拉美地區(qū)中國企業(yè)人力資源管理研究

趙 冶，王若卿

（1.中國電子進出口有限公司，北京 100086；2.北京城建十六建筑工程有限責任公司，北京 100080）

0 引 言

拉丁美洲地區(qū)既是一個文化概念，也是一個地理概念，指除美國和加拿大以外的所有美洲國家，有 33 個國家和地區(qū)，人口總數(shù)約6 億，約占全球總人口8%，GDP 總量達 5 萬億美元，約占世界總GDP6%，對任何一家全球化經(jīng)營的中國企業(yè)來說，拉美地區(qū)都是不可忽視的地區(qū)市場。新經(jīng)濟形勢下，中國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，由世界第二大經(jīng)濟體向世界第一大經(jīng)濟體邁進，中國經(jīng)濟必然孕育出更多的有全球化經(jīng)營能力的中國企業(yè)。在2021 年財富500 強榜單里，中國上榜公司數(shù)量連續(xù)第二年居首，達到143 家，這意味著將有更多中國企業(yè)具備全球化經(jīng)營的能力和迫切發(fā)展需要。中國企業(yè)在拉美地區(qū)有投資、項目合作、一般業(yè)務經(jīng)營和產(chǎn)品銷售三大類業(yè)務。

針對企業(yè)人力資源管理，相關學者分別就全球化經(jīng)營、“走出去”、跨文化管理、國際人力資源管理、外派管理、屬地化經(jīng)營管理等進行了專門研究。本文從拉美地區(qū)中國企業(yè)人力資源管理面臨的問題和挑戰(zhàn)出發(fā)，較為系統(tǒng)地分析了拉美地區(qū)人力資源管理理念與發(fā)展方向，提出了完善人力資源管理的具體舉措，并提供了案例實踐，為拉美地區(qū)中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了思路與借鑒。

1 面臨的問題與挑戰(zhàn)

人力資源是一個企業(yè)的關鍵發(fā)展要素。中國企業(yè)到拉美地區(qū)尋找業(yè)務機會、投資興業(yè)和屬地化經(jīng)營，人力資源管理是不可回避的重要課題。拉美地區(qū)遠離中國本土，地理上相距萬里之遙，文化習慣上亦相差甚遠，拉美地區(qū)中國企業(yè)人力資源管理面臨不少問題與挑戰(zhàn)。

1.1 跨文化融合問題

拉美地區(qū)整體文化較為寬松自由，人們追求及時行樂，往往不會有太多積蓄，也不會為職業(yè)發(fā)展進行長期的規(guī)劃。一個典型的現(xiàn)象是本地人很少在節(jié)假日主動加班工作，更多的是將節(jié)假日用于陪伴家人。而中國文化往往講究中庸，多數(shù)都有延遲滿足的傾向，尤其是外派拉美地區(qū)的人員工作是有一定周期的，需要在一個任期獲得工作成果，往往是不停地工作。本地文化中看問題往往偏重于短期效果，而中國文化中決策問題往往著眼于長期。

1.2 流程制度問題

中國企業(yè)在國內一般都建立了完善的流程制度體系，往往會忽視針對海外分支機構的流程制度體系建設。在建設海外分支機構時，出現(xiàn)的兩種極端狀態(tài)都不可取，一是把國內的流程制度體系完全復制一份到海外分支機構，二是海外分支機構沒有對應的流程制度體系，只針對派出的幾個關鍵人員以國內流程制度進行管理。因為沒有建立體系化、針對性的流程制度體系，會導致中方人員和本地人員職業(yè)發(fā)展無所適從，經(jīng)營效率較低，經(jīng)營效果較差。

