建筑集團建立財務共享服務中心管理模式的意義

李 淵

（西北水利水電工程有限責任公司，西安 710061）

0 引 言

中國某水電建筑集團是從事水利電力工程及基礎設施投融資、規劃設計、工程施工、裝備制造、運營管理等業務的綜合性建設集團，主營業務為建筑工程（含勘測、規劃、設計和工程承包），電力、水利（水務）及其他資源開發與經營，房地產開發與經營，相關裝備制造與租賃。近年來，集團公司圍繞清潔能源開發、水生態環境治理、基礎設施建設等主營業務，下設多個專業設計院和若干分子公司，在國內和國際重點國別地區設有數十個區域營銷和辦事機構。母公司和分子公司使用統一的信息化平臺，包括財務管理、安全生產管理、營銷管理、協同辦公管理、人力資源管理、項目管理、合同管理，完成了財務與計劃、生產、營銷等業務的信息集成。由于機構設置的模式具有統一性，因此對財務共享服務中心建設的探索可以由小及大，自下而上進行，研究其在集團內部實施和推廣的可能性。

1 建筑集團財務管理現狀及問題

同大部分施工企業一樣，該建筑集團采用傳統的分散式財務管理模式，這種模式越來越不能滿足企業快速擴張的需求，管理機構越來越龐大導致管理成本不斷上升，會計核算效率低下，與業務部門之間存在信息屏障，嚴重制約了企業發展。

1.1 現行財務管理機構龐大、人員冗余，企業負擔沉重

隨著集團業務的擴張以及各地市場的建立，分子公司及項目部越來越多，海外項目也接踵而來，這便使總公司難以對分子公司進行高效的管理，也使集團公司的運營管理和財務管理成本顯著增加。首先，每個實體都要構建起一套完整的財務體系，委派或招聘一定數量的財務人員，隨著集團內部財務機構層層延伸，財務人員隊伍不斷膨脹，在財務信息化的時代大背景下，財務人員占比依然不降反升。其次，增加了機構管理成本，配置財務機構的實體，必須購置辦公場地和辦公設施，發生財務人員工資和各項費用支出，而目前建筑市場并不景氣，無法實現價值創造與效率最大化。最后，由于存在大量的層級關系，增加了集團財務對各分子公司及獨立核算項目部的財務監管難度。

1.2 財務管理平臺不統一，信息難共享

由于集團公司層面沒有建立統一的信息共享平臺，集團與成員企業之間，成員企業與各自的分子公司之間存在財務管理軟件平臺不統一，有的使用用友，有的使用金蝶，有的使用浪潮，有的使用久其等，在會計科目設置和輔助核算項目設置及科目層級上不統一，集團內部財務數據不能有效傳遞和共享，集團財務對各分子機構財務數據無法實時穿透匯總，對大額現金流入流出無法實時監督，對異常數據無法及時掌握，增大了企業風險。加之管理層級多，集團需要數據時層層通知，層層搜集，消耗大量人力物力，仍然匯總緩慢，數據統計結果滯后，準確性低，無法及時為集團決策提供依據。各成員單位財務人員由于數據平臺不一致，難以進行數據共享，不利于工作交流。

1.3 企業內部財務操作流程不夠規范，標準不統一

建筑企業施工項目分布地域廣，各分子公司、運營中心、項目部管理模式、工作流程、核算方式不盡相同，會計核算方法存在明顯差異，加之財務工作者業務能力參差不齊，經驗也有所差異，判斷可能存在偏差，部分財務人員對會計法、會計準則、集團核算辦法了解不夠，出現隨意操作，導致財務數據失真等問題。雖然集團制定了統一財務管理規范和會計核算辦法，但是實際工作過程中，分子公司往往會根據所處地域或自身業務特點，如勘察設計、水電施工、新能源施工、投資運營、海外事務等，設置方便自己的核算模式和操作流程，在這種情況下，整個集團的賬務就會出現形式各異的處理辦法和核算流程，會計賬套和會計科目設置、輔助核算設置差異很大，導致集團數據匯總及財務報表匯總難度增大，數據上報延遲。

