淺議M 石油公司財務共享服務中心構建及應用

賈 琳

（延安大學經濟管理學院，陜西 延安 716000）

1 財務共享服務的相關概念

1.1 財務共享服務的概念

財務共享服務是近年來提出的一種企業管理新型模式，是指在企業的財務領域中，運用統一系統平臺、統一會計系統、統一會計核算方法以及統一操作流程等，對企業的財務數據進行管理和共享的行為。

在信息網絡技術的推動下，形成了財務共享服務的理念，通過財務運營管理模式的創新，建立財務共享的管理模式，世界各地企業互相之間就能夠得到及時、真實的財務信息，提升企業財務工作效率，有效控制企業成本，同時也可以提高企業的財務效益，有利于國家政府對企業進行實時有效地監控[1]。

1.2 財務共享服務的特點

1.2.1 業務流程標準化

公司業務流程的標準化，方便了公司的下屬單位與總部之間進行財務交流。公司通過對全體員工進行相關的培訓，讓每個員工都有財務共享服務的意識，確保財務共享服務能夠順利進行。另外，公司內部采用標準化的財務流程，使得各個業務都能夠順利開展，提高了公司的運營效率[2]。

1.2.2 信息系統完善化

利用信息技術及標準化的財務制度將財務共享系統與業務端連接起來，從而將集團各個企業的全部財務數據進行整合。財務共享服務中心的信息系統包括：聲音識別、影像系統、客戶服務、檔案管理以及ERP 系統等。

1.2.3 集中整合規模化

企業中財務科與業務科室由于各自職能不同，工作中各司其職，科室間兼容度不夠，協同性不高，共享服務管理模式將這些部門整合起來，達到規模效應，可以降低企業的成本。另外，財務共享服務中心主要是匯集處理集中度不高、頻率高的業務，使有限的人力、物力、財力投入到附加價值更高的項目中，是一個流程的再創造，價值的再提升。

2 M 石油公司財務共享服務中心建設的背景及架構

2.1 M 石油公司背景

M 石油公司是我國一家石油和天然氣勘探企業，公司主要負責石油和天然氣的勘探、管道運輸、加工、開采、產品銷售，石油和天然氣化工、煤化工、裝備制造、工程建設及技術研發等。

公司從成立開始，就將“油氣并舉、煤鹽兼探，油氣煤鹽一體化勘探開發”確定為公司發展戰略。如今，公司的勘探開發技術日趨成熟，具備了一定的氣田勘探開發條件。隨著業務量的擴大，M 石油公司面臨著前所未有的財務壓力，提升財務管理水平迫在眉睫，于是，公司在2015 年建立了財務共享服務中心。

2.2 財務共享服務中心組織架構重建

財務組織架構的重建有利于提高企業財務管理水平[3]。在傳統的會計核算模式下，每個基層單位都有各自的會計人員，會計人員負責各單位的賬務，這就容易由于財務核算標準不統一，而造成對同一事項做出不同的賬務處理。因此，為適應公司的轉型升級，在財務共享服務模式下，M 石油公司對財務資產部門進行了調整，如圖1 所示。

財務管理部的主要工作是給公司做有效的財務決策，包括預算管理、業務規劃、資金運轉計劃、會計政策及財務管理制度制定、各類財務報表的管理和分析工作。

基層財務科要保證完成資產管理和紙質檔案工作，并為單位提供服務工作，如財務咨詢和培訓，推進總部管理制度，盡量達到公司經營計劃和戰略目標。同時也要為財務共享服務中心提供會計核算接口支持。

財務共享服務中心主要負責較為基礎的交易業務，根據公司各方面的財務數據，提供更優質的財務服務，包括會計核算、資金結算、會計報表編制、資金支付和影像檔案管理等工作，通過標準的流程和制度做標準化的財務核算業務。

3 財務共享服務中心構建及具體應用

3.1 財務共享服務中心構建過程

公司運用先主業后副業、先本部后全資的模式。將財務共享服務中心規劃為三個階段：共享建設期、平臺搭建期和價值創造期。

1）第一階段：共享建設期（2014—2019 年），為促使集團業務規范統一，發揮財務共享服務規模優勢，本階段又細分為三個時間段。

勘探板塊試點階段：2014 年勘探板塊財務共享的調研工作完成，2015 年通過有關方案設計、財務系統測試通過，2016 年系統完成上線。

平臺搭建和初步推廣階段：2017 年制定出外部單位財務共享服務中心的建設計劃，2018 年完成會計核算與采購、銷售、人力資源等系統數據接口的搭建，財務網絡系統改造成功。

集中核算和業財融合階段：2019 年在部分單位完成業財融合，為財務共享服務中心提供基礎核算數據，根據基礎數據的情況，完成其他單位會計核算工作。

2）第二階段：平臺搭建期（2019 年—2020 年），業務財務數據完成由分散到集中的過程，創建了自動化、監控型的數據倉庫。

3）第三階段：價值創造期（2020 年至今），開始利用大數據提供財務分析和財務決策，創造更多的價值。

3.2 財務共享服務中心的具體應用

3.2.1 在信息化系統中的應用

信息化系統的改進是提升企業管理水平的基礎[4]。財務共享服務中心信息化平臺的構建是在企業財務系統基礎上，運用財務系統的服務器，對數據統一備份。財務共享服務中心信息化平臺包括共享服務平臺、資金管理平臺、財務核算平臺、影像系統、作業平臺和移動辦公APP 等。