1.3 人才特性問題

中國企業(yè)派往拉美地區(qū)的人才主要有兩類：一是有多年工作經(jīng)驗的管理人員，二是年輕的技術人員和語言人員。這部分人員在海外分支機構中主要擔任中高層管理人員、技術人員和協(xié)調人員，而本地雇傭的人員分布在各個領域，有管理人員、技術人員、施工人員，也有人力資源管理人員、財務人員、法律人員，還有一些輔助人員。這些人才的特性是不一樣的，中國企業(yè)派出人員的人才特性和本地人才隊伍的人才特性需要區(qū)別對待。另外也需要看到，中國企業(yè)外派人員學歷和素質較高，本地人才的學歷和素質呈現(xiàn)多樣化的特點。

1.4 人才變動問題

海外分支機構的本地人才變動率與國內相當，并且一些關鍵崗位人才在職務晉升和薪酬待遇方面處理得當?shù)那闆r下本地人才隊伍更穩(wěn)定。外派人員絕大多數(shù)都有外派任期，任期一到即調往其他地區(qū)或調回國內，另外由于多數(shù)外派人員家庭在國內，因為地理因素放棄外派工作的人員也不在少數(shù)，這無形中就導致外派人員隊伍的不穩(wěn)定。而且中方人員在屬地化經(jīng)營管理團隊中責任較大，一旦產(chǎn)生人員變動對整體隊伍影響也較大。

1.5 語言交流問題

拉美地區(qū)整體以西班牙語為主，少數(shù)國家以葡萄牙語、英語、荷蘭語作為國家語言。而中國企業(yè)派往所在國家除了小語種出身的人員外掌握當?shù)卣Z言存在較大困難，這就導致團隊內部口頭和書面交流效率低下，很難建立起有效的經(jīng)營管理溝通體系。很多中國企業(yè)在當?shù)赝侵蟹饺藛T使用漢語交流，中方團隊與本地團隊借用翻譯人員交流，本地人員之間使用其母語交流，導致整體溝通機制運行不暢。而書面文檔交流更是問題重重。多數(shù)文件是先準備出中文版本文檔，再翻譯成本地語言文檔，很少有直接制作本地語言文檔或者基于英語標準文檔進行翻譯制作，大多數(shù)質量堪憂，給內外部交流溝通造成諸多障礙和困難。

2 人力資源管理理念與發(fā)展方向分析

2.1 引入中國特色管理，充分尊重本地文化

企業(yè)管理學雖然是由西方傳入中國的，但是中國文化與西方文化不同并且中國企業(yè)發(fā)展階段也不同于西方企業(yè)，中國企業(yè)有其特殊的管理模式。在拉美地區(qū)進行經(jīng)營管理必然要在尊重本地文化的基礎上引入中國特色管理。中國的企業(yè)管理特色兼具法家的規(guī)則意識，也具備儒家的文化意識。整體上來看，第一是市場化，基于業(yè)績貢獻的績效全閉環(huán)管理。第二是社會化，基于社會責任的全價值鏈條管理。第三是人性化，基于人的發(fā)展的全生命周期管理。第四是全球化，基于企業(yè)本身和企業(yè)所在的行業(yè)實際全球區(qū)域內進行經(jīng)營管理要素的分配。只有將中國特色管理與當?shù)匚幕嗳诤喜拍艽蛟斐鲆惶缀线m的管理文化，用文化來促進企業(yè)發(fā)展。

2.2 專業(yè)化經(jīng)營與規(guī)范性管理充分結合

在拉美地區(qū)經(jīng)營必須要立足自身優(yōu)勢走專業(yè)化經(jīng)營的道路，只為了滿足市場需求而進行多元化或者無限擴展業(yè)務邊界，這樣會導致人才隊伍無法持續(xù)有效培養(yǎng)與建設。另一方面，除了堅持走專業(yè)化經(jīng)營道路外，還要進行規(guī)范管理，將標準化業(yè)務流程規(guī)范起來，這樣才能有效地進行中方人才和本地人才的選、用、育、留與管。在人力資源規(guī)范性管理方面，需要規(guī)范公司員工定崗定級、薪酬福利、績效管理及調崗調級調薪的操作流程，形成以責定崗、以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪的人才管理目標，可明確不同職位對員工的任職資格要求及相應的薪酬福利，用專業(yè)經(jīng)營與規(guī)范管理促進企業(yè)發(fā)展。

