煉化企業數字化轉型之ERP 初探

郭麗敏，于子千

（1.中國石油大慶煉化公司，黑龍江 大慶 163411；2.中石油云南石化有限公司，昆明 650000）

0 引 言

隨著數字經濟的蓬勃發展，以大數據、云計算、人工智能為代表的新一代數字技術日新月異，行業數字化轉型不斷加速，在實現企業高質量發展的要求下，對于傳統產業，數字化轉型不是“選擇題”，而是關乎企業生存和長遠發展的“必修課”。實施數字化轉型可以增強企業內生動力，保持長久活力和競爭力，為企業帶來巨大的價值，包括降本增效、提高生產效率、減少人力成本、加速產品迭代、提升自動化程度等。

1 對數字化轉型的理解

本文采用5W2H 分析法闡述對企業數字化轉型的理解。

1.1 轉型的定義（What）

對于數字化轉型眾說紛紜。數字化轉型是利用數字技術進行全方位、多角度、全鏈條的改造過程。通過在生產、運營、管理和營銷等諸多環節的數字技術應用，實現企業以及產業層面的數字化、信息化、智能化發展，實現傳統產業業務發展、管理變革、質量變革、服務變革、動力變革，充分激發傳統產業的新活力。筆者認為數字化轉型就是企業利用先進信息技術和數字技術，實現企業全流程全業務數字化，從而轉變企業生產經營和管理方式。轉型有兩個核心要素：一是數據，二是技術。通俗講，就是把全部業務“裝”進計算機里。

1.2 為什么轉型（Why）

企業要生存要發展，轉型就是必須要做的事，對于企業員工來說既是使命，更是責任。

1.3 轉型誰來轉（Who）

在企業內部，許多人在意識層面、認知層面認為轉型就是建立信息系統，轉型是信息部門的事。錯誤的認知以及形式主義或者跟風的推廣，必然會收效甚微。企業數字化轉型是企業自上而下，全部門全業務轉型，是全員參與的一項不斷迭代的系統工程。

1.4 轉型轉什么（Where）

數字化轉型是企業業務轉型、技術轉型、組織轉型、人員轉型。引用麥肯錫的觀點，數字化轉型是一項需要組織全面動員的系統工程，是業務、組織和技術三大領域齊頭并進驅動的轉型之旅。

1.5 轉型何時轉（When）

當企業具備一定資源，有轉型的想法時就可以實施。因為轉型是一項系統工程，不是建立一個信息系統，不是一朝一夕的事情。所以只要你想就去做，因為好多事是想著想著就黃了，做著做著就成了。

1.6 轉型怎么轉（How）

數字化轉型怎么轉。筆者認為，轉型不僅僅是技術轉型，更多的是業務經營方式、工作方式的演變。從體系、機制、責任、模式、監管等多方面入手。引用麥肯錫的觀點，數字化轉型要求企業發動全員在各個層級、各個價值鏈上采用日益商業化的數字突破性技術（如物聯網、高級分析、人工智能、自動化和流程數字化），由此改變運營方式，實現深刻而顯著的現有和新興業務價值，以滿足客戶日益增長的需求。

煉化企業的轉型主要實現從數字化向智慧化轉變。配套生產運行、經營管理、協同辦公、安全環保，形成全業務鏈、全方位數字化智能化發展格局。以運行可視化、管控智能化、指揮現代化為目標，運用大數據分析、智能報表等新技術，建立生產經營一體化管控平臺，使生產經營可視化，生產調度與應急響應自動化、智能化，逐步實現智慧化生產、經營與決策。

1.7 轉型花費（How much）

轉型資源包括人力資源、硬件資源、軟件資源等。轉型花費需要做專業評估。

2 轉型的探索

ERP 系統是企業最重要、最復雜的經營管理系統，涵蓋企業項目、財務、設備、物資、銷售、生產等業務。所以企業數字化轉型，ERP 是重點。轉型的業務很多，常見的都是通過設計合理場景進行落地，筆者結合本單位情況，以ERP 為場景做簡要敘述。

2.1 組織層面

從個人、團隊、企業三個維度，通過認知提升、組織變革、人才培養、運維服務、體系建設等方面實現數字化管理與經營，提升公司ERP 數字化能力。

認知提升。正確認識自身能力的不足，制訂符合公司自身需求的轉型方案，并以此為切入點推動轉型工作。同時通過宣導和培養，讓不同管理者、技術人員對數字化轉型達成統一認知，并做好項目落地和持續運營。

