國有集團企業財務共享服務中心的建設路徑研究與實踐

李科芬

引言

財務共享服務是指大型集團公司將重復性高、可標準化的財務業務剝離到財務共享服務中心，按照統一的標準進行會計核算處理，實現財務管理工作流程化，提高核算效率、降低財務運營成本。財務共享服務的管理模式最早于上世紀八十年代由美國福特公司開始實踐，逐步在國外大型集團公司推廣；國內企業中興通訊于2005 年最先開始實施，其后大型集團公司開始嘗試；目前大部分大型集團公司也開始普及運用，財務共享是未來整個會計行業發展的必然趨勢。

紹興市公用事業集團有限公司（以下簡稱“紹興公用”）是一家國有獨資集團企業，于2018 年4 月經紹興市國資委授權，由原紹興市水務集團、紹興市燃氣集團和紹興市環境產業集團合并而成的，從事城市水務、能源及環境衛生設施規劃建設運營及國有資本經營等業務，下設供水與污水處理、能源供應、垃圾處理、供熱四大板塊和七大直屬企業。在完成頂層板塊和股權梳理后，各單位的業務流程、財務制度、考核方式等亟待融合統一，2020 年正值紹興國資系統開始試點財務共享服務中心，故集團于2020 年開始籌建試點。借財務共享服務中心籌建的契機，在原來制度規范統一的基礎上，對會計核算、財務管理的業務流程進一步統一標準。財務共享服務中心的建立，有效地提升了集團公司對下屬企業的財務管控力度，通過信息化手段加快推進核算會計向管理會計轉型，實現了會計核算標準、業務流程和資金支付的統一；加強了風險管控、成本控制和財務服務；逐步形成了“戰略財務+業務財務+共享財務”的三位一體的新型財務管理模式。

一、財務共享服務中心的建設路徑

在財務共享服務中心實施之前，集團財務體系是一種相對分散化的管理模式：由集團財務管理部向各單位派駐委派會計，統一制定和執行相關財會制度，各單位分別配置一套完整的財會系統，設置各自的業務流程和考核標準。這種分散獨立的模式組織效率低下，各單位的差異性大、集團的財務管控能力弱。在集團成立之初，因合并后還未真正實現融合，資金、預算、成本等方面管控程度低，集團財務管理部亟需加強管控下屬單位，而成立財務共享服務中心正是完成本次任務有效工具。

財務共享服務中心的建設是一個系統性工程，包含了財務職能與組織架構調整、財務共享服務建設階段規劃、制度與流程規范、財務集中、財務流程再造、信息化平臺建設六大任務。

（一）財務職能與組織架構調整

1.財務職能重新定位

基于共享服務管理模式下，紹興公用建設了一條具有自身特色的“三位一體”的財務管理體系，將財務職能劃分為戰略財務（集團財務）、共享財務（財務共享服務中心）、業務財務（基礎財務與業財支持）。未來，戰略財務將更加專注于管控指導和績效考核，財務共享服務中心將致力于提供專業的會計核算和報表服務，業務財務的重點轉向于財務分析和決策支持職能。通過明確財務職能的邊界，兼顧業務管理訴求和風險把控要求，賦能業財融合，推進財務價值最大化，不斷將財務視角延伸到業務前端，有效促進業財融合的實施。最終實現以下四大目標：業務流程方面實現財務運轉高效、制定標準統一、會計核算統一、資金收付集中；運營服務方面實現運營體系完善、服務響應及時、考核導向明確、風險管控有效；人員組織方面實現職能界定清晰、培養體系完善、晉升通道順暢、工作銜接有效；信息系統建設方面實現系統功能完善、系統集成有效、技術運用智能、信息傳遞高效。

