基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)財(cái)務(wù)流程優(yōu)化研究

程麗媛 太原學(xué)院財(cái)經(jīng)系 張永紅 太原理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

引言

經(jīng)過很多學(xué)者對(duì)企業(yè)管理理論的實(shí)踐和研究，誕生出業(yè)財(cái)融合這一理論，主要作用在于降低企業(yè)成本，使企業(yè)的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量更加真實(shí)準(zhǔn)確，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。在新時(shí)期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住精益管理的核心走可持續(xù)發(fā)展道路，提高職能與財(cái)務(wù)的合力。財(cái)政部于2014年發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，使會(huì)計(jì)改革和發(fā)展有了方向，為業(yè)財(cái)融合的理論形成與實(shí)踐應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。而到了2016年，國家進(jìn)一步地發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引》，使業(yè)財(cái)融合在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織創(chuàng)新之變革中有了成型的模式。在《會(huì)計(jì)管理基本指引》中有明文表示：單位在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)時(shí)，應(yīng)遵循融合性的原則，管理會(huì)計(jì)應(yīng)深入單位具體業(yè)務(wù)，利用管理會(huì)計(jì)的工具方法，將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)有機(jī)融合。至此，管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐相脫節(jié)的問題有了解決思路，使業(yè)財(cái)融合對(duì)于企業(yè)管理的必要性日益突出。

一、業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵

業(yè)財(cái)融合的概念流行于財(cái)務(wù)圈內(nèi)，是為了提高企業(yè)經(jīng)營管理的質(zhì)量，應(yīng)對(duì)現(xiàn)代化發(fā)展而提出的理念，指的是在企業(yè)資源有限的前提下，財(cái)務(wù)人員掌握財(cái)政目標(biāo)和企業(yè)現(xiàn)狀，幫助企業(yè)優(yōu)化配置現(xiàn)有資源的工作內(nèi)容。也就是說財(cái)務(wù)部門要在履行財(cái)務(wù)管理基本工作任務(wù)的同時(shí)，向業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。如果將企業(yè)業(yè)務(wù)流程分為前端、中端、后端，財(cái)務(wù)部門原先只負(fù)責(zé)前端的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算和后端的核算與監(jiān)督，在引入業(yè)財(cái)融合模式之后，財(cái)務(wù)部門也要參與中端的業(yè)務(wù)活動(dòng)，將信息反饋給有關(guān)業(yè)務(wù)人員為其行動(dòng)提供參考，在企業(yè)內(nèi)扮演策略專家的角色。業(yè)財(cái)融合的最終目標(biāo)是為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，提供更準(zhǔn)確的信息，方便決策者決策。信息化時(shí)代下，科學(xué)技術(shù)水平的提高為業(yè)財(cái)融合的進(jìn)一步深化發(fā)展打下基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間消除信息溝通的隔閡，實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的及時(shí)溝通匯總，能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)的資源更好地協(xié)調(diào)整合，發(fā)揮部門和部門職能的合力，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全流程監(jiān)督控制，共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)流程出現(xiàn)的問題

（一）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間信息不對(duì)稱，預(yù)算管理流程紊亂

企業(yè)開展業(yè)務(wù)之前往往需要進(jìn)行周密的成本預(yù)算，規(guī)劃一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且預(yù)留應(yīng)對(duì)的資金方案，這就需要企業(yè)對(duì)各個(gè)部門有足夠的管控力，掌握部門業(yè)務(wù)情況，然后根據(jù)信息對(duì)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)安排和項(xiàng)目撥款。但是很多企業(yè)并沒有足夠的能力實(shí)行集權(quán)式的管控，大部分的部門還是各自為營，以部門業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)有很大的自主性。這種模式對(duì)于現(xiàn)代化的企業(yè)來說，有助于實(shí)現(xiàn)部門各自的成長目標(biāo)，進(jìn)而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，適合在競爭激烈的市場(chǎng)上博得頭籌，帶來一定的收益。但是這種自主性也給企業(yè)帶來了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵跊Q策者執(zhí)行決策計(jì)劃的時(shí)候，是根據(jù)部門提供的信息進(jìn)行決策的，由于無法對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行實(shí)際有效的溝通，因此存在一定程度上的信息不對(duì)稱，有時(shí)還會(huì)數(shù)據(jù)多報(bào)、重復(fù)報(bào)，失去了信息的準(zhǔn)確性。像是一些建筑施工項(xiàng)目，公司的資金被大量占用，失去了流動(dòng)性作用，無法進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)配，一些資金被存入施工當(dāng)?shù)氐你y行賬戶中，造成資源浪費(fèi)，這都是因?yàn)樵陬A(yù)算管理流程中缺乏后期的跟蹤、調(diào)整與審批，沒有形成財(cái)務(wù)流程的完整閉環(huán)（完整閉環(huán)如圖1所示），使預(yù)算管理流程紊亂，其結(jié)果也不盡人意，阻礙企業(yè)的正常經(jīng)營發(fā)展。

