合素質提升。

（2）編制企業管理工具箱

系統地梳理了合煙特色的企業管理工具箱，管理工具箱中的烏龜圖識別問題、深度戰術法分析問題、5W1H、5WHY、8D問題改善、復盤四步工作法、過程審核等，通過系統復盤，把一些簡單好用，甚至自創的土方法，收集到內審員隊伍工具箱中，作為內審員隊伍治理體系“深耕細作”的工具。

4.活力激發

（1）探索積分制管理

以新時代內審員隊伍建設為抓手，探索內審員積分制管理，對于內審員的成長積分進行統計公示，以目標為導向，做好體系管理的長期規劃與短期規劃，動態跟蹤內審員隊伍建設，有序推動體系管理各項工作高質量開展。

（2）創立管理增值標桿

以企業年度評先評優為契機，把內審員隊伍成長績效作為年度先進個人評選的重要依據，圍繞企業管理體系運行和流程優化，設立管理增值獎，全廠重視，全員參與，讓“打造新時代復合型內審員隊伍為目標”更加深入人心。

四、主要成效

（一）隊伍建設上的成效

按照“體系運行的護航人、問題管理的診斷人、全員改善的帶頭人”的定位，統一職責內容，統一選拔人才、統一系統培養，統一調配使用，內審隊伍建設質效提升。按照“擴規模、強素質、提能力”建設思路，以治理體系和治理能力現代化建設推動合煙“質量強廠”戰略落地見效，結合企業實際情況，堅持高質量發展主線，系統推進企業內審員隊伍建設體系，實施中層、主崗、副崗的分級式管理，系統培養、統一調配、動態管理；將“戰略導向、問題導向、目標導向、結果導向、價值導向”貫穿內審員隊伍治理體系全過程，按照“RG-PDCA”六個環節閉環管理方法，推動內審隊伍建設質效提升。

（二）管理增值上的成效

探索固化內審員隊伍治理體系，開啟體系內審協同新模式，同步推進KPI與OKR雙軌考核管理，系統開展管理評審與管理診斷，全方位的提升體系建設管理能力與水平，讓內審員在提升核心競爭力中體現新擔當，在推動高質量發展中展現新作為。強化了體系建設領域知識的傳承與運用，制定了體系建設知識管理指南，建立了涵蓋內審員隊伍建設的知識清單，提高了體系建設知識管理的系統化、規范化管理水平；編制企業內審員隊伍內部教材，以內審員隊伍治理實踐為基礎，復盤、萃取、提煉體系實踐活動較為典型與復制的案例，為內審實戰提供指導。與體系管理大講堂相融合，建立了內審員系列培訓知識點共享庫，內審員培訓在此基礎上，逐年形成體系管理的知識寶庫。

（三）協同融合上的成效

建立企業內審員人才庫，推動內審員、考核員、創新員“三員合一”，把內審與月度績效評價、季度管理診斷、年度管理復盤相結合，進一步提升綜合管理體系運行質效，不斷夯實基礎管理水平。構建內審員隊伍建設與治理體系，讓內審員隊伍邁出了新步伐、實現了新融合（制度融合、體系融合、能力融合）、體現了新價值、開創了新局面。探索、固化、持續推行行之有效，具有合煙特色的管理診斷推進機制、制度建設機制、內審員隊伍建設動態機制。

五、內審員隊伍建設的未來發展思路

應繼續堅持“擴規模、提能力、強動力”的建設思路，循序漸進地開展內審員隊伍建設工作。

（一）擴規模

繼續選拔有意愿、有潛質的員工骨干加入；原內審員如因工作或其他原因申請退出的，企業審核后調整；系統構建內審員隊伍能進能出的動態管理機制。

（二）提能力

按照內審員梯隊培養思路，借助外培師資力量，系統規劃，開展體系基礎理論、管理視野拓展、診斷技能提升的培訓課程，實現邊學、邊干、邊推廣，促進內審員隊伍理論與實踐技能的雙提升。

（三）強動力

強化內審員隊伍管理和體系治理激勵，量化評價各部門、各內審員在體系建設中的參與度和貢獻度，探索建立內審員隊伍“能上能下 能進能出”的梯隊晉級機制，設立標準化管理專項獎金，與部門考核、創值積分、評先評優等關聯運用，通過內審員隊伍建設與治理體系有效運行，積極構建生態體系的良性循環，實現國有企業治理體系與治理能力的穩步提升、健康成長、基業長青。