生命周期視角下美國國防部高級研究計劃局顛覆性創新項目管理機制研究

開 慶，竇永香，王天宇

(西安電子科技大學經濟與管理學院，陜西西安 710126)

當今世界正經歷百年未有之大變局，美、日、英、德等西方主要國家為搶占科技創新的制高點均把識別和培育顛覆性技術上升為國家戰略［1-4］，我國“十四五”規劃和2035 年遠景目標綱要中也明確提出要加強顛覆性技術供給以前瞻性謀劃未來產業發展。顛覆性創新是一種有助于建立新的技術體系和價值網絡并最終顛覆現有技術體系及價值網絡的技術創新，目前國內外學者圍繞顛覆性技術機理、識別和培育等方面展開相關研究，可主要概括如下為三方面：（1）主要研究顛覆性技術的內涵、特征和影響因素［5-6］；（2）主要從宏觀上研究顛覆性技術的監測和識別體系的構建［7-8］，主要從微觀上研究具體識別與遴選方法［9-10］；（3）研究顛覆性技術宏觀層面的治理體系和政策制定［11-12］，以及分析微觀層面的人力管理、資金管理等項目管理機制［13-15］。雖然目前針對顛覆性技術的研究較多，但欠缺從項目全生命周期視角探究顛覆性技術項目管理機制的相關研究。

美國國防高級研究計劃局（DARPA）是顛覆性創新典型機構，創造出眾多廣為人知的顛覆性技術，其中既包括典型軍事應用，如隱形戰機和精確制導彈藥等，也有如互聯網、全球定位系統（GPS）和先進的半導體制造工藝等軍民兩用技術。DARPA 每年的預算約30 億美元，僅占美國國防研發與測試方面經費的3%。它能以較低的資金占比，實現眾多“從0 到1”的突破，得益于其高效的科技創新項目管理機制。這種機制已被美國能源部先進能源研究項目局（ARPA-E）、英國先進研究與發明局（ARIA）等美英其他顛覆性創新機構復制。

因此，本文將從項目生命周期角度對典型顛覆性創新機構——DARPA 的項目管理機制進行深入探討，以期對我國在新時期管理和實施顛覆性科技創新提供借鑒。

1 DARPA 顛覆性創新項目的生態系統

DARPA 創新生態系統具有小核心、大網絡的特點［16］，作為小核心的DARPA 主要由6 個負責顛覆性創新的技術辦公室和若干個負責后勤保障及特殊項目的職能辦公室組成；大網絡是由DARPA 主導并運作的一個包括學術界、企業和政府合作伙伴在內構成的創新生態網絡，如圖1 所示。

圖1 DARPA 組織結構與創新生態系統

DARPA 內部組織結構具有高度扁平化的特點，僅有3 個決策層級（局長—辦公室主任—項目經理人），決策層級內自上而下定義問題，自下而上產生想法和解決方案［17］。DARPA 各級人員權責清晰，局長和副局長負責批準新計劃和審核正在進行的計劃，同時負責確定機構資金與研究重點的戰略性規劃和協調。辦公室主任負責制定所屬辦公室的技術發展方向、聘請項目經理并監督項目執行。項目經理負責構建項目選題、制定項目里程碑、把控項目進度，擁有項目的充分決策權，是項目的首席執行官、運營官和財務官。

DARPA 主導的創新生態中的成員也在創新項目運行過程中扮演著不同角色。國防部的相關部門為創新生態提供有關新能力、新技術的需求信息并協助DARPA 和項目執行者將技術過渡到軍事應用中。由科學家與工程師組成的智囊團和咨詢委員會，如杰森顧問團（JASON）和國防科學委員會，能夠為項目經理和辦公室主任等提供項目分析信息與咨詢建議。由于DARPA 沒有自己的實驗室和工廠，因此學術界與產業界是DARPA 項目的主要執行者，同時產業界合作伙伴還可以幫助DARPA 將技術從實驗室過渡到軍事或商業應用。具備專業能力的群眾（如退休的科學家等）也可為創新生態提供想法并參與育苗項目的研發。各種類型的媒體則能幫助DARPA 將相關信息清晰準確地傳播給創新生態系統中的各個利益相關方。