圖1 完整閉環(huán)示例圖

（二）企業(yè)其他部門的成本管理認(rèn)識(shí)不足，浪費(fèi)現(xiàn)象多

中國企業(yè)雖然經(jīng)歷了改革，其發(fā)展道路也向著現(xiàn)代化的目標(biāo)發(fā)展，但是在制度上大部分還是采用舊有的財(cái)務(wù)管理模式，局限于人工、物料方面。但是企業(yè)內(nèi)需要管理的事務(wù)并不只是這些，有些項(xiàng)目側(cè)面影響到財(cái)務(wù)管理，卻被忽略不計(jì)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)很多支出項(xiàng)目沒有合理的歸集分析，像是生產(chǎn)質(zhì)量鑒定費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等等，使企業(yè)的業(yè)務(wù)部開展業(yè)務(wù)的時(shí)候沒有成本核算的約束，整體成本高，管理的效果差，影響整體受益。一方面是因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門沒有合理的對(duì)接計(jì)劃，使成本支出呈現(xiàn)粗放型，另一方面是因?yàn)槠髽I(yè)其他部門的成本管理認(rèn)識(shí)不足，產(chǎn)生浪費(fèi)現(xiàn)象。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)大部分員工都認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，存在“各人自掃門前雪”的現(xiàn)象，但是產(chǎn)生成本往往是一線業(yè)務(wù)工作者，很多項(xiàng)目經(jīng)理、負(fù)責(zé)人對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)不足，造成了成本管理缺位，財(cái)務(wù)無法約束和管理業(yè)務(wù)部門的成本浪費(fèi)，業(yè)務(wù)部門沒有成本管理的準(zhǔn)確認(rèn)知，最終虧損的是企業(yè)整體。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)流程出現(xiàn)問題的原因

（一）企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不科學(xué)

在大部分企業(yè)之中，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不合理、不科學(xué)直接導(dǎo)致了業(yè)財(cái)融合和財(cái)務(wù)流程質(zhì)量產(chǎn)生問題。首先，頂層的預(yù)算管理中心欠缺，盡管對(duì)不同項(xiàng)目、不同企劃存在一定的預(yù)算管理工作，然而大多數(shù)企業(yè)都缺乏一個(gè)獨(dú)立的、功能完整而結(jié)構(gòu)健全的、由頂層財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)精英所組成的預(yù)算管理中心來負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營過程中的預(yù)算規(guī)劃、具體管理。即便一些企業(yè)擁有這樣的管理團(tuán)隊(duì)，其組成成分也往往缺乏業(yè)財(cái)融合的意識(shí)，僅僅由單一的財(cái)務(wù)人員作為團(tuán)隊(duì)成員以建設(shè)。其次，在實(shí)際的財(cái)務(wù)工作中，由于財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)人員眾多，多數(shù)模棱兩可的財(cái)務(wù)管理規(guī)定無法阻止財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行記賬、做賬過程時(shí)使用自身更加習(xí)慣、擅長的模式來進(jìn)行工作，這就導(dǎo)致企業(yè)缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)口徑，在最終階段還缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方式，這就導(dǎo)致績效判斷之間存在一定的不準(zhǔn)確性，灰色的可操作性較大。最后，在母公司與子公司以及部門區(qū)劃差別較大的企業(yè)之中，盡管多數(shù)時(shí)間企業(yè)的最終財(cái)務(wù)報(bào)表是根據(jù)母公司和子公司的合并報(bào)表來制繪的，但二者的財(cái)務(wù)往往并非在統(tǒng)一的系統(tǒng)之下進(jìn)行，其監(jiān)督過程也不夠完善，再加上財(cái)務(wù)人員自身的習(xí)慣不同、賬目最終的呈現(xiàn)方式不同，運(yùn)作過程更增加了額外的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）業(yè)財(cái)結(jié)合預(yù)算管理不完善