2.3 以人才體系建設為核心，充分挖掘培育人才

中方人才和本地人才隊伍都會有流失，但是為了保證業(yè)務經(jīng)營管理的持續(xù)性，必然需要結合業(yè)務實際建設有效的人才體系，并且以此為核心進行人才隊伍建設。為建設人才隊伍，激發(fā)團隊的活力和創(chuàng)造力，需要堅持“尊重人、幸福人、成就人”的人才發(fā)展理念，為人才的成長與競爭營造一種公平、公正、公開的氛圍，為人才提供廣闊的發(fā)展空間。人才體系建設中需要將短期激勵與長期激勵相結合，物質激勵與精神激勵相結合，達到人員可進可出、崗位可調，職級可上可下、薪酬可高可低，充分從人才體系中及時高效地挖掘和培育人才，實現(xiàn)組織結構優(yōu)化與人才結構優(yōu)化相結合，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，鼓勵創(chuàng)新，實現(xiàn)有效的價值創(chuàng)造。

2.4 區(qū)別對待中方人員與本地人員，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢

中方人員所承擔的職責、所擁有的權力和利益與本地人員不一樣，各自的能力、素質和經(jīng)驗亦差異很大，并且中方人員流動更頻繁，本地人員相對比較穩(wěn)定。在統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理目標的指引下，應該區(qū)別對待中方人員與本地人員，采取競爭、公平與激勵原則，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。國內人員的優(yōu)勢在于系統(tǒng)性掌握公司整體經(jīng)營管理目標與體系，一般管理經(jīng)驗豐富、技術能力較強，不足在于對當?shù)匚幕涣私?，受限于任期、家庭所在地與工作地點分離等不利因素，很難長時間在同一地方工作。而本地人員的優(yōu)劣勢正好與國內人員相反，優(yōu)勢在于了解當?shù)匚幕惋L土人情，在薪酬激勵政策恰當?shù)那闆r下可以長期保持穩(wěn)定，但是不足在于對公司整體了解不足，管理知識和經(jīng)驗儲備不足，技術能力一般。從這個角度分析來看，需要給兩類人員設定不同的職業(yè)發(fā)展路徑。

2.5 以學習型組織為導向，充分利用發(fā)展機會解決問題

國內與拉美地區(qū)文化各異，人才特性也不一樣，而且拉美地區(qū)各個國家之間亦存在巨大的差異。在這種條件下，需要努力以建設學習型組織為發(fā)展導向，充分地利用各種發(fā)展機會解決面臨的各項問題。在學習型組織建設中，團隊學習法不失為一種較為有效的組織發(fā)展方法。團隊學習法要充分調動每一層級人員共同研究落實一些組織面臨的重要問題，并在組織發(fā)展過程中逐步形成有效的舉措，在組織發(fā)展中營造一種學習氛圍，促進組織能力的不斷提升。

3 完善人力資源管理具體舉措

3.1 建設跨越國界的組織文化

組織文化是可以被塑造的。針對中國企業(yè)在拉美地區(qū)的人力資源管理需要，需要建設跨越國界的組織文化。第一，需要基于中國企業(yè)總部的文化價值觀，結合當?shù)貙嶋H形成提煉出來的特色文化價值觀，該文化價值觀需要寫進海外分支機構的行政流程與制度體系。第二，需要以合適形式、合適頻率進行文化價值觀培訓，尤其是海外分支機構的負責人需要親自進行文化培訓。第三，需要將文化價值觀落實到海外分支機構的日常經(jīng)營管理中，尤其是一些關鍵性決策中。

