授權型領導對員工越軌創新行為的影響研究：一個有調節的中介模型

丁婉玲 張 蕾 嚴 琳

（深圳大學管理學院，廣東 深圳 518055）

一、引言

創新是組織在當前日益激烈的競爭環境下提升核心競爭力和實現可持續發展的關鍵，企業與不同組織之間的合作、競爭等互動越來越緊密，為了獲得更好的生存和發展機會，企業和員工必須通過提升創新能力和創新行為來不斷優化自身地位。然而，由于資源有限，企業無法支持所有創新想法，只能從中選擇當前最有市場價值的創意給予支持，導致部分創新想法無法及時獲得資源支持。在這種情況下，員工可能會選擇對管理者隱瞞尚不成熟的想法私下進行創新活動，或在想法被上級拒絕后繼續私下推進，即產生越軌創新行為[1-2]。部分管理者在看待組織內越軌創新現象上有一定的偏見，這往往是由于過度關注“越軌”的弊端而忽視“創新”的益處[3]。越軌創新雖然存在于組織正式指令以外，但并不代表一定會有害于組織的利益和發展。反倒是越軌創新一旦成功，很有可能帶來突破性的技術或產品，即使失敗，試錯學習的過程也有利于員工后續的創新活動。有研究表明，對員工越軌創新行為有一定容忍度的組織，會產生更優的創新績效[4]。基于此，對員工越軌創新行為影響因素的研究成為當前的研究熱點。

已有一些研究證實了領導的風格、態度和行為對員工越軌創新具有正向影響[5-6]，但也有一些研究發現領導風格對員工越軌創新具有負向影響[7]。因此，本文認為探討領導的態度和行為對員工越軌創新行為的直接影響與探討兩者之間的中介機制和邊界條件同樣重要。授權型領導主動授予下屬權力、鼓勵員工自我決策和自我管理，這使得該領導風格情境下的員工具有較高的創造力[8]，對失敗的風險感知較低，那么接受這種領導風格的員工是否有更強的動機和意愿做出越軌創新行為呢？員工的心理感知又會產生什么變化從而繼續實施越軌創新呢？學者們從社會交換理論、壓力認知交互作用理論、沖突理論和緊張理論等視角來分析不同領導風格通過情緒耗竭[9]、上下級關系[10]、任務沖突[11]對員工進行越軌創新的影響。但是并沒有很好地回答員工從心理上如何應對越軌創新的資源有限問題，是否存在員工以心理資源的富足彌補有形資源的缺失，從而堅持進行尚未得到正式認可的創新想法和創新活動。根據社會信息加工理論，中國在傳統文化的熏陶下有較高的權力距離，對權力距離感知水平不同的員工對領導授權行為的理解和解讀具有明顯差異，因此本文將探討員工權力距離導向對授權型領導與員工越軌創新行為之間關系的調節作用。綜上，本文將結合社會信息加工理論進行分析，檢驗授權型領導對員工越軌創新行為的影響效果以及其中的作用機制，以期進一步剖析越軌創新行為的影響因素作用機理，并指導企業正確認識和引導員工在組織內的越軌創新行為。

二、理論基礎與研究假設

1.授權型領導與越軌創新行為

授權型領導是指上級通過主動賦予下屬權力，鼓勵下屬參與決策、自我領導等行為，來對下屬進行心理賦能，提高其內在動機水平、工作意義感等心理感知的領導風格。領導授權行為會激發員工的內在動機和積極情感，從而促進員工的建言行為[12]和主動變革行為[13]。此外，授權型領導對員工工作的幫助、指導和信任對員工具有榜樣作用，有利于增強員工的工作意義感，從而激發工作熱情帶來高的創造力[8]和促進員工創新[14]，且領導與下屬之間牢固的人際關系使得下屬對領導具有更高的信任度和滿意度[15]。