2.財務共享服務組織架構調整

在“三位一體”的財務管理體系中，集團財務部作為戰略財務的實施主體，負責統籌推進全集團的財務共享工作，負責編制財務共享頂層規劃和整體設計，建立標準化的財務共享信息系統，統一選型、統一部署標準化財務功能。財務共享服務中心作為共享服務的實施載體，在集團財務統一的財務共享平臺下，按照集團標準化工作要求，開展高度信息化和同質化業務。業務財務作為前面兩大財務的基礎從財務支持，在業務前端實現信息標準化，為共享財務的標準化工作奠定基礎；同時，作為后端財務信息的使用者，做好財務分析工作，為企業管理提供有效的決策支持。

（二）財務共享服務建設階段規劃

紹興公用的財務共享服務建設遵循集團統籌、部分先行、分布實施、逐步融合的原則。具體來說，分步分階段實施的建設方案分為三大階段：財務集中、業財標準化、財務數字化共享。

1.財務集中是實施的第一步，也是最艱難的一步

財務集中包括財務人員和業務兩方面，財務共享服務中心是一個新的組織機構，將原來分散于各單位可標準化的業務和相關人員集中到中心統一辦公、統一核算、統一考核。實現從分散式組織形式向集中式組織轉變，將共享服務中心的服務端和客戶端相分離，實現人員和業務的剝離和重組，構建新的財務組織框架。紹興公用財務共享服務中心于2020 年7 月揭牌成立，因下屬單位數量較多，財務人員分兩批進駐中心，第一批于2020 年8 月進入，包括集團本級、垃圾清運、供熱、后勤服務等公司；經過第一批單位4 個月的試點后，第二批剩余單位于2020 年11 月全部進入，真正實現了財務集中。

2.紹興公用目前處于財務集中后的第二階段，即業財標準化工作，實現從政策到流程到數據的標準化建設

具體來說，需要實現“七個統一”，即制定統一的財會制度、設置統一的會計核算科目、結合運用場景設計統一的核算規則、規劃統一的業務流程、梳理統一的業務表單、規定統一的審核細則，最終搭建一套統一的財務共享制度體系。標準化階段工作是整個建設方案中最重要的一個環節，需要集團統一部署，財務共享服務中心具體實施，業務財務高效配合執行。

3.在數字化共享階段

全面完成財務共享信息化建設，打通多系統的信息壁壘，實現多系統集成統一，加強財務機器人的探索運用，財務數字化轉型下實現數字化財務信息在財務系統、業務系統的多維度運用。

（三）制度與流程規范

集團成立之初，在完成集團機關處室設置和下屬業務板塊確立后，進行集團內部股權變更的同時，制定出臺了集團整合后的制度規范。相繼出臺了集團資金管理、會計核算、預算管理、資金存放、資產評估管理、財會管理綜合考核等相關財會制度，對集團本級及下屬單位的會計核算、資金管理、財務管理等制度層面完成了初步的規范統一。在集團財務制度基礎上，各下屬企業制定符合自身條件的財務業務制度規范。

在統一的制度基礎上，紹興公用通過設計標準化的業財流程，加強了業財一體化建設，實現了業務與財務的深度融合。通過標準化業財流程管控，將財務管控要求前移，借助系統，將管控要求嵌入到流程與系統中，提升了集團財務整體的風險防控能力。集團綜合考慮原有三個集團的信息系統使用狀況，通過ERP 系統將各業務系統統一集成在NC 軟件中，實現了系統操作層面的統一規范。

制度和流程的規范是一個長期的、循序漸進的、不斷完善的過程。在共享服務中心的實施過程中，隨著業務集中后的進一步統一，制度文件和業務流程不斷更新升級，出現了更多的修訂版本。制度的統一以集團發文形式下發到各所屬單位，業務流程的規范以制定業務操作手冊的形式指導業務經辦人、審批人員，以考核辦法的形式約束業務、財務人員，從集團層面對下屬業務人員提出工作標準與要求。

（四）財務流程再造

財務共享服務中心的建立最關鍵的一個環節是財務流程再造,而流程標準化和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎，也是實現信息化的前提，通過不斷分析、鑒別、改進、優化現有業務流程，使流程真正做到最優化，實現財務管理工作流程化，業務分工不斷細化。紹興公用的財務流程再造包括：費用報銷流程、資金收付流程、財務報表編制報送流程等。

