業財一體化趨勢下的管理會計體系建設

李 強

（上海復星旅游管理有限公司，上海 200010）

隨著我國經濟的快速發展和深度改革，企業管理水平逐漸提高，尤其是大型企業集團普遍面臨業務多元化、布局全球化、管理精細化趨勢，管理層如何應對VUCA時代，對財務管理如何創造價值、塑造優勢、管控風險等提出更高的標準和要求，傳統的財務會計已無法滿足企業快速發展的管理需求。管理會計體系在支持企業經營戰略落地、業務目標達成、管理效率提升等方面的作用逐漸得到普遍共識。

本文以業務財務一體化融合的大趨勢為背景，探討大型企業集團的財務戰略模型構建與管理會計體系建設，并主要以我國電信設備行業某大型企業集團（以下簡稱“H公司”）的財務戰略模型與業財一體化融合的管理實踐為主要案例，針對管理會計體系建設與業務融合、財務戰略模型構建等展開研究。

一、管理會計發展現狀

20世紀初，美國學者麥金西知名著作《預算控制》的問世，普遍認為是管理會計學誕生的標志。麥金西其后撰寫的《管理會計》，則真正地勾勒出現代管理會計體系的基本框架。眾所周知，與傳統的財務會計強調記錄歷史成本與經營信息不同，管理會計是基于價值創造維度出發并主動預測企業未來經營活動，強調內部管理與成本控制、業績考核與評價，以財務會計作為工具和手段，最終提高企業經濟效益、創造價值為目的。管理會計學的精髓在于實現了戰略、業務、財務三者之間的數據統一、高度融合與相互賦能。

改革開放以后，中國真正引入管理會計，并在40年來的企業管理中廣泛實踐，尤其是中國經濟發展、企業管理等在21世紀步入向深化變革、精益管理、集約化轉型等發展階段以后，管理會計在中國取得了長足進步。

同時，隨著各行業、各領域大型跨國企業集團在21世紀初逐步嘗試建立財務共享服務中心、環球資金管理中心，以及企業財務與運營管理的信息化中臺系統等，管理會計理論與實務在中國的發展歷經了幾個典型階段。

第一階段，幾乎沒有管理會計的零基礎階段。新中國成立以來至上世紀70年代，我國財務管理基本沒有管理會計理論和實踐經驗，主要是仍處在社會主義初級階段，企業管理尤其是民營經濟尚在起步階段有關。

第二階段，逐步引入西方管理會計學的理論與實務階段。隨著我國改革開放，民營企業活躍度上升，走在經營管理前列的大型企業集團率先向國外先進同行學習，引入管理會計學的理論與實務運用。

第三階段，中西融會貫通，廣泛實踐并自我創新階段。以我國加入世界貿易組織為主要標志，中國企業“走出去”參與全球經濟活動的廣度與深度同時提升，從國際貿易的被動參與者轉變為國際市場競爭的弄潮兒，對企業管理效率提升、財務支持業務拓展、如何持續提升企業價值，驅動管理會計的運用越來越廣泛。

二、業財一體化的財務戰略模型研究

基于大型企業集團不斷深化的業財一體化融合趨勢下的管理需求，持續向管理要效益，以及低成本戰略逐漸成為全球商業領域的主要競爭態勢，財務管理工作需要更多地承擔引領業務戰略規劃、預測業務發展、貢獻經營價值等的向前推動企業發展的使命，也更需要負擔業務戰略落地、經營目標達成、經營風險防控等的向后拉動業務管理的職責。

結合國內外管理會計的理論研究和實踐案例，筆者認為大型企業集團的財務部門應當建立戰略財務、業務財務、共享服務“三位一體”的財務戰略模型，并構建“1+4+2”的全方位滲透業務管理的管理會計體系，以便長期系統地解決戰略財務引領并承接業務戰略，運營財務制定并支持經營目標落地，共享財務服務并監督基礎業務需求的成熟管理會計體系，并注重財務價值創造與管理優化視角之下的財務管理組織架構，深化數字化時代、業財融合趨勢下的信息化系統建設與自動化操作管理，持續建設管理會計人才梯隊，滿足企業經營的持續發展與管理的快速迭代情境下的業務戰略需求。