1.4 財務與業務部門自成體系，無法實現互聯互通

從平臺的角度看，近年來，集團公司在各個業務系統均建立了強大的信息化支撐系統，但由于各業務部門的信息平臺均屬于自行購置或自行開發，采用的軟件各不相同，各業務系統之間、業務與財務之間無法實現數據有效銜接，數據不能共享，各系統數據對決策的支持度較小，導致決策層在業務經營決策（招投標、設備采購、對外投資）等方面難以及時獲得財務有關信息，而在財務報表中又很難及時獲取業務信息。

從人員的角度看，各分子公司財務與業務部門間缺乏順暢交流，業務與財務融合度較低，而大多數財務人員與各項經營業務對接較少，仍然停留在核算型工作層面，加之財務核算往往處于企業生產經營信息處理的末端，對前端業務數據不能夠及時參與監管，財務人員不完全了解工程項目中的具體情況，對項目的收入確認、工程結算與業務人員掌握的數據存在差異，影響管理層做出決策。

2 財務共享服務中心建設目標及實現路徑

一般而言，國內外企業想通過財務共享服務中心達到的效果不盡相同。國外大多數企業想要達到效率提升、成本降低以及提升顧客滿意度的效果，而國內企業通常想達到提升會計核算質量、實現會計核算標準化以及財務數據共享的目的。在集團企業內部實現統一核算和高度管控，讓規模效應充分發揮是國內外企業一致的目標，同時，運用標準的流程進行財務管控，為客戶提供專業化服務并獲得較高的客戶滿意度也是建立財務共享服務中心的最終目的。

2.1 建設同行業財務共享服務中心

由于特殊的企業性質，大型央企在財務共享服務中心的建立方面有較多管理上的束縛，想要打通各個機構層級，難度較大。面對如此多的困難，國家電網集團、中國國電集團、中鐵建集團依然率先建立了財務共享服務中心，這些共享服務中心的建成對中國水電建筑集團有非常重大的借鑒意義。

國網集團將財務共享服務中心的初級目標定為：統一為分公司和子公司提供標準化和專業化的財務服務，再整合資源，重組流程，達到規模化、標準化。在基礎業務集中核算的基礎上實現對各個分子公司的預算、財務、經營業績做出整體和分部分析并提供標準化報告，有效控制財務風險，提高企業服務效率和質量。而中鐵建集團為防止將財務共享服務中心建設成企業“代理記賬中心”，確定了六大建設目標：法人一套賬，預算管控與業務處理一體化，業務活動與財務運行一體化，資金支付與成本費用控制一體化，賬表一體化，信息共享與分析預警一體化。國網集團對財務共享服務中心的業務梳理基本涵蓋了主要的經濟業務。但是由于業務類型的差異，對于建筑集團這樣的傳統施工設計類企業來說，除了基礎的業務之外，對工程項目的收入和成本核算管理也做了精心布局。

2.2 建筑集團財務共享服務中心組織機構設計

共享服務中心組織結構。目前的組織結構有兩種，一是完全獨立的共享中心，這種中心可成立單獨的公司，與公司其他部門屬于平級；另一種共享中心是掛靠于財務部，屬于財務部的下屬機構。這兩種模式各有優缺點，關鍵在于哪種模式更能適應企業所處發展階段，以及是否與公司目前的發展速度和組織結構相匹配。

集中核算系統。集中核算重點在于解決一套賬的問題。共享中心內的集中核算以一個法人為一個核算組織，通過項目和憑證的隔離，將法人內所有核算賬套在一個組織內進行核算。通過法人一套賬的實施，將大大減少施工企業的賬套數量，同時通過統一科目體系設置和建立內部抵消規則，可以及時準確了解企業真實的財務狀況。

財務報表系統。財務報表系統的建設重點在于解決報表自動生成問題。通過細化會計科目與輔助核算，制定報表抵消規則、設置賬表與表間取數公式，實現報表數據的自動提取。同時可以根據管理需求構建企業內部管理報表體系，為公司管理層提供可靠的決策信息。