越軌創新行為是指創意未公開前的“私下創新”活動，這是一種為提升組織利益而主動進行的角色外行為。授權型領導對員工能力、動機和機會三方面的影響決定了員工是否進行越軌創新。第一，動機方面，授權型領導能夠滿足員工對權力的需求、激發下屬的滿足感和參與感，并表達對員工未來發展的關心。這一系列行為會使員工感到被組織重視和信任，有利于提升員工的歸屬感和責任感，從而增強員工的內在動機，員工的內在動機越強，越有可能發生角色外行為[12]，越軌創新便是員工主動的、自發的一種角色外行為。第二，能力方面，授權型領導向下屬傳達了對其工作績效的信心，這能夠使員工對自己的能力和潛力有更加積極認識。授權型領導還向員工強調工作意義，鼓勵他們在決策中提供有價值的觀點和建議，從而提升自我管理和自我領導的能力。第三，機會方面，授權型領導與員工分享權力，減少直接監督，員工能夠感知到更大的工作自主權；同時，權力下放使得員工在獲取組織的資源和信息時更加得便利。因此，在授權型領導情境下，工作自主和資源獲取的便利給員工提供了越軌創新的條件和機會。綜上，授權型領導激發員工的創新動機，培養員工的創新能力同時提供了創新條件，進而促進員工越軌創新行為的產生。因此，本文提出假設：

H1：授權型領導對越軌創新行為具有正向影響。

2.心理可得性的中介作用

心理可得性是個體在工作場所中非常重要的心理狀態之一，是個體在特定時刻對生理、情緒和心理認知資源可用的一種心理感知[16]，其本質是人們對完成其所從事工作的準備程度或信心[17]，具有高心理可得性的人會充分利用可獲得的資源降低不確定性和潛在風險，同時專注力和創新能力優于低心理可得性的人[18]。根據社會信息加工理論，人們會接觸和了解到周圍環境中的許多信息，并對這些信息進行加工與解讀，最終形成個人特定的心理感知并且反映在認知、態度和行為表現上。上級作為工作場所中員工的密切往來者之一，是員工獲得工作相關信息的重要來源。本文認為，員工對授權型領導態度和行為的解讀會提高其心理可得性。第一，授權型領導主動與下屬分享權力，鼓勵下屬參與決策和自我領導，給予其一定范圍內的工作自主權。當員工在工作中擁有較高的自主權時，員工會強烈感知到自己能夠獲取生理、情緒和認知等方面更多的資源[19]；同時員工會感知到上級對自己的信任和支持，從而使得員工更加肯定自己的能力和價值，提高員工的自信心。第二，授權型領導會幫助員工了解工作與公司目標之間的相關性、強調工作意義。接收到這類信息的員工會降低因工作或行為方向模糊和不確定而產生的緊張感、壓力感和不安全感，減少不安全感等消極情緒導致的焦慮[16]。第三，授權型領導主動關心員工的發展和成長，營造一種輕松、自主、自由表達的工作氛圍。此時員工能感知到更愉悅的工作體驗和較小的人際關系壓力。因此，授權型領導的態度和行為提升了員工對可獲取資源和自信心的積極感知，降低了焦慮情緒和人際交往壓力帶來的消極感知，進而提高員工的心理可得性水平。

擁有高水平心理可得性的員工由于提升了生理、情緒和心理認知資源可用的積極感知，更愿意自發地、主動地進行越軌創新。具體而言，擁有較高水平心理可得性的員工感知到豐富的可獲取資源和自信心，在工作場所中有較高的安全感，焦慮情緒和人際交往壓力感知較小。一方面會有更積極的工作投入，精力十足地開展工作，在工作中不斷投入知識和智力，進而提升創造力[20]。另一方面會有較強的自發行為傾向，當他們堅持認為自己的創新想法會在未來給組織帶來收益時，即使當前未得到組織支持，他們也更可能主動地進行探索性和挑戰性的實踐[21]，因為他們相信自己能夠通過投入和利用可獲取的資源來降低或規避風險和不確定性[22]，相信自己有精力且有能力去應對越軌創新過程中的壓力和挑戰，并獲得成功。綜上，本文認為，授權型領導通過一系列主動授權行為能夠大大提高員工的心理可得性進而促進員工的越軌創新行為。因此，本文提出假設：