以H公司的戰略引領型財務組織、業務賦能型財務職能、共享服務型基礎財務的三個層次的立體財務戰略模型為例，研究管理會計的體系化建設、業財一體化融合、管理會計如何賦能與支持業務發展。

1.頂層建立業務引領型的財務戰略管理組織機構

眾所周知，戰略是企業的靈魂與核心，決定了企業的發展方向、產品研發、市場拓展、經營方針、預算分配、文化氛圍等企業發展的方方面面。因此，大型企業集團管理會計體系的頂層組織架構，應當包含戰略規劃委員會、經營管理委員會、財經管理委員會或類似的戰略管理組織機構。

首先，企業應當設置戰略規劃委員會，專門負責管理企業整體戰略，包括戰略管理的框架與核心內容，將企業整體的戰略思想從文化和價值觀維度呈現出來，包括戰略規劃的組織管理和流程優化，戰略規劃與落地的核心方法等。

其次，企業應當建立經營管理委員會，是企業內部經營管理的最高決策機構，負責承接戰略規劃委員會制定的戰略目標、業務拓展方向、經營管理要求、業績考核目標等。它是戰略規劃委員會制定戰略以后的戰略落地與執行管理組織，向下管理企業的各事業群、業務單元、產品線、經營區域的經營管理活動，并對戰略規劃委員會負責。

最后，企業應當設立財經管理委員會，是企業在財務、金融、資金、稅務等專業領域的最高權力決策機構。財經管理委員會負責根據企業的整體業務戰略制定財務戰略規劃，為業務戰略落地和市場拓展賦能，并組織企業的財務、資金、稅務、投資等財務管理職能部門開展具體的財務工作，為各事業群、業務單元、產品線、經營區域提供專業的服務。

H公司長于戰略，善于落地，著于文化。公司總部建立了四個戰略制定與戰略落地管理的組織機構，即戰略規劃委員、輪值董事長機制、執行管理團隊、財經管理委員會，堪稱中國大型企業集團頂層戰略規劃管理組織結構的典范。H公司的戰略持續聚焦于產品線、聚焦于區域、聚焦于項目等戰略規劃核心、戰略思想體系，均源自于其戰略規劃委員會從無到有逐步優化推演出來的。

2.腰部建立業務賦能型的管理會計職能組織體系

戰略不僅決定了企業的未來發展方向，也是財務戰略等職能戰略和業務單元戰略的核心輸入要素。財務戰略是企業整體戰略的一部分，好的業務戰略落地實施，離不開財務戰略的主動支持和有效賦能；好的財務戰略也不可能脫離企業總體戰略規劃的框架約束。財務戰略規劃落地，尤其是建立基于業財一體化深度融合的財務戰略與落地管理機制，離不開完善的管理會計職能組織體系高效、專業的賦能。

為高效落地財務戰略，實現業財一體化融合，完善頂層的財務戰略組織架構以后，企業還應當建立綜合財務管理部、功能財務、PMO財務部門為依托的管理會計職能組織體系，以全方位服務和支持各業務體系的經營、財務、管理。

首先，總部層面建立綜合財務管理部，負責企業整體的會計制度、財務管理、人員培養等，主要是以傳統的財務管理職能條線為主，作為企業總部的財務管理職能代表，統攬企業的全面財務管理工作，向財經管理委員會負責，并監督、指導、考核、支持下屬業務單元的財務職能體系建設工作。

其次，業務單元建立功能財務體系，針對各業務單位建立一對一服務與支持產品研發、供應鏈管理、生產管理、銷售服務等的專業的功能財務（有企業稱為“財務BP”“業務財務”等，本文統稱為“功能財務”）組織，并為較大規模的功能財務體系配置專職人力資源伙伴（即首席人力資源官CHO、人力資源業務伙伴HRBP，本文統稱為CHO），服務于功能財務體系的組織建設與人才培養。