2 DARPA 顛覆性創新項目的運行生命周期

項目生命周期理論從項目整個過程出發，強調項目的全局性，按照時間維度，把項目的生命周期分為若干階段，項目生命周期是一個項目從概念到完成所經過的所有階段。利用項目生命周期理論可以對項目每個階段的一個或幾個可交付的成果及項目績效進行檢查，使項目管理處于可控狀態，保持項目管理一直處于高效率狀態［18］。對DARPA 顛覆性創新項目的生命周期各階段活動進行梳理與分析，一方面可以明確DARPA 生態中各利益相關方需要承擔的動態責任角色，另一方面可以了解DARPA 顛覆性項目各階段的目標、執行流程與交付條件。

DARPA 的顛覆性科技創新項目類型主要有幼苗（Seedlings）、小企業創新研究/小企業技術轉移（SBIR/STTR）、探索（Exploration）和項目（Programs）4 類，其中項目類是DARPA 主要、核心的工作，其余項目類型的運行流程均在其基礎上調整而來，并且其他3類項目大多為項目類科技創新項目的先導項目，因此，本文主要圍繞顛覆性科技創新項目中的項目類進行分析。

借鑒美國項目管理協會（PMI）對項目生命周期階段劃分，結合美國政府問責局梳理的國防部技術管理流程和DARPA 科技創新項目運行特征［19］，將DARPA 科技創新項目生命周期劃分為四個階段，如圖2 所示。（1）選題階段：從國防需求出發，結合多方意見層層分析選出可行且具有顛覆性的選題。（2）立項階段：向工業界、學術界等征求建議書，尋求選題可實現的技術方法及合適的合作伙伴。（3）執行階段：依據計劃表分階段動態性執行并驗收項目。（4）技術轉化與退出階段：在自適應能力辦公室的協助下進行技術轉移并退出項目。

圖2 DARPA 顛覆性創新項目生命周期階段與管理流程

2.1 選題階段

本階段的目的是選出影響國家安全的顛覆性技術，以便后期進行關鍵性投資。它的選題既不同于國防軍種實驗室也不同于聯邦政府及高校實驗室，而是介于理論研究和應用研究之間的巴斯德象限研究，即應用引起的基礎研究［20］。具體步驟為：確定研究領域、獲取選題構想、完善選題、審核選題、確定選題。

（1）確定研究領域。DARPA 局長與軍事部門、國會和行政當局協商并與各類專家交流后確定重點技術領域［21］233-235。

（2）獲取選題構想。除來自國防部和政府當局的需求外，DARPA 也通過辦公室范圍BAA、提議人日、社會協作平臺等方式匯聚民間的新思想、新概念。當然主要來源還是具有多方背景的項目經理，項目經理往往帶著自己的計劃構思來到DARPA［22］。

（3）完善選題。選題構思確定后并不會立即立項，項目經理需要花一些時間研究相關技術和領域，并與學術界、產業界等交流確定技術的關鍵問題和相關方法以完善和調整選題［21］45-47。

（4）審核選題。當項目經理將初始計劃完善成可行且重要的選題后，辦公室主任將進行審核，審核通過后，主任將協助項目經理獲得DARPA 局長對選題的批準［20］。局長的審批除依賴自身經驗與學識外，往往會有技術委員協助審查，但技術委員會并不能直接否決選題，他們僅能向局長提供建議。當選題通過局長審核時，便可進入立項階段。

2.2 立項階段

本階段的目的是向工業界、學術界等公開征求建議書，尋求選題可實現的技術方法以及合適的合作伙伴。DARPA 立項階段的一般步驟為：公開發布計劃、發布信息征詢書（RFI）、舉辦研討會、發布廣泛機構公告（BAA）、召開提案人日、提案評審和遴選、確定合作伙伴并簽署合同。根據每個項目不同，有些步驟可舍去，如不公開發布計劃、不發布RFI 等。

（1）公開發布計劃。在業界峰會、媒體上宣傳計劃背景、目標等，但往往只有較大的項目群（如Page 3 項目群），DARPA 才會公開發布計劃。

（2）發布信息征詢書。RFI 不是正式的建議書征求文件，它用于征求技術的相關信息。RFI 一般提供項目背景、概要、需要提交的信息、提交方式、響應截止日期等內容。如果DARPA 不需要了解支撐項目構想的技術信息，可不經過RFI 流程［23］。同時RFI 也可能在BAA 之后發布，以對BAA 中的技術領域或合作方式等內容進行補充。

（3）發布BAA。正式開始收集項目提案，BAA的內容非常詳盡，包括項目概述、資金信息、提案人資格、建議書提交要求、提案評審準則等。但一些情況下也可能使用其他形式的建議書，如研究公告（RA），通常RA 遵循與BAA 相似的結構。