H2：心理可得性在授權型領導和員工越軌創新之間起中介作用。

3.權力距離導向的調節作用

學者Hofstede將權力距離定義為一個國家或社會對權力分配不均所能接受的程度。在組織管理中，權力距離導向是個體的一種價值取向，是指社會成員能在多大程度上接受組織對權力分配不均的事實。根據社會信息加工理論，對具有高權力距離導向的員工而言，他們更傾向于承認上下級存在等級和地位的差異，具有更強的等級觀念，因此授權型領導的態度和行為更容易被員工看作領導對下屬的高度信任、認可以及上下級之間等級差距變小的重要信號。于是授權型領導所引起的下屬參與感、自主權、資源獲取便利性等方面的提高從而促進越軌創新行為的產生會在這樣的信號下得以放大和加強。相反，對于低權力距離導向的員工而言，授權型領導的態度和行為并不會被下屬看得那么重要，因為在他們的價值取向中，組織內的權力就不應該分配不均，下屬原本就應該有更多的決策權和參與權。那么授權型領導對越軌創新行為的促進作用并不會得到加強。因此，本文提出假設：

H3a：員工權力距離導向在授權型領導與越軌創新行為之間起到正向調節作用，即授權型領導對高權力距離導向員工越軌創新行為的正向作用更強。

員工對領導態度和行為的解讀會影響其對自身能力與價值的判斷，最終形成個人特定的心理感知。高權力距離導向的員工接受上下級權力和地位的差異，認為領導處于主導地位而員工處于從屬地位[23]，他們承認領導的優越性、尊重層級。因此，高權力距離導向的員工對權力、地位變化的感知更敏銳。當高權力距離導向的員工接收到授權型領導“主動分享權力”的信號時，他們能夠較迅速地感受到自主權力增加這一變化，提升其受重視和被信任的心理感知，從而強化員工情緒和心理資源的可用感知。因此，授權型領導對員工心理可得性的正向作用將增強。相反，低權力距離導向的員工更加傾向于平等的上下級關系，他們認為領導和員工都是以企業穩步發展為目標的組織中不可或缺的一員，領導與員工之間不存在顯著差別。因此低權力距離導向的員工對權力的分配與變化感知不強烈[24-25]，這意味著他們可能接受不到領導“授權”的信號，從而削弱了授權型領導影響員工心理可得性的作用效果。因此，本文提出假設：

H3b：員工權力距離導向在調節授權型領導與心理可得性之間起到正向調節作用，即授權型領導對高權力距離導向員工的心理可得性的正向作用更強。

同時，結合心理可得性在授權型領導和越軌創新的中介作用，本研究進一步認為權力距離導向調節授權型領導通過心理可得性對越軌創新的中介路徑。具體而言，當員工擁有高權力距離導向時，授權型領導通過心理可得性對員工越軌創新行為正向促進作用較強。相應地，當員工擁有低權力距離導向時，授權型領導通過心理可得性對員工越軌創新行為正向促進作用較弱。因此，本文提出假設：

H4：員工權力距離導向調節了授權型領導與越軌創新行為之間通過心理可得性的間接作用，即相對于低權力距離導向的員工，授權型領導通過心理可得性對員工越軌創新行為的間接效應在高水平權力距離導向情況下更強。

綜上，本研究的理論模型如圖 1所示。

圖1 理論模型

三、研究設計

1.樣本選取與數據收集

本研究的數據收集通過線上進行發放和收集電子問卷的形式，調查對象為科技企業員工，他們大部分主要從事開發、創新、輸出創意等方面的工作，普遍具有高學歷。共回收問卷305份，篩除規律作答、用時過短以及未通過測謊題的問卷共37份，最終回收有效問卷268份，問卷有效率為88%。樣本分布情況如下：男性員工占比62.3%，女性員工占比37.7%；年齡主要分布于25歲～30歲，占比45.9%；學歷為本科及以上員工占比97.4%；工作年限集中在5年以內，占比72%；在崗位類別上，從事研發類和技術類工作的被調查者占絕大多數，兩者總共占比達74.6%。

2.變量測量

本研究所采用的量表均為受到廣泛認可的英文量表，嚴格按照翻譯-回譯的步驟將原英文量表翻譯成中文版的量表。量表采用Likert5點計分法，1分表示非常不贊同，5分表示非常贊同。

授權型領導量表采用國外學者Ahearna等[26]在前人研究基礎上開發的量表，包含四個維度共12個題項，如“我的上司允許我以自己的方式工作”等。

越軌創新量表采用國外學者Criscuolo等[27]開發的量表，本量表共5個題項，如“我主動地花費時間去做一些非官方的項目（指不是公司正式立項的項目），來豐富未來的官方項目”等。