根據(jù)有效調(diào)查結(jié)果，在當(dāng)前大部分企業(yè)之中，企業(yè)財(cái)務(wù)部門在事實(shí)上對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算的參與度較低。在業(yè)務(wù)進(jìn)行的過程之中，財(cái)務(wù)管理部門所參與的時(shí)間份額和工作量份額都較小，這種參與程度的低下體現(xiàn)在業(yè)務(wù)處理的全過程之中。首先，進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)時(shí)，往往是由相關(guān)的成本管理部門進(jìn)行預(yù)算，傳統(tǒng)實(shí)踐下全程參與的部門只有成本部門、招投標(biāo)部門和工程管理中心這三個(gè)部門，著手點(diǎn)是成本部經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)和信息計(jì)算所得出的成本預(yù)算額，最終目標(biāo)是進(jìn)行業(yè)務(wù)項(xiàng)目的預(yù)期利潤、凈利潤，然而，財(cái)務(wù)管理部門在該過程中的缺失直接導(dǎo)致成本部門缺少市場(chǎng)最新的相關(guān)價(jià)格信息、最新的稅收政策、貨幣政策等價(jià)格信息，在一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目十分緊急的情況下，缺少業(yè)財(cái)融合的溝通和有效快捷的及時(shí)反饋渠道，極有可能導(dǎo)致成本部門按照過去處理相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行保守性估計(jì)和預(yù)算。盡管這種預(yù)算方式具有很強(qiáng)的保守表現(xiàn)，多半不會(huì)帶來虧損，但長久以往很難讓企業(yè)將自身的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，同時(shí)有可能在招投標(biāo)的過程中產(chǎn)生決策性失誤。其次，財(cái)務(wù)管理部門的工作人員對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展缺少了解將會(huì)直接影響到其資金預(yù)算、撥款結(jié)果與實(shí)際實(shí)踐下的項(xiàng)目所需金額發(fā)生偏差，在月底或者季度底進(jìn)行財(cái)務(wù)調(diào)整時(shí)，重新按照個(gè)體差異化的業(yè)務(wù)項(xiàng)目更改，需要耗費(fèi)大量精力。

四、基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)財(cái)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）業(yè)務(wù)模塊的分類

企業(yè)融入業(yè)財(cái)融合的思維理念，首先應(yīng)當(dāng)對(duì)最具自由性質(zhì)的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行分類。針對(duì)企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)崗位的職責(zé)進(jìn)行劃分，避免業(yè)務(wù)交叉或者是業(yè)務(wù)疏漏。在劃分過程中要注意業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，并且注意保持登記業(yè)務(wù)之間的獨(dú)特性，像是典型的零售業(yè)企業(yè)，由于一些業(yè)務(wù)部門的性質(zhì)比較相似，容易在劃分過程中忽視互斥性，因此一定要注意避免業(yè)務(wù)之間的穿插現(xiàn)象，安排業(yè)務(wù)部門相同主題內(nèi)容的不同責(zé)任，盡量保持業(yè)務(wù)的不同。在業(yè)務(wù)模塊分類之后，下一步就是定義不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，與財(cái)務(wù)之間存在什么樣的關(guān)系，比方說運(yùn)營分析管理部門的預(yù)算功能，融資管理的資產(chǎn)和收入功能，將業(yè)務(wù)模塊分類出來之后與財(cái)務(wù)模塊相匹配，然后按照分類歸納法最后得出融合展示的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)子模塊。業(yè)務(wù)模塊分類是從業(yè)務(wù)部門著手，站在財(cái)務(wù)管理的視角重新定義業(yè)務(wù)內(nèi)容的方法。針對(duì)目前很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門沒有成本管理觀念，忽視業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的關(guān)系問題，在業(yè)務(wù)模塊分類的同時(shí)要強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門員工特別是管理層的成本管理意識(shí)，將業(yè)務(wù)模塊劃分結(jié)果公示到部門內(nèi)，納入規(guī)章制度中，同時(shí)也能加強(qiáng)部門之間的協(xié)作關(guān)系，整合了業(yè)務(wù)項(xiàng)目之間的聯(lián)系。

（二）財(cái)務(wù)管理中心重構(gòu)

針對(duì)企業(yè)預(yù)算管理中心缺失、預(yù)算管理機(jī)制不全面的問題，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理中心組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)就顯得十分必要。首先，構(gòu)建新的頂層預(yù)算管理機(jī)制運(yùn)行部門，以表1為例。