（4）舉辦提案人日會議。提案人日的目的是拋出項目的整體構想，回答潛在提案人的問題。提案人日還可作為一個促進潛在的團隊建立合作關系的論壇。提案人日可在BAA 發布之前或在BAA 發布后不久進行，如在BAA 發布之后舉行則提案人日還可成為詮釋與審查提案的一個機會。

（5）評審和遴選提案。DARPA 采用多輪審查與反饋的方式遴選提案以提高審查效率及減輕提案人方成本。只有前一輪被選擇，項目經理人才會要求提案人提供更詳細的信息，提案評審流程一般包括執行摘要、白皮書、完整建議書的提交與評審3個階段。評審工作由項目經理、審查員以及技術專家組成的科學審查小組完成，他們需要形成詳細的審查備忘錄，并且這些書面文件將以審查包的形式加以存檔并可能被DARPA 副局長抽檢。最終，項目經理參考審查結果確定是否支持相關提案［24］。

（6）談判與簽訂合同。通知入選的提案人進行談判，如果達成一致，則簽訂合同，啟動項目。

2.3 執行與驗收階段

DARPA 為解決顛覆性創新項目高風險、高難度的特性，其采用分階段動態性的方式執行與驗收項目。在項目最初啟動階段，DARPA 與各執行機構交流協商后制定詳細的時間表，劃分階段性任務，設置階段性目標。在每一階段，各執行人按計劃執行，并及時反饋和研討交流。在財年末或里程碑審查點時，項目經理會根據執行機構提供的一系列相關報告和成果審核任務完成情況，并根據評審結果確定下一步計劃。

（1）制定研究計劃表。在執行計劃開始時，項目經理會以BAA 中設定的時間表為基礎，與各執行機構討論，制定更加細致的財年計劃或階段性計劃。

（2）執行項目與研討交流。在項目每一階段的執行過程中，項目經理通常要求負責執行的科研機構每隔固定的時間利用書面文件、電話、郵件等形式向其反映項目的進展與問題［25］。同時項目經理會在階段內至少進行一次現場訪問，以了解在到達項目里程碑前的整體進展。此外，由于一般一個項目是由多個研發機構組成的項目團隊，為了保證其相互之間的交流與了解，在項目執行過程中項目團隊會在一定的時間內舉行多次首席研究員（principal investigator，PI）會議。DARPA 在某些大型項目群中也會舉辦年度峰會，例如每年舉辦一次的電子復興計劃（ERI）年度峰會。

（3）階段審核與重新規劃。為了保證項目按照計劃正常執行，在一個財年結束或到達里程碑審查點時，項目經理會要求執行機構提供一系列的相關報告或成果以審核。如果審核通過，則劃撥下一階段經費，而如果審核未通過，則分為2 種情況：一是如果項目會產生遠超預期的資金需求、與計劃產生巨大的偏差甚至遭遇重大的研發事故，項目經理會直接叫停項目，并將資金分配給其他更可行的項目；二是調整計劃或追加投資，使項目計劃更具可行性［26］。

2.4 技術轉移與退出階段

如何將DARPA 投資的技術轉化為軍事部門或其他最終用戶的采辦項目一直被美國國防部及國會視為挑戰。然而，一方面DARPA 側重于研發未來作戰需求的激進創新而不是滿足當前作戰需求的技術，另一方面由于DARPA 項目的時間限制，因此技術轉化一直是DARPA 的第二梯隊任務。DARPA 在技術過渡與退出階段主要流程是：在自適應性能辦公室的協助下進行成果轉化；項目經理及管理層審查項目結題文件并將相關技術轉化信息保存至數據庫；DARPA 退出本項目，其他機構接手技術過渡或DARPA 新開項目深化研究［19］。

（1）在自適應性能辦公室的協助下進行成果轉化。在項目后期，DARPA 的自適應性能辦公室會大力協助項目經理，與軍事部門合作，推動技術轉化。除此之外，自適應性能辦公室也在項目初期協助規劃技術轉化路徑、項目執行過程中協助評估項目階段性成果。

（2）審核結題文件，保存典型技術轉移數據。項目經理及管理層會對項目結題文件進行審核，并從中選出代表性的技術轉移成果保存至數據庫，以便為新項目經理提供技術轉移參考。