3.2 狠抓屬地化的流程制度

流程制度體系是可以被建立的。針對中國企業(yè)在拉美地區(qū)的人力資源管理需要，需要狠抓屬地化的流程制度。第一，需要基于中國企業(yè)總部的流程制度體系，結合當?shù)貙嶋H細化或新制定海外分支機構的流程制度體系。第二，流程制度體系需要安排專門部門或人員進行維護、刷新與監(jiān)督執(zhí)行。第三，流程制度建設需要具備剛性與生命力，兼顧企業(yè)利益與員工利益，尤其在薪酬激勵模式上必須花大力氣進行完善。第四，流程制度必須適應當?shù)胤?、財務、稅務等政策要求，所有中國企業(yè)總部的流程制度在海外分支機構落地使用前必須進行一次全面的檢查，存在執(zhí)行障礙的流程制度必須進行刷新。第五，流程制度需要采用英語語言描述，或者至少采用漢語和當?shù)卣Z言對照描述，便于國內人員和本地人員均可掌握流程制度并加以執(zhí)行。

3.3 打造雙中心的人才體系

人才體系是可以被打造的。而針對中國企業(yè)在拉美地區(qū)的人力資源管理需要，需要打造雙中心的人才體系。其中一個中心是企業(yè)總部人才中心，另外一個中心是本地人才中心。中方外派人員其職業(yè)發(fā)展路徑是與中國企業(yè)國內總部人員相競爭發(fā)展，而不是與本地人員相競爭發(fā)展。第一，中方人員應該有一個差異化的職業(yè)發(fā)展路徑，擁有海外經(jīng)營管理經(jīng)營的中方人員應該給予傾斜性的薪酬激勵與職位晉升政策。第二，本地人員應該基于業(yè)務實際擁有一個差異化的職業(yè)發(fā)展路徑，在薪酬激勵方面不設限，在職位晉升方面不設天花板，允許中方人員和本地人員在海外分支機構的重要崗位上形成一種良性的競爭機制。第三，要通過差異化的職業(yè)發(fā)展路徑充分調動中方人員和本地人員的工作積極性，使組織發(fā)展目標與兩類人員的職業(yè)發(fā)展目標盡量匹配，從而形成雙中心良性互動的人才體系。第四，在雙中心人才體系基礎上，通過中方外派人員和中國企業(yè)國內人員的循環(huán)互動，建立具有國際化經(jīng)營管理能力的復合型人才隊伍，為企業(yè)全球化經(jīng)營所需的領軍人才提供培養(yǎng)土壤。

3.4 建立有效的國內人才流動體系和保持本地團隊的相對穩(wěn)定

中方人員是外派到海外分支機構承擔一段時間工作的，這樣必然需要建立有效的外派人員與企業(yè)總部人員的人才流動體系，并且需要兼顧本地團隊的相對穩(wěn)定。中方人員在海外分支機構工作需要面臨文化差異問題、生活環(huán)境問題、語言交流問題、社交環(huán)境挑戰(zhàn)、家庭關系挑戰(zhàn)、工作壓力挑戰(zhàn)、心理健康挑戰(zhàn)等一系列問題和挑戰(zhàn)，中國企業(yè)在拉美地區(qū)發(fā)展必然需要正視現(xiàn)狀，并采取針對性的舉措。第一，除了任期管理、薪酬激勵和職位晉升方面區(qū)別對待外，中方人員與企業(yè)國內人員應有明確不同的職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃，企業(yè)應該創(chuàng)造對應的職業(yè)發(fā)展環(huán)境。第二，中國企業(yè)應針對中方人員所面臨的問題和挑戰(zhàn)采取多措并舉的機制來盡量解決其后顧之憂，一種是采取任期制管理，任期結束應給予其機會回到國內總部工作，另外一種是條件允許的情況下應該給予其家屬隨任，甚至家屬長期隨任和子女教育提供支持。第三，中方人員應該根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要提供合適的機制回到國內工作或區(qū)域內工作調動，解決好中方人員的職業(yè)發(fā)展問題，并提供針對性的培訓提升安排。第四，除建立有效的國內人才流動體系外，還需要充分考慮本地團隊的適應性，兼顧中方人員與本地人員職業(yè)發(fā)展需要，不可只偏頗一方，而是形成一種差異化、競爭性的人才發(fā)展氛圍。