1.費用報銷系統

紹興公用的新舊費用報銷流程如圖一所示，電子審批流程的實現載體是費用報銷系統，加快了業務審批的速度。原先審批流程需要紙質報銷單經逐個領導審批，因審批流過長導致審批周期久，業務效率一直得不到提升。在電子報銷系統下，通過影像系統實現附件電子化，進而實現線上審批。線上報銷系統的實施，業務、財務信息實現了資源共享，業務信息可直接在系統內向財務系統的推送，一來減少信息錄入環節，提高準確性和工作效率，二來將財務信息直接滲透到業務環節，業財融合更進一步。實施財務共享服務后，業務流程得到了簡化，減少了很多重復性環節，隨著配套的銀企直聯系統的上線，減少了以往報賬系統、網銀系統兩系統的切換使用，使得業務報銷、資金支付和會計入賬可以在一個系統中完成，避免了很多不必要的人為錯誤。

2.資金收付系統

紹興公用傳統的資金支付流程為：業務完成紙質審批后交由出納企業網上銀行制單，再由財務經理復核支付，最終由會計入賬歸檔；隨著線上報銷和銀企直聯系統的實施，將支付信息的填報前置到業務端，由業務經辦人在填制線上報銷單時填寫，遞推到銀企直聯支付系統，省去了線上線下信息重復填寫發生的人工錯誤，同時也實現了報銷、支付、入賬三個系統之間無縫對接，提高了信息的使用效率。

3.財務報表編制報送系統。財務共享中心成立后，下屬企業的會計核算和財務報表編制職能調整至中心，隨著各單位的核算標準逐步統一，報表格式和取數公式的口徑得到統一規范，實現了自動計算取數功能，減少了人為操作，改善了下屬企業財務報表的可靠性和準確性，為集團合并報表編制奠定了基礎。在中心應付賬款、應收賬款、固定資產、總賬等模塊關賬以后，財務共享中心根據集團統一的會計準則出具財務報告，包括資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表等外部報表，以及主要指標表、管理費用明細表、內部往來報告等內部報表，最終由集團財務處統一合并，對外報送。

（四）信息化平臺建設

財務共享改變了原有的屬地化管理方式，實現了空間上的分離，依靠網絡信息系統進行信息數據的高速傳輸與快速處理。信息化平臺是財務共享服務的實現載體，紹興公共的財務信息系統主要包括ERP 系統、網上報銷系統、影像系統和銀企直聯支付系統。紹興公用的財務信息系統貫穿了報銷、支付、核算和信息存儲四大功能。同時，信息系統反映了整個集團的財務體系，將財會制度、財務作業流程、財務信息集中在這個系統中，打造“一個共享平臺、四個核心系統”的財務體系，縱向實現多系統貫通、橫向實現業、財、稅、資、檔一體化融合的目標。

圖一：實施前后費用報銷流程圖

多系統的集成是信息系統建設的難點，如何實現預算管理系統、ERP 系統、合同管理系統的無縫對接，避免出現信息孤島，消除信息壁壘是信息建設的一個重點。財務共享服務中心的運行效果極大程度上依賴于系統的硬件和軟件建設水平，加大信息系統的軟硬件投資建設勢在必行。