經過諸多大型企業集團的多年實踐，功能財務體系是業務、財務一體化深度融合、貼近一線的管理會計體系主流模式，本文將在第四部分單獨論述。

最后，項目層面建立PMO財務部，負責為重大項目拓展與落地提供全方位的財務服務與支持，包括大項目拓展、投標支持、項目成本與經濟效益分析、項目融資、項目全周期價值評估等財務賦能。PMO財務部作為賦能項目管理的專職財務部門，承載至關重要的管理決策支持、經營管理分析等職能，是與一線業務部門融入最深、最了解項目管理核心的部門，也是最能“聽得見炮聲”的財務職能部門。

H公司是擁有最為典型項目管理文化的大型企業集團，其項目管理理念從總部深入到每個事業群、產品、區域；H公司創始人始終持續強調，公司主要管理人員均應具備經過一線的項目中歷練、選拔出來，否則不能提拔。PMO管理模式是其搶占戰略市場與核心客戶、攻克新產品技術研發、解決重大疑難問題等十分重要的組織管理模式之一。

3.底層建立共享服務型的基礎財務管理支撐體系

未來，大型企業集團將逐步把基礎財務核算職能和基礎財務服務功能納入共享服務中心解決。企業在實現財務共享服務之前，需要系統性的梳理業務場景、管理制度、業務流程等，并實現責任化、制度化、流程化和信息化的“四化”管理標準。只有將前端業務管理實現標準化、規范化，才能具備實現財務服務共享的業務和管理基礎。否則，共享服務只能解決手工操作集中管理的問題，無法真正實現共享，創造價值。

2005年開始，H公司與全球頂級的管理咨詢公司合作，在財務系統規劃了一系列的變革項目，包括新四統一項目，即搭建全球統一的會計政策、核算流程和會計科目表體系；海外ERP實施項目，統一海外核算系統；共享海外的核算組織，全球七大共享中心相繼成立，“日不落”地循環結賬，以最快的速度支撐一線及時獲取經營數據。

三、管理會計體系的財務職能建設研究

圖1 管理會計“1+4+2”職能體系

首先，高屋建瓴地構建管理會計制度體系，并與財務會計制度體系保持密切的內在邏輯與勾稽映射關系，實現管理會計體系的制度合法、體系完備、規則清晰，是管理會計體系建設的頂層設計。管理會計初始建設階段往往缺乏相應的管理會計制度體系，造成管理會計體系的核心職能無法發揮作用，始終處于亂而不治的狀態，不僅無法為業務體系賦能、提供服務和支持，反而因為管理會計體系自身缺乏工作機制、制度約束、標準規則、工具方法，為業務體系的經營、拓展等增加額外的管理負擔。因此，首先應當構建管理會計制度體系，統一指標口徑、報告體系、經營分析機制、全面預算管理機制、績效評價與考核機制等，實現管理會計語言的統一，是實現管理會計為業務賦能的最為基礎的步驟。

其次，重點突出地建立融入業務、滲透管理、相互賦能的管理會計專業職能體系，全方位支持公司的業務拓展、管理深化、信息閉環、決策支持、風險管理等，是管理會計體系建設的核心軀干。根據企業發展不同階段、管理成熟度等情況，分步建立財務報告、全面預算、財務共享等體系，解決不同事業群、業務單元、區域的財務報告標準化需求，借助全面預算管理打通戰略規劃、經營目標、年度預算、月度監控、績效評價、結果兌現、持續改善等閉環管理機制。同時，應將合規與風險管理體系的建設貫穿于始終，是實現企業長期、穩健、健康發展的護航機制。

最后，瞻前顧后地搭建管理會計的信息化與數字化框架體系，基于戰略規劃、業務布局、財務需求等，持續迭代進化信息系統，夯實財務人才梯隊建設，是管理會計體系建設的兩大基石。信息化是管理會計體系賦能業務發展的重要實現手段，且隨著信息技術飛速進步，管理會計必將向信息化方向發展，信息化也是實現財務共享服務的基礎企業。也只有將制度化、標準化、流程化的管理分別實現信息化并加以固化，才能真正提高管理效率，最終實現智能化。財務人才隊伍建設是一切財務工作的基石。企業具備梯隊完善的財務人才儲備，將極大推進管理會計體系、業務財務一體化融合的進展；反之亦反。