3.5 鼓勵使用當?shù)卣Z言交流，積極使用英語統(tǒng)一口頭和書面交流

中國企業(yè)在拉美地區(qū)發(fā)展必須要解決好口頭和書面語言交流問題。第一，企業(yè)要提供學習當?shù)卣Z言的環(huán)境支持，鼓勵中方人員克服語言關。第二，企業(yè)經(jīng)營管理一線人員必須要掌握當?shù)卣Z言，在過渡階段需要積極使用英語進行交流。第三，除了在口頭語言交流外，還需要重視書面語言交流，提供高質量的本地語言文檔。第四，內部管理盡量使用英語交流，至少使用漢語和本地語言同步交流。第五，外部溝通盡量使用本地語言交流，特殊情況下可借助翻譯進行交流。第六，中國企業(yè)總部考慮到全球化經(jīng)營管理需要，口頭和書面交流應當具備完善的漢語和英語溝通交流體系，在海外分支機構應結合實際情況建設起本地語言的溝通交流體系。

3.6 轉型數(shù)字化組織，引進數(shù)字化人力資源管理體系

隨著信息技術的飛速發(fā)展，要更好地落實人力資源管理系統(tǒng)，尤其是海外分支機構的人力資源管理體系，必須推動組織的數(shù)字化轉型，引進數(shù)字化的人力資源管理體系。第一，需要將流程制度數(shù)字化，數(shù)字化意味著在線化、透明化、全天候可觸達，執(zhí)行流程制度的費效比更高。第二，流程制度數(shù)字化后中國企業(yè)可以實時分析企業(yè)總部、各海外分支機構的流程制度執(zhí)行情況，進而可以進行全局性地優(yōu)化調整，不斷刷新。第三，流程制度數(shù)字化后可以避免中方人員變動導致的流程制度執(zhí)行不連續(xù)，將流程制度建立在組織身上，而不受關鍵人變動造成的負面影響。第四，流程制度數(shù)字化后可以強化企業(yè)總部和海外分支機構人力資源管理的一致性與差異性，在人力資源管理的共性部分盡量一致，而在人力資源管理個性部分盡量體現(xiàn)差異。

4 案例實踐

筆者所在公司拉美地區(qū)海外分支機構已基于上述研究實際落實了相關具體舉措。當前某海外分公司管理人員中方占比約60%，本地管理人員占比約40%，基層員工中方占比約30%，本地員工占比約70%，海外分支機構的日常經(jīng)營管理、市場開發(fā)、項目交付與綜合行政人力管理中方人員和本地人員各司其職，運行高效，管理規(guī)范，文化價值觀良好，人的發(fā)展良好，資源整合良好，業(yè)績良好，取得了積極效果。

5 結 論

中國經(jīng)濟不斷快速發(fā)展，必將產(chǎn)生更多的具備全球化經(jīng)營能力的跨國企業(yè)。拉美地區(qū)是中國企業(yè)全球化經(jīng)營的重要目的地之一，中國企業(yè)全球化經(jīng)營必然涉及拉美地區(qū)經(jīng)營，因而研究拉美地區(qū)中國企業(yè)的人力資源管理有其重要意義。具體實踐中掌握拉美地區(qū)中國企業(yè)人力資源管理所面臨的問題與挑戰(zhàn)，進而因地制宜地采用針對性強的人力資源管理理念與發(fā)展方向，并采取相應的具體舉措，從而更好地促進企業(yè)屬地化經(jīng)營管理水平提升，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，助推企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。本文中提出的拉美地區(qū)中國企業(yè)人力資源管理研究成果已初步應用于本企業(yè)拉美地區(qū)海外分支機構的人力資源管理，取得了良好的效果，具有一定的推廣意義。