表1 預(yù)算管理機(jī)制中心重構(gòu)圖

此外，將具有共享財(cái)務(wù)信息功能的模塊作為部門單元獨(dú)立出來，以平臺(tái)或其他便捷的溝通方式進(jìn)行實(shí)際連接，保證業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)管理部門能夠及時(shí)對(duì)稅收政策、市場(chǎng)信息和價(jià)格變化等相關(guān)重要財(cái)務(wù)信息進(jìn)行共享。構(gòu)建相關(guān)的查詢機(jī)制，方便業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行預(yù)算編制、采購、談判和其他項(xiàng)目過程中隨時(shí)查詢業(yè)務(wù)項(xiàng)目所需要的財(cái)務(wù)信息。融入大數(shù)據(jù)和云端管理技術(shù)，使得財(cái)務(wù)管理部門同時(shí)能夠?qū)I(yè)務(wù)部門所提交的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和市場(chǎng)、政策導(dǎo)致的特殊財(cái)務(wù)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)掌控與分析。同時(shí)，在平臺(tái)中融入資金管理功能，以業(yè)財(cái)融合的形式降低資金管理存在的可能風(fēng)險(xiǎn)。

（三）預(yù)算流程的優(yōu)化

預(yù)算管理工作同時(shí)與業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)雙方有密切的關(guān)系，因此也是切入點(diǎn)，能夠幫助業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行融合，改變部門之間各自為營的粗放型管理模式。在編制預(yù)算管理流程的過程中，財(cái)務(wù)部門要發(fā)揮主動(dòng)性，先了解公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，介入其中后，財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)中上一年預(yù)算和當(dāng)年年度目標(biāo)是重要的預(yù)算要素，結(jié)合業(yè)務(wù)部提供的企業(yè)實(shí)際情況和市場(chǎng)戰(zhàn)略分析，制訂具體的措施和方法，將雙方的數(shù)據(jù)都用在制定戰(zhàn)略預(yù)算方面，形成業(yè)務(wù)單元，建立預(yù)算執(zhí)行部門，將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到具體的部門、崗位和員工身上，以全方位多角度的預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任體系。執(zhí)行預(yù)算的同時(shí)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)都要向預(yù)算執(zhí)行部門做到實(shí)時(shí)反饋，像是合同、原始憑證，等等，確保企業(yè)部門都能嚴(yán)格遵循預(yù)算目標(biāo)，減少不必要的浪費(fèi)。為了做好資金安排和投資計(jì)劃，預(yù)算執(zhí)行部門還要制定中長期目標(biāo)，及時(shí)了解會(huì)計(jì)主體的現(xiàn)金流量情況以應(yīng)對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)，彌補(bǔ)短期目標(biāo)帶來的局限性。為了保證長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)可以采用滾動(dòng)預(yù)算的方式，在編制過程中保證對(duì)預(yù)算周期的不變，但是根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，對(duì)預(yù)算進(jìn)行連續(xù)的貶值并且逐期向后滾動(dòng)展開，使得預(yù)算流程更有靈活性。預(yù)算管理流程的順利開展需要業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門都投入其中，整合二者之力，都有一個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行監(jiān)督管理，更好地隨環(huán)境變化作出反應(yīng)，提示企業(yè)選擇改進(jìn)方向和戰(zhàn)略方向，支持企業(yè)做好業(yè)財(cái)融合的KPI管理體系。

結(jié)語

“十四五”開局之際，經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展形勢(shì)向好，中國企業(yè)擁有更廣泛的發(fā)展空間和牢固的保障政策，在飛速擴(kuò)大的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中，企業(yè)一方面要抓住市場(chǎng)機(jī)遇，得到更多競爭優(yōu)勢(shì)，一方面要更正自身的不足之處，解決在傳統(tǒng)管理模式下遺留的管理問題，比方說財(cái)務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作脫節(jié)的問題。早在2016 年發(fā)布的《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》中就有提到“單位應(yīng)準(zhǔn)確分析和把握價(jià)值創(chuàng)造模式，推動(dòng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的有機(jī)融合”，時(shí)隔六年，在全國推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的浪潮中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)性解決財(cái)務(wù)流程中出現(xiàn)的問題，立足業(yè)財(cái)融合優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，才能立足于不敗之地。財(cái)