（3）DARPA 退出與技術再開發。DARPA 項目的目標往往是驗證新技術、新概念的可行性，其成果往往是不成熟的。因此DARAP 技術再投入軍用或商用之前往往都會進行再開發。DARPA 退出后，技術的再開發途徑大致可以分為3 類：1）DARPA 啟動一個基于本項目的新項目進行進一步的研究或啟動一個項目聚焦幾個相似項目的成果轉化問題；2）項目中的技術轉移至其他國防部門或軍工企業，再開發后以實現后續軍用；3）項目的非國防實體執行者或者項目技術被賣給的其他商業實體利用非國防資源進行再開發并最終商業化該技術。

3 DARPA 顛覆性創新項目生命周期各階段的運行特點

（1）選題來源多元、審核內外協同。選題來源方面，DARPA 通過自上而下定義問題和自下而上產生想法的方式進行組織。在DARPA 局長與國防部門、行政當局等協商確定選題的重點方向后，除國防部指定選題外，DARPA 會通過多元的外部實體、群眾和項目經理獲取選題構想：一方面通過辦公室范圍BAA、提議人日、社會協作平臺等方式匯聚產業界、學術界、群眾等的新思想、新概念；另一方面，從招聘自產業界、學術界、國防部門等機構的項目經理身上獲取選題想法和思路。這種多元化的選題來源能讓DARPA 盡可能多地獲取有關顛覆性創新的新概念與新想法。

選題審核方面，DARPA 使用技術委員會審查或科學審查的方式而非廣泛使用的同行評議機制。這種審查主要通過DARPA 內部決策和外界建議相結合的方式進行評估審核。由產業界、學術界、軍方代表等組成的外部專家團隊并不能直接否決選題，他們僅僅擁有建議權，最終的決策權仍在項目經理或DARPA 局長手中。同行評議雖然可能避免重大失誤，但也容易將一些不可行的顛覆性創新否決掉，而DARPA 的審核方式盡可能保證了前瞻性的顛覆性創新能夠被篩選出來。并且這種審核機制不僅僅在選題階段起作用，它還貫穿整個項目的生命周期，例如立項階段的提案審核亦是采用這種方式。

（2）立項信息公開公正、流程規范靈活、采辦機制特殊。由于DARPA 希望整個創新生態—國防、企業、高校甚至個人均參與進來為顛覆性創新項目提供見解，因此，立項階段的很多文件和研究內容都對外界公開。例如，RFI、BAA、RA、提案人日的PPT等文件均可在DARPA 官網或美國聯邦商機等網站下載，并且DARPA 十分歡迎媒體對該局相關內容進行公開報道。此外，DARPA 對參與立項過程的所有實體公平公正，一方面保證信息公平公正，當項目經理與一方交流過程中透露了公開文件中未涉及的項目信息，則DARPA 要求項目經理必須將該信息告知給其他參與方；另一方面保證提案評選公平公正，提案經由科學審查團隊審核評估，并形成詳細審查備忘錄留檔并由DARPA 副局長抽查，當拒絕某一提案時，科學審查團隊必須詳細告知相關實體提案不被選擇的原因，并且當相關實體不滿意DARPA 的最終決定時，可以向美國問責局申訴。這種公開透明且公平公正的機制保證了顛覆性創新項目想法和技術方案的多元化和科學性并且保證了參與實體的積極性與熱情。

DARPA 立項階段需要執行的任務相對固化，立項中涉及的RFI、BAA 等招標物中需要涉及的內容以及格式等都有標準規范，過程涉及到的交付物的內容和格式、提交方式、涉密信息處理等有明確要求。但也可以看到，DARPA 可以根據需求、項目的特點，靈活調整流程使項目順利進行，例如，招標方式可選擇BAA 也可選擇RA，提案人日可在BAA 之前也可在之后舉行。立項階段的規范性保證了立項階段井然有序、協調高效地運轉，靈活性則給予項目經理能夠依據不同項目特征進行靈活調整以實現最大利益的權力。

DARPA 在立項階段采用特殊的招投標采辦機制，其在其他交易授權（other transacational,OT）的基礎上采用以BAA 為核心的采辦機制。其他交易授權不必遵守政府的采辦規定，因而DARPA 可以為承包商量身定制符合雙方利益的協議，包括知識產權、會計事務，以及更符合常規商業標準的報告要求等。美國政府的普通采辦被4 775 頁的政策、條例和最佳實踐約束，而采用其他交易授權機制的DARPA 僅被平均約65 頁的文件約束［27］。這種采辦機制能幫助DARPA 更緊密地匹配商業條款和簽約速度，使DARPA 比傳統采辦系統更快、更靈活、更便宜地獲得最佳商業技術。