心理可得性量表采用May等[17]開發的量表，該量表共5個題項，如“我相信我能應付（滿足）工作中的競爭性需求”等。

權力距離導向量表Dorfman等[28]的開發的個體層面的量表，該量表共6個題項，如“不管實際中是什么情況，在心里我認為上級在做大多數決策時不會咨詢下屬的意見”等。

四、數據分析與假設檢驗

1.信度與效度分析

本研究采用克朗巴赫Alpha系數來衡量量表的信度，其中，越軌創新（0.717），授權型領導（0.900），心理可得性（0.807），權力距離導向（0.822）。越軌創新量表的克朗巴赫Alpha系數在0.7以上，說明該量表信度可以接受；其余三個量表的克朗巴赫Alpha系數均大于0.8，說明量表信度是通過檢驗的，進行下一步的數據分析是可接受的。

同時，為減少隨機誤差、提高共同度，本文采取吳艷等[29]的建議，在進行分析前對量表題目進行打包，具體做法是將授權型領導按照強調工作意義、促進參與決策、傳達對績效的信心、提供自主決策4個維度進行打包，將原來題項得分的均值作為新指標的得分，以此來進行量表的效度檢驗。運用Mplus8.3進行驗證性因子。單因子模型：授權型領導+權力距離導向+心理可得性+越軌創新；二因子模型：授權型領導、權力距離導向+心理可得性+越軌創新；三因子模型：授權型領導、權力距離導向、心理可得性+越軌創新；四因子模型：授權型領導、權力距離導向、心理可得性、越軌創新。各項數據擬合指標結果均表明四因子模型（χ2/df=1.944，RMSEA=0.059，SRMR=0.047，CFI=0.931，TLI=0.920）優于三因子模型、二因子模型和單因子模型，因此，越軌創新、授權型領導、心理可得性和權利距離導向之間的區分效度是非常好的，適合進行假設檢驗分析。

2.共同方法偏差檢驗

因為本次問卷均由員工以自陳方式作答，因此需要對數據做同源誤差檢驗分析，本文采用Harman單因子分析法進行檢驗，當只提取出一個因子或最大公因子解釋了總變異量的40%以上時，說明存在較大的同源誤差。結果顯示，第一個因子的解釋力為33.653%，小于40%，說明本研究數據不存在嚴重的同源誤差問題。

3.變量描述性統計分析

通過Pearson系數對各變量之間的相關性進行檢驗，結果見表 1。根據分析結果，授權型領導與越軌創新之間存在顯著的正相關關系（r=0.651，p＜0.01），授權型領導與心理可得性之間存在顯著的正相關關系（r=0.733，p＜0.01），心理可得性與越軌創新之間存在顯著的正相關關系（r=0.612，p＜0.01）。以上結果為后續假設驗證提供初步支持。

表1 變量描述性統計及相關性分析結果

4.假設檢驗

在使用層次回歸法對假設進行檢驗前，對“崗位類別”這一類別變量進行虛擬變量設置。由于在崗位類別上，樣本多數集中在“研發類”和“技術類”，因此本文將“崗位類別”重新歸為三類（研發類、技術類、其他類）并設置兩個虛擬變量“崗位類別1”和“崗位類別2”。在進行回歸分析操作時，將“崗位類別1”和“崗位類別2”連同性別、年齡、受教育程度、工作年限一起作為控制變量進入回歸模型。

（1）主效應與中介效應檢驗

本文首先使用SPSS 24.0軟件進行層次回歸分析進行主效應和中介效應檢驗。結果見表2所示。其中，模型1至模型5是對越軌創新的回歸分析結果，模型6至模型9是對心理可得性的回歸分析結果。

表2 層次回歸分析結果

從分析結果可知，各控制變量對員工心理可得性和越軌創新無顯著影響。根據模型2可知，授權型領導對員工越軌創新具有顯著的正向影響（β=0.645，p＜0.001），假設H1成立。根據模型7可知，授權型領導對心理可得性具有顯著的正向影響（β=0.725，p＜0.001）；根據模型3可知，心理可得性對越軌創新有顯著正向影響（β=0.282，p＜0.001），且與模型2相比，授權型領導對越軌創新影響的β系數由0.645下降至0.440，說明心理可得性部分中介了授權型領導和員工越軌創新之間的關系，假設H2得到初步驗證。