二、財務共享服務的適用范圍

財務共享服務是將企業各部門的財務業務剝離出來，使用統一的標準、流程和運行模式。因此，財務共享服務適用于可標準化和可流程化的業務。

（一）財務共享服務模式

根據財務共享服務的內容和對象，其可分為四種模式：基本型財務共享模式,是對日常財務工作進行整合，來實現財務的規?；秃啽慊芾?，其服務對象為集團內部企業，其沒有服務選擇的決定權；市場型財務共享模式，集團內部企業可決定是否接受財務共享服務中心的服務，不再作為一個被動的服務接受者，共享服務中心需要提高自身服務質量來爭取業務；高級市場型財務共享模式，服務中心走向市場化，需要保持市場競爭力，保證服務質量與信息安全的同時采用成本效益原則采用市場定價方式實現盈利目標；獨立經營財務共享模式，服務中心作為一個獨立運營單位，更加成熟和市場化，不僅僅為內部單位提供服務，還面向外部客戶，通過良好的服務品質和產品，吸引客戶，賺取利潤、自負盈虧。

（二）共享模式的選擇

共享模式的選擇，取決于集團財務戰略的定位、企業的生命周期、企業資源配置能力等諸多因素。紹興公用建立財務共享服務中心的目標之一是實現財務規模經濟，成本因素為主。故將中心定位為基本型財務共享模式。

建立財務共享服務中心是一個長期過程，初期的業務范圍以標準化程度高的基礎核算業務為主，業務融合成本低，對財務服務人員的素質要求也較低。當財務共享服務中心發展到一定階段后，可以調整優化其業務范圍，逐步將附加值更高的管理業務納入其中，如全面預算管理、稅務管理、風險管理等方面，實現從基本型模式向市場型，甚至是獨立經營模式轉型。紹興公用財務共享服務中心成立之初，將費用報銷、應付賬款管理、應收賬款管理、固定資產管理等會計核算業務、資金支付業務和財務報表管理這三大內容納入服務范圍，根據業務性質設立資金結算組、會計核算組、總賬報表組和共享管理組四個組別。未來可以探索向市場型財務共享模式發展。

三、財務共享服務中心的實施效果

財務共享服務的實施，提升了整個集團的財務管控能力和會計核算質量，具體來說，取得了六大成效：協助標準化定制業務單據，實現全業務電子報賬；實現了會計憑證端的自動生成；打造平臺建設實施方案的可復制性和可延伸性，國資系統內部的標桿企業可供借鑒推廣；積累了多系統部署和集成的實踐經驗；打通了部分業務系統數據通道，實現了部分數據互聯互通；銀企直聯上線，大幅提高支付效率和準確性。

總結整體實施效果：一是顯著降低了集團財務運作成本，財務集中后，資金支付和會計核算工作的規模效應顯現，集團整體財務隊伍精簡，財務共享服務運用成熟后，對重復性和標準化工作的用人標準可以適當降低，從人員質量和人員數量兩方面降低了人力資源成本；二是提高了工作效率和服務質量，業務標準化和流程化后，財會工作的運作效率顯著提高，隨著財務共享服務中心高效服務理念的深入，以及中心服務角色的定位，中心對下屬企業提供更加優質高效的服務；三是業財一體化不斷推進，線上報銷系統的實施，以及報銷、核算、支付系統打通了信息壁壘，業財融合更進一步。

四、建議與展望

在財務共享服務的建設過程中，財務中心創新了建設模式、應用了先進信息化技術?？偨Y實踐經驗：頂層設計是總綱，集團層面的戰略財務規劃在整個方案實施過程中起到了總領作用；領導重視是推力，財務共享服務建設不僅僅是財會人員的工作，更加需要業務部門的支持配合，領導的重視是建設發展的最大推動力；組織保障是關鍵，下屬企業需要成立項目組組長，推進項目實施工作；技術創新是動力，信息技術的發展是推動系統平臺數字化、智能化升級，實現集團數字化轉型的關鍵。

財務共享服務的實施是一個長期的、循序漸漸的過程，隨著實施的深入，財務共享服務中心的工作職能、工作流程、人員配置等均會不斷優化改進。紹興公用目前還處于實施的初級階段，財務職能將慢慢由財務集中向業財標準化，再向數字化共享發展轉變，服務理念更加深入。隨著電子發票和電子檔案的推廣實施，無紙化辦公成為必然趨勢，財務共享服務和業財一體化發展將成為未來會計的發展方向。