（3）執行與驗收動態化、溝通機制多樣化。DARPA 致力于保障美國國土安全的顛覆性技術，其項目均具有高風險、高回報的特性。為了保證項目成功執行，DARPA 采用分階段動態性的執行與驗收機制。在項目最初啟動階段，DARPA 與各執行機構交流協商后制定詳細的時間表，劃分階段性任務，設置階段性目標。在每一階段執行結束后，項目經理會根據執行機構提供的一系列相關報告及項目成果來審核項目階段性的完成情況，并根據評審結果確定下一步計劃。如果審核通過，則劃撥下一階段經費。而如果審核未通過，則可能直接叫停項目，將項目資金劃撥到其他可行項目中；或者調整計劃和投資，使項目計劃更具有可行性。這種動態執行和驗收機制一方面促使執行者不斷追求項目的質量另一方面也降低了顛覆性創新項目的風險。

DARPA 沒有自己的實驗室和工廠，并不直接執行研發任務，它依賴于其領導的創新網絡完成項目。項目經理通過多種不同類型的溝通機制，準確掌握項目進度并促進政府、高校、企業等不同性質機構間交流合作。根據溝通手段與內容的區別可以分為日常溝通、定期交流以及大型研討會。1）日常溝通。項目經理會不定期地通過電話、網絡視頻、實地考察等方式實時了解項目進展，與各機構負責人進行討論以了解項目短期進展以及項目過程中存在的問題。2）定期交流。當項目到達某一關鍵節點時，項目經理通過組織項目內小型研討會的方式，召集團隊成員共同進行項目內容的探討。當接近項目里程碑節點時，項目經理還會要求項目承包機構向其以書面形式提交一份詳細的進度報告書，了解項目是否達到里程碑節點要求。3）大型研討會。DARPA的一些大型項目群還會舉行較大規模的研討會。例如電子復興計劃峰會，邀請全國優秀學者與企業家共同參會。在會上相關項目的執行人會向國防部官員和同行匯報項目進展并進行學術討論。這種豐富多樣的溝通機制不僅保證了項目經理人和DARPA 掌握項目進度而且促進了項目執行人之間的合作。

（4）技術轉化經驗留存、再開發途徑多樣。DARPA 項目經理和局長會在項目尾聲階段選擇項目中典型成果轉化的信息保存至數據庫中。DARPA 將利用該數據庫中的數據將對新的項目經理進行培訓，以使其發現其他潛在的技術轉化機會。通過留檔典型技術轉移數據，能使新項目經理人了解、學習成果轉化的途徑與方法。

DARPA 采取的技術轉移途徑主要分為3 類：1）滿足國防需求，項目中技術轉移至其他國防部門或項目的國防實驗室和軍工企業進入再開發以實現后續軍用。2）滿足商業需求，項目的非國防實體執行者或者項目技術被賣給的其他商業實體利用非國防資源進行再開發并最終商業化該技術。3）滿足不確定需求：DARPA 啟動一個基于本項目的新項目進行進一步的研究或啟動一個項目聚焦幾個相似項目的成果轉化問題。多種開發途徑提高了技術再開發的成功率，保證了DARPA 的成果能得到充分利用。

4 對我國政府主導型顛覆性技術創新項目管理的啟示

DARPA 顛覆性創新項目生命周期中獨特的運行機制是項目成功的關鍵因素，從其生命周期各階段特點中可以得到以下啟示：

（1）建立跨部門、跨行業的創新生態系統。顛覆性技術具有高度不確定性，只有聚集工業界、學術界、體制內、群眾等多方智慧與能力，以充分挖掘潛在具有顛覆性的技術選題和技術解決方案，才能盡可能地避免他國的技術突襲并對他國造成技術突襲。我國應當在以需求為主的自上而下的項目選題方式基礎上，推動采取自下而上的自由探索選題機制。以研討會、項目概念招投標的形式匯聚產業界、學術界以及群眾等的新思想、新概念，加強我國在前瞻性基礎研究、顛覆性創新技術方面選題的捕獲能力。并在確定創新選題后，以項目形式，從創新生態系統中擇優挑選可行的技術方案與合作伙伴。

（2）聘用內行項目經理。顛覆性創新項目整個生命周期管理離不開核心負責人，項目經理的能力決定了項目的高度與完成度。顛覆性創新項目具有前瞻性與專業性，對項目經理人的能力做出了高度要求。因而，我國可嘗試：1）構建靈活且規范化項目經理聘用機制。機構可以直接從政府外部聘請科學和工程學專家進行有限期的任用，簡化招聘流程并提高為科學家和工程師提供的薪酬水平。直接從政府外部聘用保證了機構人員的多樣性和專業性；有限任期提高了項目的緊迫性且帶來了更多樣化的思想；簡化招聘流程和提高薪資水平可提高機構招募和保留杰出科學家和工程師的能力。2）賦予項目經理明確的權責，既要保證其具有充分的推動項目發展和激發科學家探索精神的權力，又要保證項目經理權責對等，降低其濫用權力的風險。