本文運用Process插件并采用Bootstrap法進行再次檢驗心理可得性的中介作用。得到如下結果：授權型領導對越軌創新的直接效應值為0.456，95%的置信區間為[0.295，0.62]，不包含0，表明直接效應存在且顯著，假設H1進一步得到驗證；心理可得性的中介效應的值為0.212，95%的置信區間為[0.107，0.32]，不包含0，表明中介效應存在且顯著，中介效應占總效應的31.7%，假設H2得到進一步驗證。

（2）調節效應檢驗

本文首先使用SPSS 24.0軟件采用層次回歸分析法驗證權力距離導向在授權型領導和心理可得性之間的調節效應，如表2所示，模型1和模型6只包含控制變量，模型4和模型8在此基礎上加入授權型領導和權力距離導向兩個變量，模型5和模型9在模型4和模型8的基礎上進一步加入了授權型領導和權力距離導向的交互項。表2的數據結果表明：權力距離導向在授權型領導和越軌創新之間發揮正向調節作用（β=0.158，p＜0.01），假設H3a得到支持。同時，權力距離導向在授權型領導和心理可得性之間發揮正向調節作用（β=0.114，p＜0.01），假設H3b得到支持

為進一步觀察權力距離導向的調節效應，使用Process插件中的Model 8進行檢驗并繪制簡單斜率分析圖。Process插件中的Model 8的數據分析結果表明，授權型領導對越軌創新的正向影響顯著（β=0.459，p＜0.001，95%置信區間=[0.323，0.595]），同時該影響關系受到權力距離導向的正向調節（β=0.159，p＜0.01，95%置信區間=[0.041，0.277]），說明權力距離導向正向調節授權型領導與越軌創新之間的關系，因此H3a成立。授權型領導對心理可得性的正向影響顯著（β=0.677，p＜0.001，95%置信區間=[0.593，0.761]），同時該影響關系受到權力距離導向的正向調節（β=0.135，p＜0.01，95%置信區間=[0.034，0.236]），說明權力距離導向正向調節授權型領導與心理可得性之間的關系，則H3b成立。再由圖 2可知，在高權力距離導向水平下，授權型領導對員工越軌創新的正向作用較強（β=0.578），而在低權力距離導向水平下，授權型領導對員工越軌創新的正向作用較弱（β=0.341），且二者的95%置信區間均不包含0，再次驗證了H3a成立。由圖 3可知，在高權力距離導向水平下，授權型領導對員工心理可得性的正向作用較強（β=0.777），而在低權力距離導向水平下，授權型領導對員工心理可得性的正向作用較弱（β=0.576），且二者的95%置信區間均不包含0，再次驗證了H3b成立。

圖2 權力距離導向在授權型領導與越軌創新之間的調節效應

圖3 權力距離導向在授權型領導與心理可得性之間的調節效應

權力距離導向不同水平上的間接效應如表 3所示：授權型領導通過心理可得性對員工越軌創新行為的間接影響受到權力距離導向的調節（Index of moderated mediation=0.040，BootLCL=[0.004，0.088]）。而且，心理可得性的中介效應在低（β=0.170，BootLCL=[0.083，0.268]）、 中（β=0.200，BootLCL=[0.100， 0.305]）、高（β=0.229，BootLCL=[0.116，0.349]）水平的權力距離導向下均顯著，且影響系數隨著權力距離導向水平的提高而變大。假設H4得到驗證。

表3 有調節的中介效應檢驗結果

五、研究結論與管理啟示

1.研究結論與研究貢獻

本文實證分析研究了授權型領導對員工越軌創新行為的作用機制，證實了心理可得性的中介作用以及個體權力距離導向調節效應，得出以下研究結論。①授權型領導可以激發員工的越軌創新行為，管理者在一定程度上向員工分享權力、給予員工工作自主權，同時向員工強調工作意義、傳達關心和信任，會促進員工越軌創新行為。②授權型領導通過提升員工心理可得性，進而對員工越軌創新行為產生間接影響，管理者的授權態度和行為會增強員工對于生理、情緒和心理認知資源可用的感知，進而促進員工的越軌創新行為。③授權型領導對員工心理可得性以及越軌創新行為的促進作用，會在員工權力距離導向更高時作用更強；同時，當員工權力距離導向水平更高時，授權型領導更容易通過增強員工心理可得性來增加員工越軌創新的可能性。