資金管理系統。按照預算管控和集中管理原則，開發資金預算、信貸管理、票據管理、銀行計息、資金監控等模塊，定制自動對賬抵消、實時查詢、銀企直聯、資金集中等功能，實現與資金業務、資金中心核算、企業賬套核算、股份公司業務無縫對接。

財務共享服務中心人員配備以專業化原則為指導，中心崗位分工以專業為標準，各崗位權責清晰。會計核算部作為該建筑集團財務共享服務中心核心部門，主要負責其職責區域內的會計核算工作，規范會計核算流程和方法；報表會計崗主要負責編制各類會計報表，并對報表數據的真實性負責；復核會計崗主要負責管理交收的各類原始單據，對原始憑證的合規性、合法性進行復核；資產會計崗主要核算在建工程、固定資產等科目的核算，對資產的真實性負責；費用會計崗主要負責審核費用報銷單的合規性；單證管理崗主要負責接收、整理和分發各下屬單位和個人傳遞的原始單證；系統管理崗主要負責系統的權限設置、日常管理和維護工作；稽核崗主要負責抽查各個環節的會計工作，負責稽核各類憑證。

2.3 共享中心建設實現路徑

分步推廣，逐漸實施。財務共享中心的建立對企業來說是一次財務管理的重大變革,是財權的統一以及企業資金和資源的集中管理,因此,企業在決策體制和組織架構方面必須做出相應的變革。首先可以從局部開始試點,然后逐步推廣,比如將固定資產、研發費用等便于集中管理的內容先行做集中共享，再推廣到收入成本確認、資金管理、物資管理等，同時對財務人員和財務管理崗位按需要進行調整。

加強人員培訓，保證財務人員隊伍穩定。在進行財務共享中心構建時，不可避免要減少或調整一些會計崗位，如各機構的費用報銷、出納、會計檔案管理、資產管理、報表管理、會計信息化等崗位會集中到共享中心，相應崗位人員也需要重新調整安排，同時，共享中心和各級機構又需要一批業財融合人員。為此，要進行一定的分析和調查，準確了解共享中心及各級財務部門需要的工作崗位和人數，抓緊做好現有在崗財務人員的培訓工作，確保在共享中心構建以后能夠保持財務人員隊伍穩定，持續保持較高的工作效率，避免因共享中心建設導致財務人員流失，造成人心不穩，給企業帶來損失。

加強信息數據的安全管理。財務共享中心的集中管理模式會帶來效率上的革命性成果，但龐大的數據處理、多崗位流水線式操作和無限多個終端站點數據傳輸，一定存在安全問題，因此企業必須加強財務信息數據的安全管理。首先，加強會計人員和相關人員的安全教育和培訓，讓工作人員能夠在符合規定的范圍內工作，避免出現財務信息泄露。其次，設置嚴格的授權模式，不符合規定的人員不能對其他部門的財務信息進行查閱。最后，構建網絡防火墻，防止病毒入侵造成財務信息泄露。

選擇合適的數據平臺，建立完善的管理流程。共享中心的建設要選擇適合本企業管理特點的財務管理數據平臺，在統一的數據平臺上規劃信息共享。同時，要保證管理流程的統一性和操作性，制定服務水平協議、收費標準、單據歸檔制度，在流程建立后，設計人員還應當要對其進行細化處理，持續優化，最終將財務管理流程、行政流程與企業戰略相匹配，更好地增強企業的整體競爭力。

3 結 語

財務共享服務中心的建立不是一蹴而就的，它需要有整體的規劃目標。本文以中國某水電建筑集團財務管控現狀為依據，對該建筑集團財務共享服務中心的建設目標和服務范圍進行界定，再從總部組織構架和崗位分工兩個方面進行組織保障和人員保障，最重要的是對需要的IT 系統及其相互關系進行梳理。只有做好整體規劃，才能保障整個財務共享服務中心的順利建成和良好運作。