組織變革。傳統組織結構向扁平化轉變，構建無邊界學習、自我管理、自我完善、高效協同。例如ERP系統原有用戶917 人，經過3 年業務優化，減少至518人。運維組織機構由原來信息部門7 人作為模塊IT縮減至3 人統一管理。摒棄過去“IT+關鍵用戶”模式，更改為“顧問+管理員”的模式，有效提高了運維效率和質量。

人才培養。從員工能力（技能）和員工意愿（價值觀）兩方面重點培養數字化人才，建立企業數字化人才標準和人才機制，通過探索、協調、集中等方式，適應公司數字化變革。

運維服務。通過內外部力量，整合IT 資源，從管理、架構、應用、服務、人員等方面進行轉型，從現有支撐型向驅動型轉化。

文化氛圍。加強數字化轉型理念宣貫，提高對數字化轉型重要意義的認識。將數字化轉型工作與企業文化建設有機結合，把數字化轉型融入企業文化基因，落實在ERP 運營全過程。例如建立自己企業ERP文化理念“感恩、創新、擔當”并落地，讓文化為服務增值。

體系建設。我們對ERP 運營進行大力改革，通過組建團隊、優化用戶、組織大賽、搭建共享平臺、編寫手冊、精準培訓、定期短信告知等多種方式，讓管理員實現從被迫干到跟著干再到主動干的轉變，讓用戶逐步向系統操作精英轉變。將原有“散沙”運維（直接面對用戶）變成今天的“團隊”運維模式，實現了ERP 標準化、體系化運營。

2.2 業務層面

打通從市場營銷到銷售、計劃、采購、生產、質量、倉儲等端到端全業務流程。堅持“業務就是數據，數據就是業務”的理念，管業務必須管數據、管流程，重構業務機制、運營模式、業務流程等，實現前端數字化、管理信息化，加快推進數字化轉型。

2.2.1 財務業務

優化ERP 系統業務，實現項目材料及維修材料的甲供乙用業務轉為銷售模式，即甲供乙買。通過實施甲供乙買，規范財務核算，優化系統數據，規避稅控風險，實現財務憑證的自動生成，提高業務人員工作效率，提高業務準確率。推廣應用財務共享、石油商旅等系統，加之原有各類信息管理系統，從成本入賬到付款、從出差審批到報銷、從總賬到報表，現有財務管理流程全部移運到線上，實現了成本核銷、費用報銷等業務核算在線自動處理，助力公司財務轉型。同時財務人員能將更多精力投入效益評價、收入結算、成本核算、全面預算管理、資產管理以及提質增效、各類經營效果評估等工作中去，推動業財融合，為生產經營高效決策、高質量運行提供支撐。

2.2.2 項目業務

項目業務通過ERP 系統“提前預判”做好管理。項目部門按照年度計劃項目預算總額，在ERP 系統分期分批下達項目計劃，合理調配各類項目預算，嚴格管控、平衡總部投資項目和企業內部資金項目金額，確保各項目在實施過程中不超計劃內容、不超預算金額、不發生計劃外項目。僅安全生產費和安保基金類項目三年來通過系統預算控制累計節省成本8 000 余萬元。

2.2.3 生產業務

生產部門充分利用ERP 系統的數據，進行產品效益測算、產品優化工作，提高了統計數據的利用率。聚丙烯產品按牌號核算，細化了統計核算工作，為產品成本分析、提質降效工作提供了準確的基礎數據，同時與銷售部門加強緊密連接，不斷優化產銷協同。

2.2.4 銷售業務

銷售業務在ERP 系統中從訂單的創建、關鍵崗位的審批、發貨過賬、發票開具，實現了全過程規范操作。通過優化系統，實現報表自動生成，可每日下午自動生成一張出廠報表查看昨日銷售出廠情況，所有產品欄目一目了然，既省去了逐條產品查看的煩瑣程序，也避免了誤看、誤填所帶來的數據差錯，大大提高了準確性和實效性。加強產銷協同，生產、財務、銷售密切協作，在物料等多方面加強互助，使ERP 數據有效完善。建立計量裝車自動回傳系統，使得現場裝車過秤后，計量數據自動回傳，減少人工操作，大大節省人力并會大幅提高效率。