（3）容忍失敗，注重風險管理。顛覆性創新項目總是伴隨著高風險與高回報。因而，在顛覆性技術創新的整個生命周期中，我們除了需要容忍失敗以保證項目參與者的積極性以及對探索新概念、新想法的勇氣，還需要建立風險分擔機制，進行有效的過程管理和風險控制。具體而言：1）在項目選題與立項階段重視可行性分析。在項目選題與立項階段需要建立全面、科學、規范的科技創新項目審查制度，綜合多方意見，客觀公正地分析項目的可行性。項目選題與立項階段最少應占據整個項目生命周期的1/3 時間，只有將項目的可行性分析工作落到實處，才能大幅提高項目的成功率。2）在項目執行與驗收階段，應實行多階段動態資助與執行的方式。在項目執行前期，協商制定階段性計劃和里程碑節點，分階段執行并檢驗成果，根據階段性成果動態調整項目資金與計劃，當項目出現巨大偏差時，甚至可以直接終止項目并將資源轉移至其他項目。實行動態性的項目過程管理，可以有效降低項目風險，加速項目成果轉化，并有效提高項目資金的運轉效率。

（4）建立靈巧、公正的采辦機制。顛覆性創新項目生命周期中，方案論證、立項、設計、研制、試驗等一系列活動均需要靈巧、公正的采辦機制以獲得合適的技術想法、方案以及項目執行伙伴，我們需要保障采辦環境公正與高效：1）保證公開公正的采辦環境。顛覆性創新項目主導機構應保證在采辦過程中向創新生態系統中所有的潛在參與者提供同等的信息。從信息發布、提案征集與處理，全程保證公開透明和無偏，并在重要階段形成書面記錄，以便抽檢和監督。2）采取體制外的采辦機制，提高簽約效率。政府采辦機制通常被較多法案法規約束以保證政府投資的合理性，但繁瑣的流程與約束會降低采辦效率，我國應采取體制外的采辦機制，減少采辦流程與約束以提高顛覆性創新項目的簽約速度，使顛覆性創新概念能在第一時間得到資助。并且靈活適應項目或項目參與者的特點而量身定制符合雙方利益的協議以獲得最佳的商業技術。

（5）建立多樣的溝通機制。顛覆性創新項目生命周期中往往有不同背景的機構參與合作，由于機構屬性差異，合作的過程中極易出現信息不對等的問題，因而高效溝通是保證項目正常運行的關鍵。我國也可通過多樣的溝通方式，加強機構間溝通效率，促進實體間合作，保證項目的順利進展。在日常溝通中，可以以項目經理為中心，采取電話、網絡會議或實地考察的方式及時反饋項目的進展和問題。在每一季度或臨近里程碑節點時，可以要求項目承包機構向其提供一份較為詳細的項目進度文件以供參考，了解該階段內的項目總體情況。同時，我國相關機構也可舉辦類似于ERI 峰會的大型交流研討會，廣邀國內相關學者圍繞相關領域的顛覆性創新共同交流與合作。

（6）采用內部決策、外界建議的審查機制。項目可行性、實驗方案可行性等的評審是選題和立項階段的重要程序。雖然同行評議可能避免重大失誤，但也容易將高度不確定性的顛覆性創新想法否決掉。我國可試點采用內部決策、外界建議的審核機制以保證前瞻性的顛覆性創新能夠脫穎而出。邀請產業界、學術界、國防等領域專家組成外部團隊對選題、立項的科學性和可行性進行評估，但最終的決策權仍在機構內部。

顛覆性項目管理機制是目前各國政府、學術界以及產業界共同關注的焦點。本文分析了典型顛覆性創新機構—DARPA 顛覆性創新項目的生態系統，從項目的全生命周期視角，深入剖析了DARPA 創新生態中項目各階段流程及其運行特點和各利益相關方的職責，從項目經理的聘用、風險管理、采辦機制、溝通機制、審查機制和創新生態系統等6 方面探討了DARPA 項目管理機制對我國的啟示，希望能為我國培育顛覆性技術相關的項目管理工作提供參考借鑒。