本文關于員工越軌創新行為領域的研究貢獻有三點。第一，本文驗證了授權型領導顯著正向影響員工的越軌創新行為，豐富了越軌創新在領導層面的前因變量研究。雖然當前學者們已經陸續討論了不同領導風格的影響機制，如悖論式領導、包容性領導、親和幽默型領導等，但國內學術界對這一方向的研究還處于起步階段，學者們也在呼吁要增加其他領導風格對越軌創新影響的討論，以豐富和完善相關的研究[30]，本研究是對該呼吁的直接響應。第二，本文驗證了授權型領導部分通過增強員工心理可得性間接正向影響員工越軌創新的路徑。以往在領導對員工越軌創新行為影響的心理感知間接路徑研究中，主要是從心理安全感和心理特權的視角進行探討，而本文則基于社會信息加工理論，從心理資源感知的角度展開討論，通過實證證明了心理可得性的中介作用，這表明員工感知到充足的可用資源是其實施越軌創新行為的一個重要心理支撐，為后續研究領導與員工行為（尤其是親組織違規行為）之間的關系提供新的思路。第三，本研究發現了授權型領導與員工心理可得性之間、授權型領導與員工越軌創新之間存在權力距離導向的調節作用，豐富了不同情境下授權型領導對越軌創新的影響差異研究。

2.管理啟示

第一，面對迅速變化的外部環境和激烈的市場競爭，組織內部會因為資源有限而無法對所有的創新想法給予正式的支持，這是越軌創新行為產生的一個重要的組織層面的因素。另一個重要的組織層面的因素是，組織具有非常濃烈的創新氛圍，鼓勵員工大膽創新，允許員工在既定范圍之外進行拓展和探索，也會引起越軌創新產生。部分研究指出越軌創新可以產生對組織有益的結果，而本文的研究結論進一步表明，組織要意識到授權型領導對員工越軌創新行為的重要促進作用，在管理者甄選時重視授權型領導的任用，將他們安排在允許越軌創新產生的部門，制定促進授權的制度，讓授權型領導有效引導和幫助員工通過越軌創新行為創造對組織發展有益的成果。

第二，授權型領導可以通過提升員工心理可得性進而促進越軌創新，這就意味著組織和管理者應該進一步關注員工在工作中的心理可得性水平。心理可得性是個體在特定時刻對生理、情緒和心理認知資源可用的一種心理感知，是人們對完成其所從事工作的準備程度或信心。授權型領導要考慮通過多種渠道和方式提升員工的心理可得性，例如創造有利于員工維持較好身體狀態的工作環境，通過關心交流及時減少員工負面情緒，通過授權讓員工對自身工作能力和權力更具信心等，讓員工通過越軌創新為組織做貢獻。

第三，管理者仍然要關注員工價值取向的個體差異對領導風格與員工態度行為之間關系的影響。高權力距離導向的員工承認領導的優越性并且對權力變化的感知敏感，如果采取諸如授權型領導的領導風格和管理方式，能夠有效提升員工心理可得性以及激發對組織有益的越軌創新行為。然而，低權力距離導向的員工對領導授權與否的感知不明顯，管理者應該考慮采取其他措施來提升他們的心理可得性，比如營造包容的工作氛圍，降低組織對失誤的反感程度等來減少對員工心理可得性的損害，降低員工因為犯錯所需承擔的風險可以有效提高低權力距離導向的員工的心理可得性，從而激勵其自發的對組織有益的創新行為。

3.研究局限與未來展望

本研究仍然存在一定的局限：第一，本研究的數據均是由員工以自我報告的方式填寫所得，雖然進行了共同方法偏差檢驗，未發現存在嚴重的同源誤差，但仍然沒有在不同時間節點、領導和員工配對填寫的方式收集數據更好，未來研究可以在此方面有所改進；第二，本文數據分析結果發現，心理可得性發揮部分中介作用，可能在授權型領導對員工越軌創新的影響路徑中，還有其他變量的中介效應值得關注和進一步研究，豐富授權型領導對越軌創新產生影響的內在機制；第三，員工的越軌創新行為對個人、團隊、組織的影響究竟是積極的還是消極的，學術界至今未達成一致看法，本文也未對此問題做過多的討論，未來研究可以積極開展越軌創新影響結果的討論和研究，探尋越軌創新活動產生建設性影響、避免破環性影響的條件因素。