2.2.5 物資業務

實施了ERP深化應用項目。進行物資業務優化，構建統一、規范、易用的物資供應鏈業務支撐平臺，加強管控，提高效率及效益。在管理方面，保留現有操作模式，保持數據一致性，增強物資需求與采購環節的關聯關系，建立一套規范化、信息化的物資需求計劃與庫存緊密關聯的系統流程；在業務方面，結合用戶需求，優化系統功能，深化系統應用，實現物資業務關鍵環節控制，提供業務數據的查詢、追溯、分析，提升物資的供應鏈全業務管理水平，降低管理成本。在考核方面，提高庫存數據分析準確性、及時性，對產生庫存物資責任單位或部門進行有效跟蹤，是對責任單位考核的基本依據。解決了長久以來困擾公司的物資追溯難題，實現了公司物資全流程跟蹤、追溯和管控，使物資管理更加透明，便于相互監督。

實施物資倉儲條碼及電子標簽應用系統。以ERP系統為核心，進一步梳理和優化業務流程，通過應用條碼、射頻識別等新技術的應用，實現物資的精細化管理，做到重點管理、全程跟蹤。

自主開發物資監審系統。實現物資從計劃提報、采購到領用、退庫等環節的全流程監審，進一步減少物資消耗、節約資金。該系統可按照“使用單位”“項目”“工單”“物資類型”等多種查詢條件對物資計劃提報、采購、驗收、入庫、出庫、退庫、報廢等信息進行篩選查詢。可對同一物資的歷史采購價格進行比對判斷，并實現出庫物資至計劃提報的反向追蹤功能，使物資鏈條變得完整，也使物資管理變得可追溯。

2.2.6 運維業務

實施ERP 治理項目，推進治理體系建設，加快推進管理體系、組織體系、運行體系和制度體系的優化和變革，并與先進數字技術深度融合。梳理優化業務，控制用戶總量。梳理用戶角色，明確系統用戶類型，開發角色查詢系統，供基層管理員授權使用。ERP 工作流程在行政辦公系統進行開發，徹底實現表單信息化。權限互斥深度研究，徹底解決互斥問題，規避系統風險。

2.3 技術層面

由于本公司ERP 系統屬于中石油集團統一建設，由集團統一運維。因為缺少數據接口，所以系統深度開發有限。從技術層面考慮，下一步還需要的提升改造如下。

第一，引入國內優秀的外部資源進行數字化轉型咨詢與培訓，通過開發統一全面的ERP 數據分析平臺（BI 系統），涵蓋公司全部業務，打造可視、可管、可控的一體化ERP 數字化運營管理平臺，確保各項業務工作順利開展，輔助管理者有效決策，實現數據創造價值轉變。

第二，實現ERP 和MES 等系統交互。通過MES系統和ERP、APS 等系統集成，進行資源共享、協同運作、實時響應、整體優化、系統決策的管控效能。筆者認為ERP 就像個女孩，MES 就像個男孩，在大多數企業“女孩”和“男孩”都在相互愛慕，只有“生出孩子”才算實現ERP 和MES 真正集成。

第三，建立數字化工廠平臺，集成工廠設計、設備、生產運行、ERP 等信息，實現設備可視化管理、工程輔助管理（檢維修、管網吹掃等）、設備運行監控、腐蝕管理及工藝、設備培訓等三維數字化應用，使設備管理業務更加直觀、準確、智能和協同。

第四，實現設備預知性維修和可靠性管理。完善設備管理系統，實時采集設備運行參數，通過大數據分析，提前預判設備零部件的損壞時間，主動、及時、提前進行維護服務。基于風險評估、關鍵性評價、現有計劃和維修歷史數據，應用專業模型進行可靠性分析，形成執行策略，對維修結果進行分析評估。待修設備直接生成計劃與ERP 融合，在ERP 系統內進行各業務閉環管理。

3 結 語

數字化轉型是一項系統工程，企業應該根據自身特點找準數字化轉型路徑和切入點。從ERP角度看，筆者所在公司還要積極主動與先進企業、專業化公司合作，引進先進理念和最新技術，編制詳細規劃和方案，保證資源投入，加強系統建設組織與管理，開展全員數字化轉型學習培訓，先實現業務數字化，再實現數據智能分析，打造一體化ERP 智能運營平臺，推動公司轉型升級高質量發展。