四、構建全方位貼身服務于業務單元的功能財務體系

隨著管理精細化、低成本戰略的廣泛推進，管理會計體系建設需要更加融入業務、熟悉業務、賦能業務的以功能財務為基礎的管理會計體系，為業務部門提供全方位、保姆式、貼身服務的管理會計支持。

建立功能財務體系是實現業財一體化融合的主要方式之一，即按照企業生產經營和組織管理的各個環節、各個部門、各個體系，分別建立一對一支持和服務于產品研發、供應鏈管理、生產管理、銷售服務等產供研銷業務部門的專業功能財務，并為較大規模的功能財務部門配置CHO，服務于財務人才隊伍和組織建設。

功能財務作為財務和業務之間的橋梁和紐帶，承擔起融合業務部門的重要角色，通過促成財務與業務的全面協同、深度融合、貼近市場，提升內部溝通的效率和組織運作的敏捷性，實現企業內部信息的互通與增值。同時，功能財務全程參與業務管理與企業經營活動，通過發揮財務職能的專業優勢，將有效的管控和敏銳的洞察貫穿于運營管控、組織運作、業務流程、系統數據與制度政策等企業經營的各個層面，實現財務管理活動前置化、定制化、實時化，為管理層的決策提供更精準的信息，完整支撐企業的價值活動。以常見的研發財務、供應鏈財務、生產財務、銷售財務為例，研究分析如下。

首先，研發財務部門，負責為研發體系提供專業的財務服務與支持，服務于產品研發戰略落地，包括研發費用的預算、歸集、分攤與管理，基于產品生命周期理論的新產品研發效益管理、基于財務和經營視角的研發流程管理與優化、利用價值工程與價值評估等研究成本經濟性與成本節約機會等。

其次，供應鏈財務部門，負責為供應鏈體系提供運營財務服務，包括協助建立供應鏈戰略、戰略供應商體系，供應商準入、評估、管理、商務政策、融資管理等，通過新材料尋源、建立并持續改善“雙渠道”或“多渠道”供應鏈系統、通過采購量價分析持續降低采購成本等。

再次，生產財務部門，主要服務并監督生產體系、制造費用，主要包括提供工藝流程與工時分析以降低直接人工成本、通過機器設備利用率分析以降低間接制造費用，通過生產加工工藝流程優化提高材料利用率以降低直接材料成本，以及基于生產組織管理、生產質量管理、生產效率等分析，推進生產持續改善。

最后，銷售財務部門，應在總部、各事業部、產品線、區域分別設置，其中總部銷售財務部統籌管理與商務政策、銷售定價、市場拓展、銷售支持、市場分析、客戶服務等統馭工作；各事業部、產品線、區域分別的銷售財務部分別服務于各自的事業群、產品線、區域市場，全方位賦能銷售服務、市場開拓、產品效益分析、區域經營分析、客戶服務等職能。

除了基礎的功能財務體系之外，對于注重項目投資、戰略并購的大型企業集團，還可以建立戰略財務支持小組、并購投資財務專家小組等管理會計組織，專門研究行業發展趨勢、潛在兼并收購機會與并購項目落地執行、產業投資與戰略投資分析、基于投資項目的專項財務分析，作為服務于董事會、管理層的戰略外延、產業并購、行業研究智囊機構，更加深入地融入企業生產、經營以外的職能管理。

五、結語

管理會計理論研究需要更多專家學者長期積累和持續貢獻，管理會計實務運用需要更多企業家和財務實干家敢于變革并嘗試創新，理論研究指導管理實務、管理實踐反哺理論研究，相互深度融合。我們應當持續將管理會計學等多學科理論與實踐，融入中國特色的企業管理中，歸納或演繹出更加適合中國國情和企業文化特點的管理會計理論技術與實踐方法。

未來，隨著信息技術與管理實踐的發展，中國的管理會計理論研究與實踐應用勢必逐漸趕上并領先于管理會計學起源的西方國家。