共享服務平臺連接著業務系統和財務系統，所有的業務系統數據都要先經過報賬系統，然后進入財務共享服務中心的任務池，業務人員只要接收報賬系統傳來的標準單據，進行接下來的業務處理即可。

資金管理平臺主要負責資金的收回和支付。下屬基層單位將資金的支付時間進行安排，財務共享服務中心按照付款順序，就可自行在網銀系統中支付資金，既確保了信息共享和操作數據一體化，也保障了支付過程的安全性，同時也為公司節省了出納崗位的成本。

財務核算平臺將業務管理和財務核算分離，在業務管理中，依據上下級的關系搭建組織架構，實現共享委托。在財務核算上，保持各個區域一套賬的核算體系，將業務處理后，財務憑證又會被劃分到原屬區域。而在分析數據時，按照業務管理關系，可跨核算部進行數據匯總和分析。

影像系統是基礎平臺，財務共享服務中心的所有應用系統都建立在影像系統的基礎上，主要是為財務共享服務中心提供票據影像錄入、技術支持等。

作業平臺主要職責是下發日常的任務，追蹤人員的績效。

移動辦公APP 是借助通信技術移動端口，外出人員也可及時完成工作任務。

3.2.2 在報賬流程中的應用

報賬人員在系統內填寫報賬單，財務人員在線上審核，審核通過后掃描，上傳至影像管理系統，然后經部門負責人、主管、單位負責人審批，審批通過后流轉到財務共享服務中心。財務共享服務中心在接受到任務后，由作業人員進行任務提取處理，不同的業務在處理流程上會有差異，費用報銷類業務在共享中心會計審核完成后推送出納進行支付，付款完成后生成付款憑證，結算類業務在共享中心會計審核完成后直接生成掛賬憑證，同時形成往來單據。

4 M 石油公司財務共享服務中心應用成效

4.1 明確組織分工

在財務共享服務模式下，M 石油公司財務組織架構由原來按崗位和科室劃分業務，改革為按照業務流重新組合各崗位人員和工作，避免了不同科室業務承載量不均衡的問題，能合理調配工作人員的工作量，業務處理從條塊式向扁平式轉變，減少了業務交叉，分工明確，整個組織分工更加合理。

4.2 提高資金使用效率和風險防控能力

在財務共享服務模式下，M 石油公司由原來的各單位要設立銀行戶，并配備出納人員進行分別管理的模式轉變為由財務共享服務中心統一管理，通過賬戶集中管理和資金集中收付，降低資金管理風險，減少資金沉淀，提高資金使用效率和風險管控能力。

4.3 提高各項資源的利用率和企業綜合實力

在財務共享服務模式下，財務管理打破了事后管理的思維界限，跳出財務看財務，回到財務做財務，積極推動財務轉型，加強財務的管理職能，以財務指導業務、業務反饋財務的方式，將財務人員的工作重心轉移到財務管理上，不是簡單地進行會計實操，更多的是結合財務為公司做決策、管理公司，符合現階段由財務會計轉向管理會計的理念[5]。另外，運行財務共享服務模式，既優化了企業內部人力資源機構的配置，也增強了企業運行的風險管理水平，為培育具有綜合性專業知識的人才提供了條件。而且，在與外部合作和發展中均可用到該模式，提供便捷的服務，提高了公司的整體效益，增強了企業的綜合競爭力。

4.4 減少財務經營成本

財務共享服務中心的建立提高了公司整體的核算效率，財務核算人員數量相應減少。傳統財務管理模式下，完成現在的業務量需要75 人，而采用財務共享服務中心后，僅需要40 人就可完成，大大節約了人力資源。另外，財務核算成本也大大減少，據統計，運行財務共享服務中心前，每筆憑證的處理成本是29.73 元，運行后，每筆憑證的處理成本是14.86 元，人均核算量提高50%。

5 結語

財務共享服務中心在運行過程中發現了許多不可預估的問題，例如，財務共享后臺審核人員與實際業務脫離、審核標準參差不齊、會計主體責任劃分不清、員工素質的參差不齊導致審核人員的操作標準不統一等，人們對企業信息系統平臺的建設要求較高，依賴性過強，使得共享中心人員在審核過程中完全信任系統數據而丟失了自己的專業判斷。以上問題均給財務共享服務中心的完善提供了經驗，加強制度建設至關重要，要避免審核職責不清，就要明確審核規則，形成特有的審核機制。在進行業務處理過程中應當遵守會計處理流程、會計政策和會計制度，確保這些會計政策和制度能夠有效執行，且能覆蓋全部業務范疇、細節，實現會計核算規范、審核標準統一、會計信息質量可靠。